“伟志文化”错在哪里？，本文主要内容关键词为：错在论文,志文论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从伟志困惑说起
二十世纪八十年代以来，文化管理登上了历史舞台。目前，西方企业倡导和重视提高员工的工作生活质量、提高员工的主人翁意识、创造支持性的工作环境、开发员工的创造性、建立学习型组织等，都是这一趋势的典型表现。
在我国，企业文化建设也引起了越来越多的企业领导者的重视和实践，但同时，也出现了许多困惑与难题。陕西伟志公司的企业文化建设就突出地反映了这一曲折的历程。我们研究发现，伟志公司在企业文化建设过程中出现的许多问题都源于高层管理者对企业文化的误解与偏见，这在我国企业发展中可能具有一定的普遍性，因此，很值得探索与研究。
境界越高，效果越差？
陕西汉中伟志西服厂从1987年建厂以来，至今早已成为销售收入近3亿元、利税2千多万元的当地私企利税第一大户。裁缝出身的向炳伟，在创业之初就将企业文化作为建立长寿公司的精神支柱而不懈地追求和探索。十多年来，伟志公司的企业文化建设大致经历了三个阶段，它是伴着给企业带来生机与活力和不断产生难题与困惑走过来的。
朴素的情感关爱阶段
向炳伟在创业之初就开始分析许多企业职工工作积极性不高的原因，他认为这是因为员工缺少对未来的希冀，缺少一份关爱、信仰和精神。应该说，当时向炳伟的分析非常准确，既与以人为中心的现代企业管理一致，也符合民情和当时企业的实际。他提出了“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”的企业精神。
这一时期的伟志职工大都来自陕西汉中，思想比较朴实，出来打工更多的是出于对经济利益的追求，很难奢望在工作中去满足归属、爱与尊重的需要。在很多企业主看来，他们应该属于典型的“经济人”范畴，但向炳伟并没有采取“胡萝卜加大棒”的管理模式，而是把他们作为“社会人”来对待，重视同时满足职工并不高的物质期望和关爱需求。这使员工对企业产生了一种强烈的归属感，也大大提高了员工的工作热情、活力以及对未来的新的期望与信心，增强了企业的凝聚力。管理是协调个人和集体的努力来达到群体目标的过程，职工既满意又受到激励便是管理成功的关键。向炳伟一开始就做到了这一点。
但我们也应看到，向炳伟领导的企业文化建设虽然取得了阶段性的成功，但同时也具有很大的局限性，为企业文化的进一步建设和公司的长远发展埋下了隐患。
一是对企业文化的理解非常狭隘和片面，倡导的企业精神（“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”）主要属于一种道德理念，不具有企业特色与服装行业的特色。
二是伟志的企业文化没有蕴含共同的理念和愿景，伟志精神中还未能形成一个明确的发展宗旨和动态的企业目标，员工与企业也没有形成牢固的核心价值观，企业也就缺乏目标提升动力与感召力。
三是文化建设的后续动力不足，向炳伟虽然对他所倡导的企业文化情有独钟，但管理层意见并不一致。企业文化到底是一种盈利的手段，还是企业所追求的目标，这一非常关键的问题没有得到解决。
四是向炳伟的家长式管理模式，造成在文化建设中与下属沟通严重不足。
五是企业文化建设的基础并不坚实，企业内部管理制度还很不健全。从企业文化的发展来讲，制度化总是企业文化的前奏，在一个管理制度很不健全的企业，企业文化建设很难真正获得长期的成功。
企业理念的觉醒阶段
随着时间的推移，伟志职工的工作热情逐渐减弱。在向炳伟看来，这是由于在前期的企业文化建设中没有形成一种共同的价值观和共同的愿景。
向炳伟通过深思，将自己的人生精华和伟志几年来成功的经验浓缩成四个字：“善、诚、智、勤”。从此伟志有了自己清晰的企业理念。源于这一理念，伟志公司将企业文化的核心定位在“爱国、爱家、爱他人”上。
在这一阶段，伟志公司建设企业文化的主要途径是：评选最佳孝子，评选贯彻企业文化的标兵公司，照章纳税，顾客满意战略，加强对管理干部的教育培训等。向炳伟将推广企业文化当成自己最主要的工作来抓。
但这一时期伟志公司企业文化建设的实际效果并不如想象的那样理想，甚至评选出来的贯彻企业文化的标兵分公司出现了连年亏损。是企业文化做虚了，还是经营方法有误？伟志的干部们开始对自己的企业文化产生疑问。为了澄清认识，在一次会议上，向炳伟给全体中层以上干部出了一道选择题：办伟志公司的中心目标是建立优秀的企业文化，还是追求获得最大的盈利？干部中两种观点的支持者都有。
我们认为，伟志公司这一时期企业文化建设的问题主要有以下两方面原因：
首先，向炳伟所提出的文化理念局限于社会道德和做人的准则这一范畴，仍未形成值得职工努力追求的共同愿景，不具有激励和约束力量，从而很难得到职工的认同。尤其管理层内部意见分歧突出，长期没有解决。
其次，在第一阶段能够起激励作用的感情因素随着职工心理契约与内在需求的变化，已转变为保健因素，而工作报酬的分配又没有起到应有的激励作用，职工的工作满意度必然逐步下降，对向炳伟着力宣扬的企业文化的热情也就逐步减弱。这一时期伟志公司的发展更多地依赖于顾客满意战略，而缺乏保持或继续提高员工的满意度和积极性、创造性的理念和有效措施。
试图融合企业文化与经营管理阶段
向炳伟非常清楚许多中层以上的干部对伟志集团企业文化的态度与自己有差异，于是他开始和执行总裁等几个主要干部沟通。不同的意见让他开始觉得，推广企业文化光靠热情还不够，不能让企业文化独立于企业经营之外，而应该在企业理念的指导下，把伟志的文化融入到企业生产经营中去，此外还要从企业管理制度上进行根本性改革。
这样，伟志公司明确提出了让企业文化服务于企业的经营管理，企业管理也必须受到企业文化的指导和制约。同时，向炳伟试行股份制改造以期突破老板与“打工仔”的地位关系。第三完善管理制度、规范员工行为。重新编制了《员工手册》，严格按制度对员工进行考核与规范；调整了报酬制度，让报酬与工作绩效挂钩，提高报酬分配的激励作用；以及实行“二六二末位淘汰制”。
但是结果，伟志公司这一阶段的文化建设和管理改革使员工满意度更大幅度地下降，企业文化与企业经营管理的初步融合并没有为企业管理的发展带来生机与活力。问题在哪儿？
例如，“二六二末位淘汰制”很不适合陕西人。管理是受民族文化影响的，民族文化的一个重要方面是“不确定性避免”。在日本文化中“不确定性避免”比较突出，所以企业的终生雇用制在日本普遍受到欢迎；而在美国文化中“不确定性避免”很弱，终身雇用制对美国人吸引力就不大。陕西人的不确定性避免愿望是比较高的，向炳伟试图通过有限的股份制改造突破老板与“打工仔”的地位关系，但同时20％的末位淘汰，显然会使相当一部分职工产生很强的危机感和不满意感。如此高比例的末位淘汰一方面不符合末位淘汰的原则，另一方面与公司早期所倡导的情感管理、人性化管理也格格不入，结果只能是员工的“打工仔”地位更加突出，主人翁感不断丧失，公司的管理模式越来越缺少吸引力和激励功能。
到1999年，企业文化的力量越来越弱，向炳伟甚至最终取消了企业文化部。
企业文化怎能只为“造人”？
伟志公司企业文化建设发展的历程之所以如此，与公司老总向炳伟的企业文化观有着密切的关系。从向炳伟为公司所设计的企业文化内涵可以看出，他把企业文化主要看作是一套做人的道德与行为规范，企业文化建设就是培育员工形成一种良好的道德品质，也就是所谓的“造人”。
然而，国际优秀企业文化的发展却表明，在企业文化的建设中，反映社会先进的道德要求是必要的，但也是远远不够的。企业文化建设决不是仅仅局限于“造人”。例如，惠普的核心价值观是：追求卓越的贡献和成就，相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。摩托罗拉的核心价值观是：“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务”；不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；尊重每位雇员的个性。
其实，企业文化有着丰富的内涵。美国施沃茨（Schwartz）和戴维斯（Davis）认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。它包括员工的行为模式与心智模式。
因此，对员工的尊重和培育是企业文化建设的一项重要任务。另一项重要任务是树立企业的核心价值观和企业精神，塑造企业未来和建立实现目标的行为模式。
在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促进的。而“造人”也不是主要局限于员工的道德品质培养。企业可以通过有效的甄选过程，选择那些认同本组织文化的人，而筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人。在企业文化建设中，如果一味地强调造人，强调员工的接受与服从，而看不到企业文化对企业组织行为的引导和员工对企业文化的创造作用，那最终必然会阻碍企业的健康发展。
极端的认识怎能不生混乱的操作？
伟志公司企业文化建设的种种误区，带来了认识上的混乱和操作上的失败。
一、把企业文化建设与企业的经营活动对立起来。办公司的中心目标是建立优秀的企业文化，还是追求获得最大的盈利？这道选择题集中反映了向炳伟片面的企业文化观。其实，一家企业如果把追求获得最大的盈利当成企业宗旨，那本身就是一种企业文化。研究发现，优秀的企业文化与企业的经营业绩存在密切的联系，这种联系有三个基本点：（1）目标导向。在企业文化力量雄厚的公司中，员工方向明确， 步调一致。（2）员工激励。 优秀的企业文化能在员工中营造出不寻常的工作积极性，因而它有助于企业经营业绩的增长。（3）保持创新。 优秀的企业文化符合企业组织结构和管理机制的需要，从而避免了对那些常见的窒息企业活力和改革的官僚们的依赖。
二、把培育企业文化仅仅看成是企业的目的或提高经营效果的手段。伟志公司的一些干部认为，“盈利才是企业追求的唯一目标，暴利才是企业迅速发展的最佳手段”。这种思想无疑是与向炳伟脑海中的文化理念相抵触的。在向炳伟看来，企业文化应该是目的而不是手段，否则必然是把企业文化做成一种浮光掠影、华而不实的所谓企业形象包装。其实，企业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一，把二者隔绝开来，或极端地强调一端，都只能损害企业文化的性质及其有效性。
三、企业把赢利看作企业文化建设的前提。伟志公司的部分干部认为，企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织，追求经济效益是它存在的前提。传统的企业概念确实认为企业是创造利润的机器或机构，与之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。但上世纪90年代以来，优秀企业的发展已经修改了这一道德契约，而将企业看成是价值的创造机构，即一家企业只有不断地为社会创造价值，为公众创造价值，它才能够不断的生存发展下去，才有自身存在的意义与价值。企业组织如果把它的经济性放在社会性之上，那它迟早会犯错误，国内早期的秦池、近期的南京冠生园就是典型的例子。不把眼光放在为公众和社会创造价值上、为顾客创造有价值的产品与服务上，必将是死路一条。
四、在企业文化建设过程中，员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。在伟志公司企业文化建设的过程中，在第一与第二阶段都是公司老板向炳伟事先设计好一些文化理念，然后设法贯彻推行下去，第三阶段的管理变革也只是按照极少数高层管理者的意见行事。总的说来，伟志公司采取的行动都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施（例如末尾淘汰制）也没有反映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果应是情理之中的事情。
五、把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来，这是伟志公司企业文化建设失败的一个重要原因。从西方企业文化的发展来讲，制度化是企业文化的前奏。从企业文化的内涵来讲，制度与行为规范是企业文化的重要内容之一。实践证明，在企业文化的建设中，需要制定一个计划加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范。伟志公司在第一和第二阶段，只重视企业文化建设，而忽视了制度建设，而在第三阶段，加强制度建设的同时，又忽视了企业文化的连续性和文化内涵的创新。