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摘要：近年来随着“一带一路”战略实施，基建工程与国际对接更密切。研究CM模式在我国大型工程项目中应用，对于促进我国工程承发包和工程项目管理走向国际化，提高工程建设经济效益具有重要的意义。本文将对某市大片区开发中，基于CM模式的大型复杂群体性项目建设分析，着重对在CM模式下大型复杂群体性项目如何组织策划进行研究。
关键词：CM模式 快速路径法 大型复杂群体性项目 工程建设组织策划
大型复杂群体性项目是指规划复杂、界面复杂，决策、计划和管理具有众多利益相关者，涉及巨额投资，受政治、经济、社会发展影响大，整个项目进展中缺乏成本、进度、收益和风险详细信息的对国民经济和社会发展产生巨大影响的项目。CM模式是Fast-Track-Construction Management的简称，也被称为快速路径法，它是由美国Charles B.Thomsen等人首先提出的，在国际上有广泛的应用。随着“一带一路”战略实施，基建工程与国际对接更密切。研究CM模式在我国大型复杂群体性工程项目中应用，对于促进我国工程承发包和工程项目管理走向国际化，提高工程建设经济效益具有重要的意义。其中项目的组织策划工作是项目管理的重中之重，是工程目标得以实现的基本前提。本文将通过对一典型的基于CM模式的大型复杂群体性项目建设分析，通过探讨如何解决CM模式及大型复杂群体性工程项目的复杂性所带来的新问题，浅析CM模式下大型复杂群体性项目如何进行组织策划。
一、问题描述和表达
（一）大型复杂群体性项目一般具有投资主体多元、地域分散、技术复杂、质量要求严格、沟通协调困难等特点，在管理过程中受到外界各种因素干扰，工期、质量、费用标准等得不到保障。如某市新城建设项目涵盖三个片区街坊支路、地下道路、桥梁、通道、市政供冷及管网、临时道路、临时排水及其他市政配套设施等，总投资额高（约60亿）。包含的单个项目体量小（大部分投资约2000万元）、项目数量多（约400多项）、项目位置分散、项目之间空间关系和专业种类复杂、建设标准高。同时项目与地块开发相互交织、相互制约，工程技术和统筹协调接口众多，施工组织、资源调配难度极大。带来了项目组织管理复杂、信息沟通复杂、与外部社会环境的互动复杂等新问题。
（二）、CM模式的定义： CM模式的核心是Fast-Track，在本项目中指在设计或前期审批工作尚未完成结束之前，当工程某些部分施工图已经完成，即先进行该工程的招标工作，从而使这部分工程提前实施，加快工程建设的整体进度，对于该项目实施很有必要。
但由于采用Fast-Track，业主将根据设计进度分别委托施工，这将使施工招标的工作量，承包合同的数量明显增加，也使合同管理工作变得复杂，组织协调工作也增加了一定难度。
（三）基于CM模式下大型复杂群体性项目组织策划的困难：大型复杂群体性项目的复杂性及CM模式的复杂性使该项目在工程的实施上面临很多困难，例如单个项目众多，工程类型多，技术统筹难度大；相邻项目之间的关系复杂，有不同的施工单位、设计单位甚至不同的业主单位，沟通协调难度大；业主所管理的同时实施的项目多，进度目标不同、所处实施环节不同导致管理难度加大。复杂性、变异性、动态性、不可预知性等复杂特征的出现等。为解决这些问题必须在项目组织策划上针对可能出现的问题加以解决。
二、解决方案的探讨
针对该项目上述特点，为解决项目进行中所遇到的问题，对比传统项目组织策划模式，从发包模式、项目管理模式、项目组织集成三方面进行探讨，采取措施，解决相关问题，保障项目顺利、快速进行。
（一）、对比传统CM发包模式，采用片区打包招标方式
本项目零散项目众多，具有Fast-Track的特点，采用传统CM模式零散发包会产生以下弊端：一是从工程实施角度，招标周期长（每个项目完成招标最快约2个月），难以满足地块开发运营进度及该片区总体开发建设的需要。二是从市场环境角度，单个项目投资额小，资质要求低，难以吸引优质施工企业参与投标；再加之招标次数多，存在较大的围标、串标、挂靠等廉政建设风险。三是从组织管理角度，同片区多个项目多个施工单位，难以做到整体统筹协调，有序推进；且紧张的临建场地无法满足众多施工单位的生产生活需求。四是从技术管理角度，面对建设强度大、地质环境复杂以及地下工程技术难度大等情况，难以全面做好技术和质量安全管控。面对本工程所涉及项目具有“小、多、散、杂、高”的特点，整体建设周期长，实施过程中不确定因素多、与周边开发建设环境交互性强，工程组织管理极为复杂。采用片区打包招标，项目集群管理的模式，可吸引综合实力强的建筑施工企业，利用其技术和管理优势，由其建立项目集群管理机构，负责片区项目群总体项目管理的组织、统筹和协调工作，确保了工程实施的有序可控。以保障在复杂的交叉作业环境下减小建设单位管理投入和降低工程管理风险，实现工程进度、质量、安全的预期目标，同时促进整体管理效率和水平的提高。
（二）对比传统业主管理模式，采用基于CM模式引进国际技术咨询及项目管理团队进行管理的模式
传统业主管理模式主要有平行管理模式、施工总承包模式、设计—施工联合体总承包管理模式。
平行管理模式是指业主将工程项目中各项任务经过分解、组合后分别发包给不同的单位，业主对各单位进行平行管理，其合同结构如下:
平行管理模式将项目按照职能和部位划分，工程各阶段依序衔接，有利于质量控制，可边设计边施工加快进度。但是对项目的组织和管理不利，业主的协调量相当大，对投资控制也不利。不适用于大型复杂群体性项目管理。
工程项目施工总承包模式是国内应用最广的工程管理模式。一般为业主委托一设计单位，在设计完成或接近完成时业主寻找一承包商，由承包商将项目分包给各不同专业分包商。这种模式可相对减少业主的协调工作。但是会产生工期较长、设计与施工相脱节、引起较多设计变更，增加施工成本，合同价难以确定等风险。同样对大型复杂群体性项目管理不适用。
设计—施工联合体总承包管理模式是业主将项目交由工程项目承包联合体实施。这种模式成本低，利润高，业主管理简单，协调量少，质量好。但是存在业主不能对工程全程控制，加大业主风险，合同总价难以确定，且对国内承包商而言条件苛刻，很难达到要求。
面对本项工程，若不能选择一种适合的项目管理模式很容易造成建设管理周期过长，投资施工等问题。基于CM模式引进国际技术咨询及项目管理团队，是本项目这个大型复杂群体性项目管理践行的一个组织创新。
（1）国际技术咨询及项目管理团队的定位。通过引进国际技术咨询单位及项目管理单位在业主方形成以片区项目组为核心的集成化决策机制。由项目组直接对接片区施工总承包单位及监理单位，形成贯穿于项目立项、设计、投资、进度、安全和质量全体系集成化的管理模式，加强项目对施工的总体统筹、协调和控制，强化监理专注于工地现场工程质量和安全的监督管理。
（2）国际技术咨询及项目管理团队的意义。国际技术咨询是研究和分析本项目中各项工程管理、技术接口、计划时序、设计统筹、品质要求等问题，为最高决策和指挥提供咨询和建议，总体项目管理的组织以这些工作任务为依据进行策划。项目管理团队全面参与原业主各部门的各项管理工作，协助业主项目组优化管理办法、明晰管理流程、完善管理制度，是项目组“手力的眼神，脑力的延长”，对各部门提供管理决策与咨询服务，帮助项目组对整个片区建设管理进行协调与督查，如进度、技术、采购等。
（三）组织集成体系的构建和保障措施
普通项目建设中业主、设计、工程承包商及监理单位各方主体目的不同，合作性不强。容易造成工程“碎片性”、“阶段分离”等弊端。本项目对组织集成体系设计和集成保障措施进行了深入研究。
（1）组织集成体系的构建。该项目在项目实施过程中以“依靠国际技术咨询、项目管理团队及施工总承包”为工程建设管理基本思路，实施“做强业主”策略，由原有业主各职能部门与国际技术咨询单位及项目管理公司共建项目部，通过探索与创新，努力形成咨询管理、业主片区项目组与施工总承包三位一体的工程建设管理模式，以达到控制项目投资和强化项目管理，推进工程建设的目的。
（2）组织集成实现的保障措施
1、引进专业人才及专业团队。参与本项目工程各个环节的单位与个人都是各个领域里的著名企业与专业人才，他们汇聚在一起，不仅碰撞出创新的思想火花，更为基于CM模式下的大型复杂群体性项目管理模式打下基础。
2、引入工程三维数字化技术（BIM），提升工程管理水平。本项目拟将BIM技术全方位融入到个工程建设之中，通过BIM技术提前处理项目规划设计阶段的“错漏碰缺”问题、提前开展项目实施的施工模拟，最大限度避免因前期设计的不完善而引起的工程实施阶段的管控风险和投资浪费。同时通过BIM技术应用实现工程建造和后期运维的数字化。
3、由专业项目管理团队牵头组织制定标准化制度体系，完善组织流程，合理化组织架构，通过标准化制度的建立，为组织集成提供制度保障。
4、注重项目文化建设，增进片区各参建方协作理念。本片区建设以国家战略为指导，以片区特色积极开展党建联建和各项劳动竞赛评比活动，鼓励沟通、重视效率，创造了积极拼搏、团结奋进的文化氛围。
三、解决效果
通过采用片区招标，大大减少了传统CM模式招标的时间与金钱投入。并且引进了综合实力强的建筑施工企业，使工程管理风险大大降低，工程进度、质量、安全的预期目标得以实现，同时促进整体管理效率和水平的提高。
通过基于CM模式引进国际技术咨询及项目管理团队。在采用Fast-Track大大加快了项目实施进度的同时，国际技术咨询及项目管理团队专业的总体部署与策划明晰了项目的目标与边界，极具前瞻性的完善的设计审查、工程接口管理及监理控制，奠定了一体化管理体系的基础。为本项目开展工程建设的实施策划、组织、协调和管理提供了重要支撑，大大提高了工程的品质。
项目集成化管理使项目各实施主体集合成为一个有机组织体，使各组织要素以最合理的结构形式结合在一起，是组织行为更加和谐有序，并取得整体最优，各方受益，功能倍增的效果。
四、小结
综上所述，片区打包招标、引进国际技术咨询及项目管理团队做强业主实现项目组织集成体系的构建，是本项目成功的完成了基于CM模式的大型复杂项目群建设的组织与策划并成功实施的关键。但CM模式下的大型复杂项目群建设仍有类似制定与CM模式相配套的工程建设法律法规、建立与国际惯例相统一CM建设标准、CM人才培养、建立CM资质管理与审批制度等问题需要我们继续探索。
参考文献：
〔1〕 参见何清华、罗岚著：《大型复杂工程项目群管理协同与组织集成》（第1版），科学出版社，2012年版。
〔2〕 参见朱轶：《CM模式在大型工程项目中的应用研究》， 2004年。
〔3〕 参见史翔：《CM模式在我国大型工程项目中应用浅析》，2004年。
论文作者:常海
论文发表刊物:《基层建设》2016年18期
论文发表时间:2016/11/29
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