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从民营企业的发展历程来看，我们通常可以把民营企业分为两大类：“一股独大民营企业”和“股份制民营企业”。“一股独大民营企业”的传统不是靠一整套规则来组织一个团队，而是靠人对人的直接从属关系来组织一个团队，于是可以说家族企业便成为“一股独大民营企业”的代名词。相反的是，“股份制民营企业”的传统则不是靠人对人的直接从属关系来组织一个团队，而是需要靠制定一整套规则来组织一个团队，它往往是靠开放股权的形式，即股权多元化来使“一股独大民营企业”变成“股份制民营企业”。因此可以说，“一股独大民营企业”是民营企业发展的初级阶段，而“股份制民营企业”则是民营企业发展的高级阶段。
鉴于此，笔者在这里主要来分析股份制民营企业董事会的几个阶段。
股份制民营企业的董事会可以分为三种结构：一元结构、二元结构和三元结构，这三种董事会结构分别代表股份制民营企业董事会的三个阶段：初级阶段——一元结构，发展阶段——二元结构和成熟阶段——三元结构。
一、民营企业董事会的初级阶段
民营企业董事会的初级阶段，即一元结构，是指董事会全部由创业者构成，这几个创业者的关系包括诸如同学之间的关系、同事之间的关系、邻居之间的关系、生意合作伙伴之间的关系等。西方文化中，创业股东之间可以过去没有或很少合作交往过，但在东方文化中，这基本上是不可能的。
从董事会管理角度而言，不管你企业创办了多少年，做得有多大，如果董事会成员只是创业者，那你只能算是“初级阶段”，只能算是刚刚起步，风险系数极大。
一元结构董事会的风险大在哪里呢？最根本的一条，是不可能选择正确的人做董事。创业者凑在一起创业的时候，一般是三种类型：一是资源互补型。你有政府资源，我有技术资源，他有资金引进资源；二是能力互补型。你善于营销，我善于研发，他适合精耕细作管生产质量；三是性格互补型。你热情奔放，善于和人交往，我精细严密，计算数字一点不烦，他爱好计算机，逻辑性强，办事严谨。请注意，这三种类型都是从管理企业干实事而不是从董事会管理角度来相互选择的，因此，一旦企业经过生存期活下来后，创业者角色应当面临转换。从管理者成为董事时，就会发现一个现实的尴尬：好的创业者，未必是好的管理者；好的管理者，未必是合适的董事。所以，当只有创业者的董事会开会决策时，就可能不是一群全部称职的董事在一起讨论问题，此时就会出现三种风险，一是“小冲大”：把管理层的具体事务拿到董事会上来讨论，经理和董事不分，小事和大事不分，管理和决策不分；二是“近冲远”：只顾眼前急事，短期发展，思路不开阔，问题看不长远，看不透；三是“经验冲科学”：习惯按公司初创时的一些成功经验来思考企业发展到一定规模面临的新问题，出现的新挑战，凭经验而不是凭科学决策。
这种初级阶段一元结构的董事会就会带来三种现象：一是“长不大的小老树”：所有创业者董事水平差不多，局限性也差不多，企业发展停滞不前，企业规模老是这么点大；二是“一分为二”：部分创业董事看到了问题，想改，另外部分董事则没看到危害性，不想改，如果处理得不好，就会分家，一分为二，甚至再分二为四；三是“关门大吉”：市场变了，环境变了，想当长不大的小老树也活不下去了，树倒猢狲散，各奔东西，关门大吉。
二、民营企业董事会的发展阶段
民营企业董事会的发展阶段，即二元结构，是指董事会由创业者和外部后来进入的代表资金或技术的新股东董事构成，包括外国投资者，风险投资公司，战略投资者等。二元结构董事会是企业发展到一定阶段的产物和标志之一。相对于初级阶段一元结构，发展阶段二元结构的最大优越性是可以选择正确的人做董事。股份制民营企业选择正确的人做董事，也就是选择正确的股东，新的股东包括以下八种类型：
第一类是海外风险投资公司。这类新股东非常理性和规范，问题主要在于他们派出的董事常常对国内情况了解不深，尤其在和土生土长的民营企业创业者对话时，存在天然的隔阂。
第二类是以中国政府资金为主体的国内风险投资公司。相对于传统的科技投资公司，这一类新型风险投资公司在运作上更接近于知识经济和国际惯例，同时又比海外风险投资基金更贴近中国企业家，但这类风险投资公司的问题在于他们所派出的董事大多是原政府官员，很少有在企业高层管理的经验。
第三类是国内各种形式的传统型产业投资公司，如信托投资公司、实业公司、控股公司等。相对于第二类国内风险投资公司，这些传统的产业投资公司更有实业投资管理经验，更易于民营企业通过他们的管理参与来提高企业管理水平，但这一类董事的主要问题可能是和风险投资公司相反，是对公司管理的过多介入，如派驻财务总监，参与日常经营预算的实施监控等，有的时候，这种过度的深度介入会使董事更多的有了经理的味道，从而导致管理冲突。
第四类是选择大客户作战略投资者。这样的选择主要是为了解客户和市场竞争，通过引入大客户资金来拥有稳定的市场份额。但这样的选择带来的副作用是丢失其他竞争性大客户的可能。
第五类是选择上游产业大供应商作为战略投资者。对于资源稀缺、原材料稀缺的行业，这样选择可以建立核心竞争力和优化产业价值链，从而带来更高的利润。而选择上游供应商进入董事会所带来的问题是利益的调整和分配，所以选择供应商做战略投资者要十分慎重。
第六类是选择国外同行业公司，即通常意义上的合资。中国的合资企业，十有八个失败，五年、八年后不是外方增资或收购变成独资公司或外方控股公司，就是中方回购或另起炉灶培育起内部高端或低端产品竞争者，真正能一直平稳友好的共同走下去的合资企业极少。
第七类是选择没有任何关系的有钱个人或公司，即“远离企业老生态圈”的资方作为战略投资者。这样的选择通常可以保持民营企业创业者对企业的高度控制力，但问题在于这种资金除了钱本身以外，又有多少“智慧”含量可以从其它方面帮助民营企业创业者呢？
第八类是选择管理咨询公司作为战略投资者，即引进“智”方。在“风险投资＋二板上市”的模式下，要求比较快的发展速度和良好业绩，如果企业本身现金流状况良好的话，尤其是行业经营风险巨大的高科技企业，那么通过选择引入管理咨询公司从而成批地引进有实践经验的管理顾问，同时引进知识管理传统的做法，就具有相当的核心优势和战略眼光，在这种类型下，选择正确的人就是选择正确的管理咨询公司。
股份制民营企业在发展阶段有效地管理董事会，就是通过选择正确的战略投资者股东来选择正确的人进入董事会。以上几种类型引入的董事，又可以分为三类人：一是行业专家，这包括第三类、第四类、第五类、第六类；二是财务和资本运营专家，这包括第一类、第二类、第七类；三是管理专家，即指第八类。
三、民营企业董事会的成熟阶段
民营企业董事会的成熟阶段，即三元结构，是指在二元结构上，加上第三方董事后形成，这第三方董事同样也包括三种类型：
第一类是老员工通过“员工持股计划(ESOP)”以员工持股会代表的身份进入股东会并进入董事会。这种类型的第三方董事是代表“纯”经营管理层的，因而可以更好地贯彻公司董事会决策，起到员工凝聚力的作用。
第二类是职业经理人空降到公司担任主要或重要管理岗位后，因其管理岗位重要而作为管理层力量代表进入董事会。这种第三方董事带来了外部的先进理念，且作为管理者又可以在资本方和民营企业老创业者之间起到缓冲和沟通的作用。
第三类是引入外部独立董事，他们以纯粹独立的身份进入董事会。外部独立董事有八种类型：
一是经济学家，他们声望高，名气大，理论强，缺点是企业实务经验上有问题；二是大学教授，他们同样墨水多，桃李满天下，但是否经营过企业呢？三是同行业或相关行业大企业高层管理人员，他们了解情况，了解管理，这是比较好的一种类型；四是客户高层管理人员，他们同样了解行业，了解企业管理，问题是有些决策有利益相关的可能性；五是行业协会人员，他们能够在行业动向，技术走向上洞悉未来；六是金融证券财务从业人员，他们了解资产管理、财务准则、资本运营等有关知识；七是法律人员，他们熟悉法律事务；八是管理咨询顾问，他们深谙管理真谛。
股份制民营企业成熟阶段三元结构的董事会，尤其以外部独立董事为优，这种三元结构，已经接近上市公司的法人治理结构和董事会治理结构，因而和二元结构相比，更为成熟，也更有利于企业发展。