电信产业价值创新策略研究——基于产业链整合的视角，本文主要内容关键词为：产业链论文,视角论文,策略论文,价值论文,电信论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户，固定电话和手机普及率分别超过30％和35％，全国通信业务收入已经超过7000亿元人民币，电信业已成为国民经济的基础性、支柱性和先导性产业，为经济社会发展和信息化建设做出了重要贡献。如今，我国已经是名副其实的电信大国，无论用户数量还是收入，均遥遥领先于世界同行。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。随着我国电信业的开放，国际竞争的压力会越来越大，我国电信产业链上的所有企业都将直接面对跨国公司的激烈竞争，所以如何更快更好地提升中国电信产业的整体价值创造能力是摆在企业和学术界面前刻不容缓、亟待解决的问题。
信息通信产业是庞大复杂的产业生态系统。电信产业价值创新通常表现为由众多不同创新活动组成的庞大链条，在这个链条中，单个电信企业不可能独立完成所有的创新。因此，进行产业链整合，实现合作、协同创新是必然选择。本文的产业链整合不是狭义的合并，而是广义的一体化。只要是产业链上的企业能够直接或间接控制链上其他企业的决策，使之产生期望的协作行为，就视为产生了某种程度的整合，合并是产业链整合中最极端的形式[1]。一般认为，产业链的整合可以通过增强知识和资源共享，协调分工，减少交易成本或者组织成本，获得报酬递增效应[2]。
目前对产业链整合的研究方面，Feng Li & Jason Whalley结合实例说明了新经济下电信产业价值链的整合[3]，芮明杰和刘明宇认为，产业链整合的实质是知识整合。刘慧波、黄祖辉以循环经济为视角，对企业产业链整合中创造协同效应的机制进行了实证分析[4]。卜庆军等从生物共生理论角度重新定义了产业链，并结合实际总结了几种产业链整合模式[5]。骆品亮、王婷以FMC业务为例，归纳分析了3G背景下电信产业链的三种整合模式[6]。刘明宇、翁瑾从知识整合的视角，分析了产业链的分工结构及其知识整合路径[7]。李敏、李涛以全球产业链整合为视角，探讨了中国制造企业价值增值路线[8]。高闯、关鑫从商业模式创新的视角，提出了产业价值链整合的五种类型[9]。
综观当前的研究，产业链整合还是一个较新的研究课题，目前缺乏从产业层次视角对电信产业链进行深入整体认识，更谈不上从理论视角探讨我国电信产业链整体竞争力提升的策略。因此，寻找电信产业链整合的有效模式，并探寻其成功实施的条件，既具有理论意义，又具有重要的现实意义。基于上述原因，本文试图运用产业链整合理论对我国电信产业价值创新进行分析，进而提出一个电信产业价值创新的基本分析框架。
二、基于电信产业链整合的价值创新：内涵及其发展趋势
本文关注的对象是电信产业价值创新。电信产业是以现代电子信息技术为基础，以电信运营商为核心，包括网络设备提供商、系统集成提供商、终端设备提供商、内容及服务提供商、软件开发商等众多企业或机构组成，为社会提供电信服务的组织群落。电信产业内部的不同企业承担不同的价值创造职能，产业上下游多个企业共同向最终消费者提供服务(产品)时形成分工合作关系或网络。
基于电信产业链整合的价值创新，其实质是指通过对电信产品进行模块化设计、制造和交易的基础上，对电信产业的各项业务进行高度专业化分工和合作，实现产业内的系统整合，使整个电信产业链获得较大的价值增值，提升整个的产业价值创造能力和竞争力。研究基于产业链整合的价值创新的现实意义，就在于挑战传统以“竞争为主的经济学”的思维定式[10]，探索从单个企业价值增长到产业价值网络创新系统的改变。传统的竞争优势理论中企业将自己视为一个功能完备的封闭实体，相互间进行你死我活的对抗。这点在波特的竞争优势理论中表现得淋漓尽致，在他的五力模型中，供应商和购买者都是竞争对手，产业中各企业为了最大地占有价值总要进行对抗性竞争。然而，竞争的全球化、个性化多样化和快速变化的需求以及模块化生产方式使得价值创造的方式得以改变。在当今经济条件下，任何单个企业的能力和资源相对于有效地实现市场机遇而言，都显得中分有限，产业中企业间必须建立关系复杂而又紧密的模块分工网络，形成竞争与合作并存的产业价值链，即通过模块化分工与合作来实现共赢。在模块化时代，成功企业关注的中心首先应该是基于整个产业网络的价值创造系统，而不是企业本身。企业的战略管理关键任务是，合理安排产业链中各企业的角色、地位和作用，它们之间的相互关系，并且激励产业链中的各个角色去联合创造价值。
具体而言，在电信产业价值创新过程中，产业中所有参与者都应参与到价值创造活动中来，通过对电信产业模块分解，并借助运营商网络这一平台，形成一个具有协同效应的整体模块化价值创造系统，达到电信产业价值创新与发展的目的。随着3G时代来临，竞争已由原来运营商个体间的竞争演变为基于产业价值链整体竞争的复杂竞争态势，此时的竞争，首先是电信产业价值链之间的竞争，这决定了某个产业链整体获得的价值，此时协调产业价值链成员间的关系，创造一种良性的、正反馈机制至关重要。其次才是电信产业链价值在各环节间的分配，位置和力量对比成为分配的关键。
当前，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信产业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面，同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。由于价值创新机会越来越多，因而价值创新系统中的价值变得更加密集，这种趋势要求对电信企业对产出重新定位或重新创造，与其他模块供应商或模块生产网络结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。此外，随着电信技术向信息技术的转变，技术融合的背景下促生业务融合，其他行业信息化的开展，与电信业呈现越来越多的交叉领域，其他行业也可视作电信产业链的组成部分。二是在电信产业模块价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定性，必然要求以顾客和应用方式为中心对电信产业进行模块化分解，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为产业价值竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合(FMC)的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同模块生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。
三、产业链整合视角下的电信产业价值创新策略
按照由低到高的层次，电信产业价值创新可分为三个层面(见图1)：
图1 基于产业链整合的电信产业价值创新的三个层次
1.产品层次的价值创新包括电信产品模块化创新和服务模块化创新
(1)电信产品模块化创新的内容包括：产品设计标准制定、产品和服务设计开发、营销、品牌等诸多方面。其目的是运用模块化思路进行产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。电信产品模块化分解与创新保证了各个模块可以在时间和空间上进行独立、并行的创新，节约了创新时间，同时各个模块之间还可以进行集成，满足电信客户个性化和多样化需求实现产业价值增值。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：A.以全新技术开拓全新市场。B.对现有市场提供新的产品组合，如为用户提供多种不同业务的“套餐”。C.利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。D.改善现有产品性能。E.改善附加产品。尽管电信产品具有无形性特点，但通过改善其产品的有形展示，如通过对顾客直接接触要素(营业场所、服务态度、形象宣传、办理业务与交费方式等)的改善，显著提高产品的顾客感知价值。
在进行电信产品模块化创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。标准的竞争决定企业以至行业的兴衰，形成赢家通吃的局面(Hill，1997)。标准之争是不同技术轨道之间为获得主导权的竞争(Suarez，2004)。一个企业可以通过控制技术体系的标准而主导整个体系和产业链(Morris ＆ Ferguson，1993)。虽然拥有世界第一大移动通信市场，我国移动通信业却一直处于欧美的技术垄断之下。自移动通信开展的10多年间，我国共向外国支付了近百亿美元的技术和专利费用，并使得国内市场成为国外跨国公司巨额垄断利润的源泉。在第二代移动通信市场中，我国制造商已可以提供成本远低于跨国公司的成熟商用产品，但我国GSM市场仍然每年为跨国公司贡献超过200亿元的销售额，而中国制造商总的市场份额不足4％[11]，在自主品牌建立、产品标准制定和各电信产品模块之间整合、监管方面，电信运营商负有不可推卸的职责。二是要细分并紧密联系客户需求。为此，以电信运营商为核心，进行电信产业内部整合甚至与其他行业有机结合，实现资源共享与协调发展，就是必然的选择。
(2)服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：A.推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。B.建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。C.提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.电信企业层次的价值模块化再造，包括业务及管理的模块化分解及其功能梳理
(1)电信业务模块的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务模块再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
(2)管理模块化再造的目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速响应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。其他职能模块如企业发展、计划财务、人力资源等，为前后端所共享，支撑服务前后端，在制定企业发展的总体目标规划、有效利用资金、全面预算管理、人才队伍建设等方面为企业可持续发展创造良好的运营环境，使企业发展成为整体效能最优的“整合型组织”。
3.电信产业层次的价值创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。日益个性化、多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可将企业协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现电信产业价值创新。
(1)价值模块的外包策略。外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。以电信运营商为例，电信企业开展业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。国外电信企业业务外包开展时间早、涉及面广，国内电信企业业务外包刚刚起步。业务外包主要是将前后台业务进行外包，如营销渠道、网络代维业务、增值业务等外包；管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等[12]。一般认为，将价值模块的非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。但外包也有一定风险，如降低服务质量、泄露商业机密、品牌受损等。因此，做好风险预测，建立风险防范体系在业务外包中显得尤为重要。在实际运用过程中重点要抓好外包战略制定、业务流程分析、外包时机选择和控制机制建立等工作。
(2)构建价值创新网络联盟。随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商——电信运营商——用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群(设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商)、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。因此，如果电信企业之间联合能够创造出更大的价值，并且联盟具有现实的需求和可能性，那么电信企业间的战略联盟的建立也就具有强劲的动力。从西方发达国家的电信企业发展经验来看，战略联盟能够起到这样的作用。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态：
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：A.与设备系统集成及软件提供商联盟。如中国电信与联想、因特尔、港湾网络、友讯电子等大型计算机制造商和大型通讯设备制造公司确立的伙伴关系以及中国联通与美国高通公司建立方面的联盟、与微软公司在移动数据领域建立的伙伴关系。B.与终端设备提供商联盟。与终端设备提供商合作最成功的例子就是日本的I-MODE模式。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。例如，联通与斯达康建立战略联盟，共同进行市场调查研究，并抛出大额手机订单，然后以预付费的方式将手机与业务捆绑进行销售。既打消了厂家对市场需求的疑虑，又促进了用户的迅速增加。C.与内容/服务提供商的联盟。内容提供商方面的例子有中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通在信”等。服务提供商方面的例子有网通与长城宽带的合作向客户提供互联网服务等。
二是与竞争者的联盟。包括：A.与运营商之间的联盟。如中国联通与韩国电讯利用电信业务经营牌照及电信网络资源进行合作。除此之外，合作形式还包括：恶意消费者名单共享，管线资源共享，网络间的互联互通，利用对手的网络优势开拓自身的业务，各自营业网点代理对方业务，在新业务推广过程中，共同举办电信业务宣传活动，加快市场培育进程互相捆绑对方的业务，建立合资企业共同研发等多种形式。B.与潜在竞争者的合作。如随着IPTV技术兴起，为电信运营商和有线网络运营商创造了新的赢利增长点，业务的顺利实现，有赖于电信运营商与有线网络运营商密切合作。此外，新兴固定运营商可以考虑与广电、电力等拥有网络资源的实体采取合资、租赁、购买等形式进行合作，为实现新业务提供网路平台。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的。另一方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：A.与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。B.与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意的是，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手[13]。
四、结论
由于技术和市场变化的日益复杂，电信产业价值创新模式也因此发生了转变，研究基于产业链整合的价值创新机制，使我们可以从新经济内生性经济增长的角度，探讨产业价值创新的本质和策略。本文正是对产业链整合理论、价值创新理论和模块化理论在电信业应用的一次尝试。
本文首先界定了基于电信产业链整合的价值创新内涵，指出其实质是指通过对电信产品进行模块化设计、制造和交易的基础上，对电信产业的各项业务进行高度专业化分工和合作，实现产业内的系统整合，使整个电信产业链获得较大的价值增值，提升整个产业价值创造能力和竞争力。其次，分析了电信产业价值创新系统演变趋势。最后，分析了电信产业模块化价值创新策略，构造了电信产业价值创新的分析框架，指出按照由低到高的层次，电信产业价值创新可分为三个层面，即产品层次创新，企业层次创新和产业层次创新。产品层次的创新，包括电信产品模块化创新和服务模块化创新。企业层次的价值模块化再造，包括业务及管理的模块化分解及其功能梳理。产业层次的价值创新，即构建电信产业价值创新网络。
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