资源贫乏企业应对环境剧变的拼凑过程研究_组织环境论文

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       一、引言

       拼凑(bricolage)作为理论概念特指凑合着运用手边资源来把握新机遇(Desa & Basu，2013)或者解决新问题的即刻行为(Baker & Nelson，2005)，能较好地解释资源贫乏企业的行为(Baker & Nelson，2005)，常被用于研究新创企业的创新活动(Senyard et al.，2014)和成长(如Salimath & Jones，2011；Vanevenhoven et al.，2011)。尽管有少量研究提及，拼凑能够提升组织适应外界环境变化的能力(Senyard et al.，2014；Weick，1993)，是种有效的应对环境变化的方法(Baker & Nelson，2005；Johannisson & Olaison，2007)，但是运用拼凑来应对环境变化的研究却一直没有受到应有的重视。

       突然且意外的环境剧变可能限制企业从环境中继续获取客户和财务等资源(Calvo，1998；Wan & Yiu，2009)，降低组织绩效(Chakrabarti，2015)，甚至影响其生存(Su & Mao，2012)。对于中小企业而言，资源的相对匮乏不仅加剧了环境剧变带来的不利影响(Dias &

，2011)，也加大了寻求新资源的困难程度。这些企业为了快速应对环境剧变，拼凑成为首要选择(Baker & Nelson，2005；Johannisson & Olaison，2007)，例如通过重新组合已有资源(Baker et al.，2003；Garud & Karnoe，2003)、选择原本不被重用的资源(Desa & Basu，2013)等方式缓解环境剧变带来的不利影响，获得持续发展。

       企业积极的应对环境剧变是发现、把握和发展新机会的过程(Teece，2012)，尽管拼凑能够有效地推动该过程(Vanevenhoven et al.，2011)，但是各阶段的目的不同，其所需要的资源及其组合方式也明显不同(Teece，2007)，例如在发现新机会阶段，管理者的关注是一项重要资源(Johannisson & Olaison，2007)，而把握和发展新机会则需要财务和知识资源(Teece，2007)。此外不同资源发挥的效用也不同(Vanevenhoven et al.，2011)。因此，不针对应对过程和各类资源区分拼凑，而是笼统的将其看成一种应对方法，难以清楚认识拼凑在企业应对环境剧变中的具体作用。

       为了探究拼凑如何影响资源贫乏企业应对环境剧变，本文选取一家离岸软件外包公司Beta(匿名)作为研究对象。中国离岸IT外包行业在2003～2007年经历了黄金发展阶段，年平均增长率超过30％。然而到了2008年下半年，由于国际金融危机，整个行业订单萎缩，行业吸引力减弱，作为离岸IT外包非常重要的人才资源日益短缺。该行业由于外界环境剧变而面临资源匮乏，特别适合本文的研究情境。选择Beta公司主要考虑到它能够在资源极端匮乏和环境每况愈下的情况下，通过资源重新组合而成功应对环境剧变的特殊性和启发性，具体来说有以下两点。第一，Beta是中小型企业，资源相对贫乏。首先，体现在最重要的人力资源上，Beta一名高层领导带着重要团队出走，公司曾一度只剩下76人。其次，随着重要客户的流失，以及外界环境剧变导致新客户开拓困难，Beta的客户资源贫乏。第二，Beta通过运用手边已有资源，成功地应对了环境剧变，并于2014年恢复到200余人的规模，实现了组织转型。

       本文通过剖析Beta公司应对环境剧变的过程，归纳了资源贫乏的中小型企业运用已有资源发现、把握和发展机遇的3个阶段，每个阶段包含挑选资源和组合资源两种拼凑活动，但所选的资源以及组合方式各有不同。在发现和把握机遇这两个阶段，挑选资源在以往经验的基础上进行；而在发展机遇阶段，企业的挑选和组合资源活动建立在与战略匹配的基础上。据此，本研究提出了基于经验的拼凑和基于战略匹配的拼凑，在一定程度上回答了“拼凑究竟是如何发生的”这个一直未被很好解答的问题(Lennerfors & Rehn，2014)。

       二、文献回顾

       我们首先回顾应对环境剧变的措施，在此基础上明确拼凑在应对环境剧变研究中的适用性，然后重点回顾拼凑概念，以及拼凑在应对环境剧变中的重要作用。

       (一)应对环境剧变的研究

       已有研究从多个角度探讨了应对环境剧变的措施。从组织学习的角度来看，应对外界环境剧变的措施可以划分为探索和利用。探索活动包括个人或者组织的搜寻、试验和变化活动(Lavie et al.，2010)，例如开发新产品或服务、探索新的市场(Boyne & Meier，2009)和新客户(Smallbone et al.，2012)等；而利用则通过运用已有知识和能力提高生产率和效率(Lavie et al.，2010)，例如调整组织结构、更换最高管理层、退出艰难的市场、减员等(Boyne & Meier，2009)。从资源依赖的视角来看，应对环境剧变的措施可以分为桥接(bridging)和缓冲(buffering)。企业既可以通过加强自身的建设，改变内部结构，缓冲外界环境造成的影响；也可以通过桥接，加强与外部环境的联系，适应变化的环境(Bode et al.，2011；Su et al.，2014)。例如，为了稳定由外界环境引起的供应链断裂而造成的不确定性，企业既可以加强与当前客户的合作以稳定资源流(桥接)，也可以通过开拓新市场新客户来寻找新的资源来源(缓冲)(Bode et al.，2011)。然而，无论是探索和利用，还是缓冲和桥接，都是具体的应对措施。虽然已有研究探讨了影响组织选择不同应对措施的因素，如冗余资源(Chakrabarti，2015)、管理者解读(Neil & York，2012)等，但是并没有指出企业如何运用有限的资源开展具体的应对措施。

       即兴发挥和拼凑能够较好地解释企业在环境剧变时采取的行动(Conforto et al.，2016；e Cunha & da Cunha，2003；Johannisson & Olaison，2007)。即兴发挥指计划和行动同时进行的情况，是在毫无准备情况下的自发行为(Hadida et al.，2015)，因而只能依靠可获得的资源而非寻找最优资源来解决组织面临的突发问题(Zheng et al.，2011)，而这正是拼凑的核心内容(Leybourn，2006)，因此即兴发挥和拼凑常被一起讨论，甚至相互替换(Hadida et al.，2015)。早期研究将拼凑看成是即兴发挥的一个重要维度(e Cunha et al.，1999)，近期文献则认为它们是两个不同但又有关联的概念(Baker et al.，2003)。即兴发挥强调计划和执行同步进行，组织没有时间寻找外部资源，而只能利用已有资源解决问题，从这个角度看，即兴发挥往往引起拼凑行为(Baker et al.，2003)，但是拼凑也可能发生在有计划的情况下(Baker & Nelson，2005)。

       本研究认为拼凑比即兴发挥更适合用来解释资源贫乏企业应对环境剧变的行为。第一，即兴发挥是实时规划的行为，并非局限在资源贫乏企业，如Miner等人(2001)以年收入上百万美元和数十亿美元的两家企业为样本，探讨了企业的即兴学习。而拼凑则特别强调“手边资源”、“凑合”，突出了资源限制(Baker et al.，2003；Baker & Nelson，2005；Duymedjian et al.，2010；Garud & Karnoe，2003)。因此，拼凑更适合研究资源贫乏企业应对环境剧变。第二，组织应对环境剧变的行为受管理者认知的影响(Nadkarni & Barr，2008)。因此，当外界环境变化后，管理者并非毫无计划性，至少会有一个简单的设计或规划(Baker & Nelson，2005)。尤其是当变化后的环境达到新的均衡时，企业适应新环境开展的组织转型更是管理者深思熟虑的结果(Nadkarni & Barr，2008)。因此，企业运用手边资源应对环境剧变的转型并非都是即兴行为，也可能是有计划的行动。就本文案例而言，资源贫乏的Beta在经历环境剧变后，通过运用已有资源确定了新战略，并依据新战略的需求采取相应的措施实现转型。结合上述针对拼凑和即兴发挥的比较，我们认为拼凑能更好地解读Beta应对环境剧变的行为。

       (二)拼凑

       拼凑这一概念最早源于Lévi-Strauss的人类学研究，核心是“利用手边一切资源做事”(Lévi-Strauss，1966)，目前已应用在多个研究领域，如认知科学、创业创新、信息技术、组织理论等(Duymedjian & Rüling，2010)。尽管Lévi-Strauss对比了大量的事例来说明拼凑这一概念，但并没有给拼凑一个清晰明确的定义。Lévi-Strauss对拼凑的描述有3个重要维度：资源清单、拼凑方式以及拼凑结果(Duymedjian & Rüling，2010)。资源清单是拼凑者可以动用的资源；拼凑方式指对资源的组装活动，包括组装、排列组合、资源替换；拼凑结果是资源清单的新排列组合，但资源清单中的资源本身并没有发生变化(Duymedjian & Rüling，2010)。换言之，拼凑的过程是，通过对原有的资源清单，重新组装和排列，达到新的资源组合。

       近年来，拼凑的内涵不断得到丰富，专指拼凑者(组织或个人)“利用已有的一切资源来完成面临的任务”(Weick，1993)，体现了临时应对意外状况和机会的行为模式(Vanevenhoven et al.，2011)。在组织管理领域，使用最广泛的定义来自Baker和Nelson(2005)，他们针对资源贫乏的创业企业，进一步细化了拼凑的概念——“凑合着组合手边资源以应对新问题或者新机会的即刻行为”(333页)。这个定义强调3个维度：凑合着用，这里的“凑合”并非意味着“有明显缺陷的解决方案”(Baker & Nelson，2005)，而是体现了组织积极克服资源限制和应对新问题的态度；手边资源，指能够免费获得或者以较低成本获得的资源；为新目标进行资源组合，如重新组合资源和旧资源的新用途等(Baker，2007；Baker & Nelson，2005)。这3个维度涉及了拼凑的对象(手边资源)、方式(重新组合)以及目的(新目标)。

       拼凑对象涉及很广，包括财务资源、工具、原材料等物理资源(Baker，2007)，也包括知识资源(Garud & Karnoe，2003)、人力资源、技能资源、社会资源(Baker & Nelson，2005；Duymedjian & Rüling，2010)，甚至组织形式(Perkmann & Spicer，2014)、组织惯例和观念(Campbell，1997)等无形资源。Baker等人(2003)将凑合着运用已有网络联系的活动定义为网络拼凑(network bricolage)。Vanevenhoven等人(2011)在此基础上，根据资源来源，将拼凑划分为内部和外部拼凑，内部资源包括行为者个人特征，例如背景、生活和工作经验、职业证书等，而外部资源指行为者自身以外的环境，如机器、财务资源、材料、产品等。

       尽管已有研究识别了多种拼凑方式，例如重新组合已有资源(Garud & Karnoe，2003)、重新使用闲散资源(Baker & Nelson，2005)、选择(Perkmann & Spicer，2014)等，但这些拼凑方式与拼凑对象相对割裂，而不同资源之间的组合会产生不同的效果，例如将网络资源组合起来，有利于企业发现新的市场机会(Johannisson & Olaison，2007)，而组合技术和知识资源则有助于推动技术创新(Garud & Karnoe，2003)。此外，正确理解拼凑还需要考虑拼凑的目的(Di Domenico et al.，2010)，即需要将拼凑的对象、方式和目的结合起来。

       (三)拼凑在应对环境剧变中的作用

       环境剧变极大减少了企业获取资源的渠道(Calvo，1998)，企业面临财务和市场资源的限制(Chakrabarti，2015)。资源丰富的企业通过并购进入新的市场(Wan & Yiu，2009)或者加大研发投入开发新产品或者新服务(Boyne & Meier，2009)等方式，获取新的市场资源。而对于资源贫乏企业，只能通过重新组合已有资源来缓解环境剧变带来的资源限制(Baker & Nelson，2005)，例如运用网络拼凑(Baker et al.，2003)或者外部拼凑(Vanevenhoven et al.，2011)，如领导者社会资本(Baker et al.，2003；Johannisson & Olaison，2007)、客户(Su et al.，2014)、供应商和战略联盟伙伴，来获得新的市场机遇(Lennerfors & Rehn，2014)；或者重新组合资源基础，如通过裁员、取消难做的产品线、退出绩效不好的市场(Smallbone et al.，2012)，以优化资源序列(Duymedjian & Rüling，2010)，提高企业内部效率，缓解外部资源限制(Desa & Basu，2013)。

       企业应对突然的环境剧变是种应急的创新活动(Johannisson & Olaison，2007)。创业创新(Entrepreneurship)是产生、评估和利用市场机会的过程(Shane & Venkatranman，2000；Shane，2012；Vanevenhoven et al.，2011)，企业应对环境变化的转型也同样经历新市场机遇的发现、把握和发展阶段(Teece，2007；Teece，2012)。对于资源贫乏企业而言，没有充足的时间和资源搜索和构建新的、昂贵的最优资源，拼凑是一个很好的选择，能够成功推动新机遇从产生到发展再到利用(Vanevenhoven et al.，2011)。尽管内部和外部拼凑都有助于这个过程，并不是所有可获取的资源都起着同样重要的作用，各阶段应该选择合适的资源(Vanevenhoven et al.，2011)。

       虽然已有文献从拼凑对象(如内部和外部拼凑)和拼凑方式(整合、重新使用、优先排序)细化了拼凑概念，而且越来越多的文献强调拼凑是一个资源管理的过程(Duymedjian & Rüling，2010；Senyard et al.，2014；Salimath & Jones，2011)，但很少有文献揭示资源究竟是怎样被组合的(Lennerfors & Rehn，2014)，而且在应对环境剧变的各阶段中，哪些资源更适合，哪种组合方式效果好(Lennerfors & Rehn，2014)，以及拼凑的动态性体现在哪些地方依然不清楚。因此，有必要进一步探究应对环境剧变各个阶段的拼凑对象和方式，清晰阐述拼凑如何影响资源贫乏企业应对环境剧变的过程。

       三、研究方法

       拼凑是个企业的实践过程。鉴于案例研究能够对实践现象有丰富细致的描述(Yin，1994)，而且特别适合回答本研究的“如何”问题，因此采用案例研究方法是恰当的。此外，目前绝大多数关于拼凑的研究均采用归纳式的、基于案例的研究方法(Senyard et al.，2014)，本研究采用单案例研究方法来构建过程模型。

       (一)案例背景

       Beta是一家中小型中外合资公司，其创始人曾是一家超大型跨国公司(美国)的中国区总经理。从成立开始，公司主要为欧美市场的软件企业提供软件开发服务，占业务总量的90％以上，主要集中在供应链管理系统、客户关系管理系统等方面。2008年，伴随着全球金融危机的爆发和蔓延，订单日渐减少，公司的一名管理者带着重要客户和重要团队的叛离更是雪上加霜，公司规模也由200余人一度缩减至76人，降幅近2/3。2008～2009年，Beta一直在做各种尝试，但不见起色。2010年初，新CEO上任，对组织结构进行了大幅调整，改变原来以项目团队为单元的扁平化结构(“原来公司所有的管理都是老板一手抓”，运营总监)，成立了事业部，各事业部经理开始利用自己的个人关系获取订单，同时董事局和领导层也积极为Beta介绍新客户。

       2012年，在经过长时间的探索后，Beta接到了一个关键订单——为国内企业一家大型家电企业TL公司(匿名)开发电子商务平台。借助前期的相关经验和外部专家的领域知识，该项目成功交付。此后，Beta明确了转型方向——做国内电子商务平台的解决方案提供商。在确定新战略后，Beta采取了一系列转型的举措。到2015年国内业务比重达50％，而且增长前景明朗(见图1)。

       (二)数据收集和分析策略

       我们的数据主要来源于对Beta管理层的深度访谈，辅以文档(如公司网站)以及实地观察。2014年11月和2015年5月，课题组进行了两次现场调研。访谈对象包括运营总监、3位部门经理(下文分别以Zhong、Cao和Li来表示)、技术总监、资深项目经理、人力资源经理等10人次，大部分访谈持续60分钟，最短30分钟，最长120分钟，访谈总时长为12个小时。我们首先从资深的运营总监开始访谈，随后请其根据我们的要求选择3位部门经理(主管一个事业部的中层管理者)，部门经理访谈结束后再请该经理根据我们的要求在其部门内部选择一两位项目经理。在数据分析和写作阶段，遇到重要问题没有访谈到，或者被访者之间关于某件事情的记忆有出入的情况下，我们通过发邮件或者电话等方式向被访者询问或者确认。

      

       图1 Beta公司2008～2014年的关键事件和过程

       根据Pettigrew(1990)的分析策略，第一步，我们首先整理访谈数据和二手资料，理清Beta的发展过程、背景，尤其是受金融危机影响后所做的探索以及关键时间点和关键事件。在此基础上，结合文献对Beta的应对过程进行阶段划分，识别各阶段出现的活动、事件以及所处的情境。第二步，我们重点关注各阶段所使用的所有资源，这里的资源是广义上的，包括知识、能力、社会关系等多个方面。第三步，我们重点关注每个阶段的动作，例如“组建”、“配合”和“提炼”等。在这个过程中，我们运用图表，将第二步的资源(拼凑对象)和第三步的动作(拼凑方式)组合起来，协助我们理解拼凑的过程。

       本研究在数据分析前并没有预设的假说或命题，在数据分析过程中，我们通过对数据、理论和已有文献进行比较，不断提炼研究发现。当然，正如所有由案例构建理论的研究一样，本文得到的并不是一个与现象完全匹配的理论，而是一个接近现象的能够在很大程度上解释现象的理论。

       四、研究发现

       借鉴Vanevenhoven等人(2011)的创业过程，我们将企业应对环境剧变的过程划分为3个阶段：发现机遇、把握机遇和发展机遇。其中，关键机遇(DeRond & Thietart，2007)的出现意味着发现机遇阶段结束，开始进入把握机遇阶段。关键机遇指对企业后续发展和战略选择非常重要的项目机会，它会影响企业的战略决策(DeRond & Thietart，2007)。而当企业确定了重点发展的关键机遇之后(关键决策)，进入到发展机遇阶段(Vanevenhoven et al.，2011)。

       Beta在应对环境剧变的过程中，动用了组织内外部资源。外部资源包括外部知识资源和网络资源，前者指能够为企业提供新知识的个人或者组织，例如客户的业务精英、合作公司的行业顾问等；后者指为企业提供新订单的组织或者个人，例如已合作客户、领导的朋友等。数据显示，内部资源主要指内部知识资源，如多年积累的知识和内部员工。这可能缘于IT外包是知识密集型行业(Su & Mao，2012)，知识是企业的竞争优势来源。根据IT外包行业的特点，我们又进一步将知识细化为内部领域知识、内部技术知识、外部领域知识和外部技术知识。

       数据显示，这3个阶段呈现出两种拼凑活动——挑选资源和组合资源。借鉴Perkmann和Spicer(2014)的定义，我们把挑选资源定义为企业强调、重点关注或者使用某一类资源的活动，或者企业对资源的重要性进行排序，重点运用相对重要的资源等。组合资源指运用多项挑选的资源一起完成某项任务。

       下面，我们分别从发现机遇、把握机遇和发展机遇介绍各阶段的拼凑对象和方式。

       (一)发现机遇

       关键机遇的出现影响企业未来的战略抉择(Sydow et al.，2009)。在关键机遇出现后，企业可能对它开展测试、评估和战略决策等一系列活动(Vanevenhoven et al.，2011)。面对环境剧变造成的绩效降低，企业的第一反应是寻找新客户和新订单(Lennerfors & Rehn，2014)。离岸软件外包企业则基于已有能力或经验扩展新市场(Su，2013)，或基于社会网络关系(管理者的个人关系、原有客户等)来寻找机遇(Su et al.，2014)，缓解环境带来的资源限制。Beta公司在关键机遇TL项目出现之前，一直处于发现机遇阶段(2008～2012年3月)，尝试通过已有能力扩展新市场，或者运用社会网络关系寻找机遇。

       挑选资源。在危机发生之后，Beta曾先后招聘了3个美国当地的销售，但都没有任何效果。2010年以后，Beta开始重点关注国内市场。Beta选择一些长期积累的成功项目，组织人员进行产品化，例如仓储管理解决方案，客户关系管理解决方案等产品。运营总监表示，“我们开发的所有产品都是基于国外[客户]系统做的”，例如，“我们有一款产品，是基于一家合作了四五年的国外上市公司的信息系统开发的，它里面销售预测的算法很先进，国内很难做到这块。我们接LN客户(匿名)，或者接其他的客户[订单]，按照这个模型，把往年的数据输入以后，我可以给你预测明年的销售量”。通过将先进的理念融入到软件产品中，帮助客户解决实际问题。

       新市场的前期开拓主要依靠企业的社会资源，如已有客户的推荐，董事和高层领导的关系，中层管理者的个人关系等。例如，从总经理兼职的公司获得关键机遇(TL项目)，从朋友、以往同事关系获得国内的一些小项目，从已有客户那里获得新业务等。运营总监和3位部门经理都强调，开拓国内市场，“基本还是靠一些关系，你没有关系，这个单子[订单]成功率还是蛮低的”(部门经理Cao)。但是依靠外部网络资源只能了解项目机会，能否获得并完成好该项目，还需要组合多项资源。

       组合资源。了解项目机会之后，往往需要组合公司内部多项资源才能获得项目。非常典型的一个例子就是Beta的关键项目——为TL搭建电子商务平台。2011年10月TL决定搭建电子商务网站，将天猫和自身网上商城的后台数据整合起来，以更好地开展2012年的“双十一”促销活动。最初，TL与PH公司(国际著名的咨询公司)合作，但是项目进展近半年后，PH认为项目风险太高，主动退出项目，并将具有电子商务经验的Beta介绍给TL。Beta曾于2007年为一家法国化妆品公司在中国和越南成功实施了电子商务平台，通过实施这个项目，Beta积累了电子商务行业的领域知识、了解了电子商务系统的核心模块，而且培养了一批了解和关注电商的员工，尤其负责该项目的项目经理成了电商领域的专家。只是由于该项目较小，没有延续性，才没有将这个项目进行产品化。

       当时，由熟悉电子商务的部门经理、资深项目经理、高端架构师组建的3人咨询团前往TL总部进行业务洽谈，双方就需求进行了深入沟通；随后，Beta公司领导前往TL进行商务会谈。前后不到一周的时间，双方签订了合约。虽然运营总监强调TL这个项目的获得是“偶然的，运气的”，但是如果Beta没有电子商务的经验和能力，也不可能获得这个机会。Beta通过将技术人员和了解电子商务的业务需求人员组合起来，准确把握了客户的需求点，获得了客户的认可，而高层领导的重视也在一定程度上加强了客户的合作意愿。

       事实上Beta通常以团队合作的形式拓展市场，“一个团队我们分成几种角色，第一种就是销售人员，销售人员主要理清各种各样的人的关系；有咨询能力的人，或者有项目把控能力的人，了解实际的需求，产生具体的方案；比如有的客户他是比较关注技术的，所以[团队]可能会有偏技术的人，然后大家相互配合，这样的做法[效果]会比较好一点”(部门经理Zhong)。

       在发现机遇阶段，Beta通过多种渠道开拓新市场，如挑选以往的成功经验研发产品，或者利用社会网络关系获知新机会(请见图2)。而当某个有前景的机会(如TL项目)出现后，企业根据相关项目经验(如法国化妆品公司的电子商务项目)，挑选和组合已有但没被重用的资源(如电子商务相关经验)以获取机会。因此，这些挑选和组合资源的活动并不是毫无根据的行为，而是基于原有相关经验。

      

       图2 发现机遇阶段的挑选和组合资源

       注：(1)灰色矩形框表示内部资源，白色矩形框表示外部资源；(2)箭头表示挑选资源，虚线表示组合资源。

       (二)把握机遇

       TL项目开始后，Beta进入把握机遇阶段，直到2013年8月Beta确定未来研究方向，把握机遇阶段才结束。企业只有很好地完成关键机遇之后，才有进一步发展(Sydow et al.，2009)。虽然关键机遇要求企业提供新的产品、过程或者服务(Teece，2007)，但其前期的知识和能力也有助于关键机遇的完成。数据显示，Beta主要挑选和组合前期积累的电子商务的领域知识和技术知识、长期的项目管理经验以及客户的业务知识，来把握关键机遇(请见图3)。

       挑选资源。TL的电子商务平台项目是当时Beta最大的国内项目，在整体进度落后半年的情况下，Beta为了按时保质完成该项目，根据项目的需求选择和配备具备相关经验的员工：由对业务熟悉的部门经理和TL的业务精英主导该项目的需求分析和设计，曾经做过类似电子商务平台的员工参与需求调研和设计，组建强大的业务分析团队；在技术方面，选派技术过硬的Java架构师，重点挑选参与过电子商务相关领域开发的员工进入项目团队，例如，仓储、物流、财务、客户关系管理等方面，同时配备TL的一名技术尖兵，确保TL后续能够理解平台的架构，能够自行操作平台。

       组建的团队成员既包括了Beta公司内部的知识资源，又融入了外部知识资源。组织内部最重要的积累来自之前提到的2007年帮助那家法国化妆品公司构建的电子商务平台。而关键用户参与信息系统开发(常驻开发现场的TL员工)能够提高项目的成功率和效率(Lynch & Gregor，2004)。TL的业务精英和技术专家、法国化妆品项目所积累的领域知识，以及多方面多类型的员工构成，保证了“我们既能把客户的这些需求，转化成我们设计，让客户能看得懂，我们自己也能去参照这个做相应的后续的开发”(项目经理Li)。因此，TL项目进展很快，“经过两个月的时间，我们把业务整理清楚之后，就进入开发阶段”(项目经理Li)，而之前合作的PH公司耗费了半年时间也没有理清楚业务需求。4个月后，平台成功上线，提高了TL在2012年“双十一”活动的发货效率，“原来要一周才能处理完成的订单，两天就完成全部发货”(项目经理Li)，发货速度比前1年提高了3倍。

       组合资源。整个项目前后有三十余人参与，包括用户界面设计人员、业务需求分析人员、后期开发测试人员，以及TL的业务专家和技术人员，电子商务平台也涉及仓储、物流、财务、前端接口等多方面业务。项目经理根据多年的项目管理经验，采取了以下措施，将内外领域知识和技术知识有效的组合起来：第一，经常召开正式和非正式的交流沟通会议，如通过每天的晨会和夕会、每周的例会把控项目风险和项目进度，举办不定期的分享会为不同领域的团队成员提供交流沟通的机会；第二，按照平台的业务需求将项目团队划分为多个模块，每个模块配置一个小组长负责，这些小组长统一向项目经理汇报工作进度；第三，团队所有成员集中在一个办公区域，有问题可以随时沟通，提高沟通效率；第四，业余时间开展一些户外活动，增进临时组建团队的信任。这些项目管理实践中常采用的举措提高了成员之间的沟通和交流效率，促进了客户和供应商之间的知识转移，使得内外知识、领域知识和技术知识有效的组合起来，实现项目成功(Lacity et al..2009)。

      

       图3 把握机遇阶段的挑选和组合资源

       注：本图中的各种图形含义与图2一致。

       (三)发展机遇

       自2013年8月开始，Beta进入发展机遇阶段。发展机遇阶段指企业决定将关键机遇所呈现出来的战略机会采纳为未来的战略和发展方向后，采取相应的措施巩固新战略的阶段。Beta在TL项目成功交付之后，企业的中高层管理者和接触市场的一线员工反复论证电子商务解决方案的可行性。2013年8月Beta确定将电子商务作为公司未来的重点市场，2015年初进一步清晰了自己的定位——为客户提供一体化电子商务解决方案，顺应蓬勃兴起的新一轮电子商务大潮。在发展机遇阶段，Beta同样采用挑选和组合资源两种拼凑方式，以巩固战略选择，实现战略转型(请见图4)。

       挑选资源。Beta公司重点挑选与电子商务平台有关的内外部知识资源和项目资源，例如挑选与电子商务相关项目进行产品研发，特别是TL项目。Beta在TL项目交付后，组织人员对该平台进行了二次开发，将其封装成成型的产品进行销售，并配备了公司仅有的两位架构师来持续不断地完善该产品。除了这个产品外，陆续根据其他项目，有针对性的封装了移动电子商务解决方案、商业智能(BI)解决方案、社区O2O(线上到线下)解决方案等产品，致力于为客户搭建一体化电子商务解决方案。

       Beta的业务量逐渐回升，2014年底，运营总监和部门经理都表示“项目太多了，忙不过来”。面临项目选择时，“大部分项目的机会都是跟这个(电子商务、互联网)有关的。就像如果不是这个方向的，可能有些就放弃掉”(部门经理Li)。中高层领导每周一次的项目评审会上关于电子商务方面的项目越来越多，国内业务基本上是电子商务方面的项目。由此可见，Beta已经由传统的离岸软件服务公司成功转型为面向国内电子商务的解决方案提供商。为了配合这种变化，Beta于2014年挑选既了解行业又懂技术的员工成立专门的售前团队；有意识的挑选对咨询和销售有潜质或者感兴趣的员工，重点进行专项培训；紧追移动互联的脚步，招聘基于移动设备的开发人员等。

       除了充分利用积累的内部知识和资源外，Beta的多名部门主管还强调利用外部知识资源，如战略合作伙伴的咨询顾问、行业专家，在与其合作中，重点学习他们的咨询能力、看问题的角度和高度，以及不同行业的领域知识。

       组合资源。企业将这些资源有机组合起来，能够发挥更大的效用，如组合外部网络资源和内部知识资源、组合内外部知识资源以及组合内部知识资源等。

       Beta将内部知识资源能力与外部网络资源有效结合起来，一方面，形成新的合作方式，如Beta将已经开发好的产品(如移动互联应用软件Apps)内嵌在大型战略合作伙伴的平台中，与其进行捆绑销售，利用这些公司丰富的客户资源，扩大销售量。另一方面，Beta凭借其在电商领域的成功经验和成型的解决方案产品，与战略联盟伙伴PH(大型国际咨询公司)一起优势互补，承接大型订单，其运营总监强调了这种合作的必要性，“大的订单一定是与这些咨询公司一起去做”。例如，Beta与PH公司组建一个团队一起接触客户，听取客户需求、提出解决方案、报价等，PH负责咨询、与客户建立关系，Beta负责提方案。而在与战略联盟的合作过程中，Beta接触到更多的客户，了解更多的市场需求，推动“软件产品化道路……因为一个东西要做成产品化，你必须有很多的案例，经过提炼，才能最后真正做成一个适合更多企业的产品”(项目经理Li)。

       Beta注重内部知识资源的组合。由于电子商务涉及多个领域，尤其是随着移动互联的快速发展，客户往往希望同时开发PC端和移动端的电子商务平台，因此常常需要多个部门联合行动才能拿下订单。例如，2014年Beta为郑州一家洗衣房部署电子商务系统，对方明确要求同时实施移动端和PC端各一套电子商务系统，Beta两个部门的技术和业务顾问互相配合，一起落实这个项目。

      

       图4 发展机遇阶段的挑选和组合资源

       注：本图中的各种图形含义与图2一致。

       Beta逐渐成为电子商务领域的咨询公司和解决方案提供商，因此日益重视员工的领域知识、咨询和销售能力。人力资源部门在常规技术培训外，还会定期组织专门针对有潜质或者感兴趣的员工进行领域知识培训、销售技巧培训，以及针对第二梯队人员进行多项能力的培训等。培训内容选自“原来做过的所有项目，实操的培训，不讲理论。比如我们做了一个客户，我们就会[以此为情境]介绍怎么去跟客户沟通。我们就会拿原来做成功的或者失败的项目，当时是个什么情况，我们怎么说的，后来我们觉得不能这么说，应该怎么说，把这个项目的实际情况拿出来。就是原来成功的项目负责人分享经验”(人力资源经理)。

       从上述Beta挑选和组合资源的实践中可以看出，发展机遇阶段的拼凑是企业有计划的活动，其目的是围绕新的战略定位——成为“电子商务整体解决方案提供商”而展开，为企业战略转型提供基础。例如，Beta有针对性的挑选电子商务方面的项目，积累电子商务的领域知识和项目经验；重点培养与电子商务有关的人才，不仅从内部解决企业面临的“行业顾问不好找”(运营总监)的人才困境，同时“培养第二梯队”的项目经理、咨询顾问和销售尖兵，为企业的长期发展做准备；研发电子商务相关的产品，打造PC端和移动端的一体化解决方案等等。

       Beta公司在发现机遇、把握机遇和发展机遇3个阶段充分利用手边资源，以及对这些资源进行多种形式的组合(请见图5)，帮助企业度过了金融危机以来的严峻考验，并成功实现了战略转型，获得了良好的发展。

       五、应对环境剧变的拼凑过程模型

       本研究发现，在发现机遇阶段，资源贫乏企业挑选成功的经验开拓新市场，或者组合以往被忽略的资源以获得新机会，以此扩大资源来源，缓解环境带来的资源限制；获得关键机遇后的把握机遇阶段，企业在原有经验的基础上，挑选与组合内外部资源(如知识资源)，推动关键机遇的后续发展；而在确定新战略后的发展机遇阶段，企业根据新战略挑选项目机会和业务类型、组合优势资源，实现战略转型。

       本研究显示，资源贫乏企业应对环境剧变的拼凑是个动态变化的过程。这主要体现在以下两个方面。第一，拼凑对象和拼凑方式的动态变化，如图5展示3个阶段挑选的资源不同，组合方式也不同。在资源方面，发现和发展机遇阶段的社会资本和内部知识显得非常重要，而把握机遇阶段主要运用内部知识资源。在资源组合方面，发现机遇阶段主要是内部知识资源之间的组合，把握机遇则更强调组合内外知识资源，发展机遇的资源组合发生在社会资本、外部知识和内部知识三者之间。

      

       图5 Beta公司应对环境剧变的拼凑过程

       注：(1)灰色矩形框表示内部资源，白色矩形框表示外部资源，椭圆框表示阶段；(2)实线指挑选的资源，虚线指资源之间的组合，其中------表示发现机遇阶段的组合资源；

表示把握机遇阶段的组合资源：………表示发展机遇阶段的组合资源：(3)本图综合了图2、图3和图4中的要素。

       第二，企业资源和能力的动态变化。首先，企业通过挑选和组合已有资源来发现和把握新机遇，由此获得了新的网络资源(新客户)，积累了由新机遇带来的新知识；其次，在发展机遇阶段，企业基于更新的资源基础，能够获得更多的客户，而与新客户的合作进一步丰富了企业的资源基础，提升企业能力(Levina & Ross，2003)。例如，Beta在TL项目之后，将该经验进行二次开发形成产品，并利用陆续承接的其他大型家电企业的电子商务平台项目的经验，进一步完善产品。在这个动态变化的过程中，企业不仅积累了新的知识，而且构建了新的能力。

       在此基础上，本文提出企业应对环境剧变的拼凑过程模型(图6)。模型展示了资源贫乏企业应对环境剧变的拼凑过程。进一步而言，我们识别出两类拼凑，基于经验的和基于战略匹配的，这两类在一定程度上展示了各阶段资源的挑选和组合是如何发生的。基于经验的拼凑发生在发现机遇和把握机遇阶段。这个阶段企业还停留在原有的成功经验中(Sydow et al.，2009)，根据原有经验寻找新机遇。企业所有的决策、活动和过程都刻画在企业的历史中，形成组织记忆(organizational memory，Miner et al.，2001)，而组织历史和组织记忆可能影响企业当前的行为和决策(Sydow et al.，2009)。一方面，企业对环境剧变的反应建立在其自身的发展历史之上(Koch，2008)，往往借鉴以往的成功经验来应对危机(Su et al.，2014)。例如，在发现机遇阶段，Beta根据长期积累的项目经验和领域知识开发相应的软件产品以拓展全新市场，就是在成功经验的基础上挑选更有竞争力的资源。

       另一方面，没有相应知识和经验储备，机遇就没有任何价值(Vanevenhoven et al.，2011)。原因有二：第一，机遇的发现和识别离不开已有的资源基础(Teece，2007)。资源贫乏企业在面临环境剧变时，往往利用外部网络资源获得新的机遇(Lennerfors & Rehn，2014)，且重点选择关系良好的客户扩展新机遇(Su et al.，2014)。第二，新机遇往往需要呈现新的产品、服务或者流程，这要求企业更新已有能力(Teece，2007)，然而资源贫乏企业在环境剧变情境下，并没有足够的资源和时间来构建新能力，只能依赖于已有的资源和经验。Beta利用法国公司的电子商务平台项目，熟悉了电商平台的核心模块，并据此配备多类型的员工；根据多年的项目管理经验，构建金字塔型团队结构等多种措施，提高项目团队成员之间的沟通效率和质量，促进知识转移。这些挑选和组合活动都是项目成功的因素之一(Lacity et al.，2009)。企业在多年项目管理经验的基础上，有针对性地挑选和组合已有资源，帮助企业获得和把握关键机遇。因此，本研究认为，发现机遇和把握机遇阶段的拼凑并不是凭空发生的，而是建立在组织以往经验的基础之上(Duymedjian & Rüling，2010)。

       基于战略匹配的拼凑发生在发展机遇阶段，这个阶段的拼凑行为需要匹配企业战略，推动新战略的实施，以实现战略转型，是有计划的拼凑。此时，企业已经确定了新的战略，而新战略预示着企业在服务的市场、客户和业务方面都发生了变化(Romanelli & Tushman，1994)，这就要求企业具备新的知识和能力。而资源贫乏企业没有足够的资源重新构建新的能力，必须通过调整和利用已有知识和其他资源以满足新的知识和能力需求(Vanevenhoven et al.，2011)。例如Beta在确定战略方向后，有针对性地挑选内部资源和组合内外资源，如重点培养销售人员和业务顾问；与外界网络资源合作捆绑电子商务产品；选择与电子商务有关的项目等等，这些举措有助于Beta为客户提供整套电子商务解决方案，实现战略转型。

      

       图6 资源贫乏企业应对环境剧变的拼凑过程模型

       注：虚线箭头非本文重点研究关系；*表示资源之间的组合。

       六、讨论

       (一)应对环境剧变的拼凑与新创企业的拼凑

       本文以离岸软件外包企业——Beta公司应对由环境剧变导致的资源限制的过程为研究情境，构建了资源贫乏企业应对环境剧变的拼凑过程模型。研究发现，应对环境剧变的拼凑资源主要集中在企业积累的知识和经验以及社会资本，如Beta挑选和组合技术知识和业务知识等内部知识和经验、客户和战略联盟等外部社会资本。这个结论与Johannisson和Olaison(2007)一致，作者指出，小企业通过社会拼凑，如加强与关键客户的联系，能够缓解应对由飓风造成的经营问题。这点与新创企业拼凑行为不同，新创企业的研究更强调创业者个人，如创业者的前期经验、知识、证书等(Vanevenhoven et al.，2011)，以及创业者的资源组合行为(如Baker & Nelson，2005)。这可能是因为新创企业刚成立，没有积累知识和经验，只能依靠创业者本人。

       已有研究指出，拼凑行为与企业本身的资源禀赋(Baker & Nelson，2005)和外界环境有关(Desa & Basu，2013)，因此不同企业会有不同的拼凑行为(Baker & Nelson，2005)。而本研究更进一步，发现企业在应对环境剧变的过程中，其拼凑行为也是动态变化的，这体现在不同阶段企业挑选和组合的资源不同。虽然Baker和Nelson(2005)也强调了新创企业要动态的管理和整合现有资源，构建了新创企业拼凑的过程模型。但该过程展示的是拼凑的前因后果，例如，拼凑发生需要的能力以及拼凑的结果等(秦剑，2012)，并没有讨论企业内部拼凑行为的差异。尽管Vanevenhoven等人(2011)也从新创企业发现、发展和利用机遇3个阶段分别论述了内部拼凑和外部拼凑所起的作用，但是作者也没有将3个阶段的拼凑行为进行比较，并没有体现拼凑的动态性。而本研究聚焦于拼凑行为本身，根据应对环境剧变的3个阶段分别阐述了挑选和组合已有资源的拼凑行为，清晰展示了企业如何根据不同阶段的需求动态的组合现有资源。

       研究发现，企业应对环境剧变拼凑行为的动态性还体现在组织进行拼凑后，积累了知识资源和社会资本，培养了新的能力。以Beta为例，通过组合内部技术知识和客户的领域知识，逐渐成为电子商务领域的专家，并提升了咨询能力。这与新创企业的拼凑行为一致，新创企业在拼凑后可能获得新的能力和资源禀赋(Baker & Nelson，2005)，创造新的价值(Senyard et al.，2014)。

       (二)理论贡献和实践意义

       本研究的理论贡献体现在以下几点。

       第一，构建了拼凑在应对环境剧变的动态过程模型。以往关于拼凑的研究虽然强调了拼凑目的、方式和对象，根据资源来源定义了网络拼凑、内部和外部拼凑、社会拼凑等(Baker et al.，2003；Vanevenhoven et al.，2011)，以及识别了拼凑方式(如组合、重新整合、替代等)(Duymedjian & Rüling，2010)，但三者之间相对割裂，并没有体现拼凑的动态性。本研究通过单案例研究，发现资源贫乏企业应对环境剧变的拼凑过程可划分为3个阶段，每个阶段的拼凑对象和方式不同。通过梳理3个阶段的拼凑目的、方式和对象之间的关系，清晰展示了拼凑的动态过程，在一定程度上深化和完善了拼凑概念。

       第二，本研究的理论贡献还体现在识别了基于经验的拼凑和基于战略匹配的拼凑，这两类拼凑在一定程度上回答了“拼凑究竟是如何发生的?”这个一直没有被解决的问题(Lennerfors & Rehn，2014)，具有一定的理论意义。本研究认为，应对环境剧变的前期，企业的拼凑活动依赖于成功经验，即依赖经验的指导进行资源挑选和组合活动，而在把握关键机遇之后，企业根据新战略来挑选和组合已有资源，是管理者有意识的行为。

       第三，拼凑多用于解释新创企业的行为，但是用来解读组织应对环境剧变的研究很少。然而，应对环境剧变的过程本质上是企业的战略转型过程，其服务市场、客户、业务都发生了重大变化，而对于资源贫乏企业而言，只能运用已有资源实现转型，因而转型的过程就是拼凑的过程。本研究采用拼凑解读资源贫乏企业应对环境变化的过程，为应对环境剧变的研究提供了新的研究视角。

       本研究也具有一定的实践意义。拼凑是绝大多数企业常见的组织活动，本文的研究发现对企业有一定的帮助和借鉴作用，尤其是在动荡环境下，企业应该充分利用手边已有的资源进行探索。Beta的例子也说明了在资源贫乏环境中，关键客户和关键事件对企业所起的重要作用，其他资源贫乏企业可以借鉴Beta的成功经验，尽可能有效地挑选和组合内外资源，获得并把握有良好发展前景的关键机遇，实现转型。

       (三)局限性和未来研究方向

       第一，本文数据多为访谈性资料，且属于回溯性数据，回溯性数据存在回忆偏差的问题，这对于过程研究而言，更是一个不容忽视的问题，这也是本文一个非常大的缺陷。我们一方面采取多名采访者相互印证的方法，另一方面当某事件在多个被访者的访谈资料中出现冲突时，我们对负责该事件的被访者赋予更大的权重，因为他/她的记忆更深刻，出现错误的机率更低。这些方式，在一定程度上减轻了回溯性数据带来的回忆偏差问题。第二，研究结论的普遍性问题。我们基于Beta构建了应对环境剧变的拼凑模型，未来研究可以考虑增加案例，检验模型。第三，即兴发挥和拼凑是相互影响的关系(Baker & Nelson，2005)，如果能够结合即兴发挥与拼凑来探讨应对环境剧变的过程，揭示二者之间的动态交互关系，也将是一个有意思的研究。

       七、结论

       本研究以运用手边资源成功应对环境剧变的离岸IT外包公司Beta为研究对象，构建了应对环境剧变的拼凑过程模型。研究发现，应对环境剧变的拼凑过程分为3个阶段：发现机遇、把握机遇和发展机遇。在发现机遇和把握机遇阶段，企业根据已有经验挑选和组合已有资源，而在发展机遇阶段，企业有计划地开展拼凑活动。3个阶段的目的不同，挑选的资源和组合的方式也不同，而且在这个过程中，企业更新了资源列表和发展了新能力；因此拼凑是一个动态的资源挑选和组合过程。

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