建筑施工企业的人力资源管理如何建筑，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,建筑施工企业论文,建筑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
建筑施工企业属于典型的劳动密集型行业，市场进入的资本壁垒和技术壁垒极低，企业之间的竞争非常激烈。谁能拥有一支高素质的员工队伍，合理控制工程成本，创造优质的工程产品，树立良好的企业品牌形象，凸显行业中的水平和地位，谁就能在竞争中立于不败之地，实现企业可持续发展。因此，建筑施工企业之间的竞争，归根结底是人力资源的竞争。人力资源之于企业，犹如血液之于生命，是企业众多资源中最重要的资源之一。然而，我国建筑施工企业在内部人力资源管理方面却普遍存在着诸多的问题。笔者基于自己多年的实践，现就建筑施工企业人力资源管理存在的问题及解决对策探讨如下：
1.传统的公司、项目部和作业班组的管理模式，组织运作成本高，劳动力供求矛盾
在建筑施工企业内部，传统的公司、项目部、作业班组的直线职能式组织结构造成了职能层级多，组织运作成本高。另外，由于施工任务的不均衡性，造成了劳动力的供求矛盾。
解决对策：成立劳务公司，管理层与作业层分离，减少管理层次，解决劳动力供求矛盾。
(1)转变传统直线职能式的组织结构为扁平结构，减少管理层次。组织结构理论强调减少管理层次，组织之间平等，横向联系密切，人员弹性变动。建筑施工企业要提高管理效率，就必须将传统直线职能式的组织结构转变为扁平结构。作业层各类技术工人彻底与主体企业解除劳动关系，成立以劳务分包为主要业务，经济上独立核算，自主分配，自负盈亏的劳务公司。项目部与劳务公司签订劳务分包协议，改变项目部管理层和作业层之间的行政隶属关系为经济契约关系，减少管理层次。这样，有利于项目部管理层集中更多的精力和时间优化施工组织设计、加强成本管理、控制安全质量、加快工程进度、提高合同履约能力。
(2)实现劳动力弹性供给，解决劳动力供求矛盾。由于施工任务不均衡，劳动力需求不稳定，客观上要求作业层应有一个灵活多变的空间。成立劳务公司后管理层与作业层分离，项目部可以按照工程项目的内在规律和施工需要有序地向劳务公司引进桩基操作工班组、钢筋工班组、泥水工班组、架子工班组、粉刷工班组等，实现劳动力弹性供给。两层分离后，作业层人员不但能够在原主体企业获得工作机会，还可以参与主体企业之外单位的工程项目工作，人力资源得到充分有效利用。
2.管理层人员结构不合理，出现不足与过剩并存现象
由于多数建筑施工企业对管理层人员结构缺乏有效的统筹考虑，这就带来了人员结构同企业战略发展不协调匹配，这不仅造成人力资源的浪费，而且加大了人力资源管理成本。
解决对策：根据企业战略发展，合理规划管理层人员结构。
在企业运行中，不同层次、不同岗位的人员，扮演着不同的角色，建筑施工企业应本着既能满足企业正常生产经营的需要，又能节约人力资源成本，提高经济效率的宗旨，合理规划管理层人员结构。“高管人员”是企业发展战略的决策者，要争取优质；“经济管理人员”是企业高层和基层之间的桥梁和纽带，要实现精干；“专业技术人员”是企业政策的实施者，要确保高效。因此，管理层中“高管人员”、“经济管理人员”、“专业技术人员”的理想结构比例应成金字塔形状。
3.员工培训仅满足于持证上岗需求，没有贯穿于员工在企业供职的整个过程
随着知识经济的到来，当今世界日趋科技化、信息化、数字化，知识更新速度不断加快，员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。我国多数建筑施工企业盲目地强调向管理要效益，对员工培训仅限于岗位培训，满足于持证上岗需求，满足于企业资质等级和质量管理体系达标验收的需要，没有给员工提供多样的培训机会，更不用说将培训贯穿于每个员工在企业供职的整个过程，导致员工自身素质不适应企业的发展需求，员工潜力得不到发掘，人力资本的存量不足，不具备人力资源的竞争力，影响了企业对环境有效适应能力，失去可持续发展的条件。
解决对策：组织多样化的员工培训形式，提高员工的知识与技能。
培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。建筑施工企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训。对新招收的大中专毕业生进行岗前培训，使其了解企业发展历程、管理理念、组织结构、业务流程、企业文化等，帮助新员工尽快融入新环境；对在岗的专业技术人员举办技术、质量、安全、经营、财务等专业培训，平均每人每年都要有一次专业培训机会，切实保证广大专业技术人员不断更新知识，提高综合素质和业务水平；对因工程任务不饱满而暂时从项目部退下来的工程技术人员进行待岗培训，由公司各职能部门业务负责人进行授课，以互动形式，将工程施工期间存在的问题进行深入探讨，推广应用新技术、新工艺、新材料、新产品，达到节约工程成本、提高施工质量、实现产业升级目的；对连续三次考核不合格的员工进行转岗培训，使其达到新岗位所要求的知识和技能，转岗培训考核不合格者不能上岗；上岗证书培训采取“送出去”的方法，规定公司机关管理人员必须持有大专以上学历文凭，工程项目管理人员必须持证上岗，并积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加社会注册类或职称类考试，取得职称、资格的管理和技术人员给予发放津贴，促进员工学业务、学技术、拿证书的积极性，形成一种良好的学习风气。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。
4.绩效考核目的不明确，考核误入歧途
在这一方面主要存在着绩效考核目的定位偏差，业绩指标与企业战略目标不相一致，缺少绩效沟通与反馈等问题。
解决对策：明确绩效考核的目的，促使企业整体绩效循环提升。
(1)准确定位绩效考核的目的。把员工薪酬、培训和晋升与绩效考核结合起来只是保证绩效考核能起作用的重要手段，而不是绩效考核的目的。提高员工的素质和能力，帮助员工改进工作绩效，进而达到提升企业整体绩效，才是绩效考核的真正目的。因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心转移到关注绩效的形成过程，作为绩效考核主体的上级主管应随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。只有上级主管切实地关注绩效的持续改进，才能保证企业绩效的循环提升。
(2)业绩指标应与企业的战略目标相一致。绩效考核的最终目的是提升企业整体绩效，这就决定了绩效考核应该关注企业的发展，业绩指标应与企业的战略目标相一致。在业绩指标的拟定过程中，应将企业的战略目标逐层分解到部门，再由部门分解到各个职位，使企业中每个职位被赋予战略性岗位职责。例如，工程部主要业绩指标是对各项目部质量、安全、文明施工、进度、效益等方面进行监督、指导和协调，对工程跟踪移交、回访和客户满意度调查。工程部每个职位的工作内容都涉及不同的方面，这就要求工程部主管针对部门不同岗位的员工建立个性化的业绩指标，承担企业战略目标相关部分的责任，将员工的行为引向企业战略目标方向。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业的整体业绩才可能提高，体现出绩效考核的价值。
(3)健全绩效沟通和反馈机制。绩效考核指标的制定，需要与员工进行沟通讨论，使员工能够接受并达成共识；绩效改进过程应该随时进行，上级主管一旦发现员工绩效出现问题，就应该及时与员工沟通讨论，追溯问题存在的根源，不断进行阶段性的绩效改进，让员工个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高；考核结果要及时反馈，这样，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的问题，了解自己的长处和不足，并在未来的工作中扬长避短，使绩效循环提升。
5.对员工的本质和需求认识有失偏颇，激励机制不能发挥应有作用
由于缺乏同行业的薪酬调查以及与员工的业绩联系不足，因此制定出的薪酬分配制度不具有市场竞争力或者不合理，这会使得员工的积极性受到严重挫伤。另外，企业对员工自我实现需求的关注还不够。
解决对策：建立高效的、多方位的激励机制，激发员工的积极性、创造性和责任感。
(1)物质激励。薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。建筑施工企业应按照本行业的特点，制定出对员工有激励性的薪酬。一是通过对同行业、不同类型企业的同岗位薪酬水平进行充分的调查分析，并结合本企业实际情况，提供具有市场竞争力的薪酬。二是合理拉开薪酬差距，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则。三是关注生产一线和任务重、环境差的工作岗位，薪酬政策向这些岗位倾斜，使员工愿意到苦、脏、累的岗位工作。四是将绩效考核与薪酬挂钩，做到奖惩分明。
(2)精神激励。物质激励虽然是一种十分有效的激励手段，但随着社会的发展，员工对自我价值实现的标准也有所改变，特别是一些骨干工程技术人员，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的需要，他们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足，因此建筑施工企业应注意从其他方面对员工进行激励。具体可采取参与激励、认同激励和关心激励等方式。让有作为的青年人才去领导一个项目、一个部门、一个团队，提升他们的成就感，使他们对未来充满信心和希望。对取得一级注册建造师资格的工程技术人员要尽量把他们安排到大型工程和重点工程上去，逐步给他们压担子、交重任，大胆让他们独当一面，给他们锻炼和施展才华的舞台和机会。通过开座谈会、个别谈心等形式，了解他们的思想动态，做到在工作上、学习上和生活上关心他们，尽力为他们办实事、做好事，帮助他们排忧解难，使他们感受到企业这一大家庭的温暖，从而增强事业心和责任感。
毋庸置疑，人力资源是建筑施工企业核心竞争优势的关键资源之一，是否有一个科学合理的人力资源管理机制，对建筑施工企业的发展乃至成败存亡产生着重要的甚至决定性的影响。人力资源管理机制没有理想状态，只有适应企业发展和市场需求的最佳状态。建筑施工企业人力资源管理部门应不断地研究企业内部、外部环境的变化，通过反复修正误区，持续改进措施，来提高人力资源管理水平，从而保证人力资源管理的实时性、有效性。
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