思路篇 知识型企业管理的七道坎，本文主要内容关键词为：知识型论文,思路论文,企业管理论文,七道坎论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，因此其工作完成的时间一般需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。此外，知识型企业更加强调创造性，那么考核会不会扼杀创造性？考核是否应更注重团队绩效？知识型企业的量化是否存在相当的难度？因此，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。记者就有关问题采访了华嘉机构总裁易建湘先生。
记者：知识可以量化管理吗？
易建湘：知识是可以量化、传播的，它具有系统性、规律性和普适性等特征。不能传播的是个人经验和体验，个人经验和体验一般都比较随意、不严谨、大多未经过科学的检验和广泛的推广，它属于感性层面上的东西，具有很多不确定性，容易在概念上给人造成混淆和模糊。
因此，一旦形成“知识”它首先的一个前提是可以广泛“传播”，而传播的媒介就是固化下来的知识语言，这就是知识的量化。比如，我们考学时所写的“作文”，考卷上要对作文的题目、文章体例、字数等做出规定，这是知识语言；老师在阅卷时，需要根据文章的立意、逻辑结构、文字表达能力等一套标准给出最后的分数，这便是一种知识的量化考核。在企业中，知识要广泛传播，它必须按照一套标准、一个系统固化下来才能上升到知识管理的层面，并对所形成的知识成果进行科学、公平、公正、公开的考核。
建国至今，中国企业在知识型员工的管理和量化考核方面一直是个弱项，几十年以来我们沿袭的都是“师傅带徒弟”式的人才培养方式，讲究的是“言传身教”，很少能把个人积累下的经验进行系统化、科学化的整理和固化，上升到企业知识的层面对员工进行广泛传播；正规化培训；专业化、职业化素质考核。
这其实也正体现了我们与国际一流企业的差距。如果企业内的知识还停留在个人化、零散、模糊、未经整理的经验积累阶段，不能广泛传播、不能量化管理，没有沟通的语言、逻辑、框架、系统，没有界定清晰的内涵和外延，没有一个特定的语境和流程规范，那么只能说我们还处于“原始发展”阶段，不具备现代化企业的基本特征。
记者：经验如何固化为知识？
易建湘：从个人经验转化为企业知识，是一个从隐性到显性，再从显性到隐性的发展过程。从隐性到显性，个人经验固化为企业知识；从显性再到隐性，企业知识变为企业中每个人的内在素养。这样，循环往复，一次比一次生动、一次比一次深刻、一次比一次更接近真理和事物的本来面目。
在这里，我们强调“知识”，不是不注重“经验”。经验是初始化的东西，还没有从感性上升到理性层面，不是一个系统概念，没有一定之规可以遵循，不能作为我们解决实际问题的科学依据。具体到我们企业运营中的例子，如果没有一套科学量化的考评体系，仅凭“经验”来判断人、判断事，就容易引起标准不统一、主客体责任不清，好的得不到发扬，坏的得不到遏止，最终导致企业内部机制紊乱、慢慢走向衰亡。因此，我们提倡知识管理、量化考核，就是为了规避人在情感和生理方面的局限性，用理性和科学来管理企业、不断提升企业中人的能力和素质。
另外一个方面，中国的知识型企业普遍很“脆弱”其中最致命的因素就是核心员工的流失往往会对企业造成重大震动，甚至走向衰落。究其根本原因，就是因为这样的企业内部没有形成一套标准的运营流程、岗位职责描述、人员梯队跟进系统，个人的经验没有固化为企业共同的知识资产和核心竞争能力，人走了，经验没留下来，资源随之流失，一切还要从头再来。这不但是企业的悲剧，也是生命本身的浪费。
记者：如何制定量化考核的标准？
易建湘：在企业中，量化很容易做到，但量化考核的标准难做。“难”，“难”不在“技术”上，而是“难”在一个思想的转变和心理的克服上。为什么这么说呢？因为人都是有惰性的，人对于未来不可知的东西都是充满恐惧的，人进一步非常难，而要退一步根本不用动窝，比你好的人把你一替代，你就后退了。而一旦标准制定了出来，人就有了压力，标准不断刷新，人就必须不断进步，不然就会被淘汰，但中国人又是最讲“面子”的，谁也不愿意撕破脸皮去得罪人，这样大家“和和气气”、企业“不痛不痒”，最后不是被外面的“狼”所吞噬掉，就是被慢慢升温的开水所烫死，因为市场竞争的法则是无情的，企业没有标准、不按照规则办事，就是自取灭亡。
至于标准制定本身，首先要承认它是一个相对值，这就如同奥运会的世界纪录一样，总是会有人打破原纪录，创造新纪录。其次，不断提升企业的层次和标准，我们要遵循事物的一些基本发展规律，如量变才能引起质变，这很像艺术家做画一样，国内外的大师级人物都是靠量上的积累才赢得很高的艺术成就的，所谓“废画三千”，才有一张是精品。因此，“工作量”是量化考核的一个基本指数，然后是“工作品质”和“工作效果”，这里我们也要界定标准，这个标准就是高效率、高品质作业成果背后的流程和方法，这个标准出来了，我们就不是为了考核而考核，而是把内部的经验量化为知识后，传播给每个人，真真正正地推动企业不断发展、员工不断进步。
记者：怎样界定知识型企业和知识型员工？
易建湘：“企业”和“员工”是共性因素，必须首先满足这个基本属性，然后在前面加上个定冠词——“知识型”，我们就界定清楚了。这里，大家可能最难把握的是这个“知识型”到底为何物？单独割裂地看没有意义，我们必须把它同服务于什么、归属到那里结合起来，这就是“企业”和企业中的“员工”。用知识来创造价值的企业是知识型企业，用知识来挣取工资的员工是知识型员工。反过来讲，知识必须能为企业创造价值，知识必须要转化为员工的工作绩效，它在这个语境中才有意义。不然我们今天谈的就不是知识型企业和知识型员工了，而是诸如知识分子、研究机构或是其他的一些什么概念。
把握住“企业”和“员工”这两个主体，我们对“知识型”就好理解了，对于企业而言，世界上没有最好的标准，只有与之相匹配的标准，知识只有在特定的时间和空间内满足特定的需求才有价值，它必须放到企业特定的环境中去考量才有生存空间。
记者：知识型企业应该注重过程管理还是目标管理？
易建湘：“目标”与“过程”是相辅相成的，我们既要关注目标，也要反思过程，不能说谁是主要的，谁是次要的。有的时候，目标碰巧完成得好，但那可能是因为外部环境好造成的，它不能持续地支撑企业发展，如果我们不优化企业内部流程，一旦环境转变，企业就很难适应，会变得非常被动。而关注目标本身就是关注过程，因为持久的目标是靠科学的流程作保证的，好的东西是好上加好，一个工序都不能少、一个要素也不能少，到最后是越来越精致、越来越精密。而目标不断拉高、过程不断优化，别人就越来越难以模仿、赶超。
记者：绩效管理是否会扼杀员工的创造性？
易建湘：如果因为绩效管理而扼杀了员工的创造性，那只能说明这个企业是不成熟的，这个企业中的员工心态是幼稚的。成熟的知识型企业和知识型员工是最喜欢考核、最喜欢挑战极限、最喜欢完成高难度工作的。因为“危难之时方显英雄本色”，作为高素质群体的知识型员工证明自己价值的方式就是要不断挑战自我、创造新纪录，这个标准从哪里来，就从企业中来，从同事之间的“激励”中来，而绩效考核只是一种手段，它的目的是在企业中形成一种“超、学、干、帮”的氛围，通过“标杆”的设立、“榜样”的力量真正练出一批人、打造出一只铁军来。
记者：知识型企业如何量化团队绩效？
易建湘：何为团队？团队不是相互依赖，而是优势互补。团队的前提应该是每个人都是自立的、自动自发的，而不是一帮一、一带一、一拉一，在这里我们首先强调的是每个人的“独立性”，不给别人带来麻烦、不拖整体团队的后腿，然后还要拥有共同的价值观和目标追求，这样的人组织在一起才能称之为一个团队。并且“团结”也不是一团和气、拉关系、分派系，团结是要团结那些“持不同政见者”，团结要主动地伸出手去沟通、协作。知识型企业的团队管理要一个顶一个，产生一加一大于二的效应。
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