CIO：中国新兴管理阶层浮出水面，本文主要内容关键词为：中国论文,阶层论文,水面论文,CIO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
CIO阶层出现名称未统一
在中国尚属新鲜事物的CIO制度在国际上已经日趋成熟。早在20世纪80年代，全美500家大公司中就已经有40%设立了CIO的职位。到1988年底，财富500强的企业已有30%以上实行了CIO体制，在美国的政府部门也开始设立CIO这一职位。由于信息在企业运营中的作用日益举足轻重，IT技术的应用已经完全打破了企业的传统势力格局，企业信息系统的负责人已经迅速跻身高级管理层，动辄掌握数以亿计的IT投资。
显然中国CIO阶层的形成与越来越多的企业高度重视信息化有着直接关系。在人们的印象中，中国的IT应用市场一向是金融与电信两大行业唱主角，据统计，2001年中国银行业信息化建设投资的总体规模为260亿元，同年电信业行业信息化的整体市场规模为427.8亿元。但值得注意的是，中国2001年中小企业IT应用市场规模高达820.7亿元，这表明中国的IT应用市场已经彻底走过大户时代，千千万万的中小型企业对其已经敞开心扉。然而不论是传统企业还是高科技企业，进行信息化改造都需要整合各方面的资源，从战略高度进行统筹规划，这就需要企业中有一个高层管理人员专门从事信息系统方面的领导工作，CIO这个职位也应运而生，只不过在中国企业中往往被冠以“信息中心主任”、“技术总监”等各色称谓。
何时中国才能真正形成一个定义上非常清晰的CIO阶层？往前不久落幕的2003亚太IT论坛上，IDC国际数据公司中国副总经理万宁曾经把这个问题抛给参会的CIO嘉宾们。亚太万华聚氨股份有限公司总经理助理陈春鸿认为，当IT真正成为企业核心竞争力、成为企业决策重要组成部分的时候，CIO阶层形成之日就已经到来。中国农业银行全国数据中心办公室总工程师宋传杰则表示这一天已经到来，只不过名称尚未统一。持相同观点的美特斯邦威集团副总王泉庚和亚信科技中国有限公司信息系统总监马良还指出，这个新兴阶层的存在目前仍然需要一个所谓的证明过程，需要通过媒体来挖掘传播CIO阶层的精神，以在更广的范围内改变企业的传统思维方式；但这并不意味着新闻炒作，而是要CIO们通过务实的工作来体现其价值，发挥更多的潜能。
CIO角色定位要转换
虽然企业信息化是一项系统工程已经成为共识，但在具体实践中，CIO们仍不免面临这样的尴尬：人们（甚至包括企业最高决策者）总是习惯于把这个职位看做企业信息系统的管理者和服务者，而不是整个企业的管理者，这种角色定位无疑已经成为制约CIO在企业中进一步发挥作用的瓶颈。
“就企业信息化而言，目前CIO的定位不是很准确，CIO能否名副其实最终取决于自身如何在企业中成功转换角色，从技术的角色、纯服务的角色上转换到决策的角色。”陈春鸿表示，亚太万华聚氨公司所处的行业较为垄断，全世界只有5个国家6家公司能生产这种产品，因此公司直接面临的就是国际化的竞争，而拥有这种竞争力的关键一点就是通过信息化的手段提升这种能力。他认为，公司在行业中所处的位置决定了必然把CIO上升到企业管理角色。
那么如何才能实现这种角色转换呢？
王泉庚认为CIO必须自主转化，首先把自身定位好，而不是仅仅依赖于公司或者高层来实现。他所在的美特斯邦威服装公司在全国各地拥有200多家OEM（贴牌加工）工厂，代理公司有300多家，在这种情况下，“虚拟公司”管理模式就必须建立在信息科学技术之上。“这样一来公司网络系统一下不能停，否则业务就整个断掉，所以我们追求的目标是：IT就是企业，企业就是IT，二者高度融合密不可分。CIO必须要懂业务，专业技术是技术员的事情，CIO能够把握技术的方向就够了。从这个意义上给自身合理定位，也就找到了突破瓶颈的理由和路径。”
“系统瘫痪对银行业来说更是一种深重的灾难。”身处其中的宋传杰对此深有感触，“但现在我们科技部门首要考虑的已经不再是所谓业务的连续性问题，而是应该怎样把银行的业务流程通过信息技术做一些新的整合或创新，也就是挖掘或创造信息技术的商业价值。”他认为，CIO既不是技术角色也不是业务角色，他应该像CEO（首席执行官）那样思考企业的运作，像CFO（首席财务官）那样思考企业怎么样把LY（财年）业绩提高上去，当然他必须拥有信息技术背景，以便能为业务运营更好地服务。
亚信科技的马良对此深有同感。“在企业里做IT开始往往总是扮演网络工程师的角色，其职责限于保证整个系统的正常运转；但做到后来就会发现，无论销售还是生产，无论财务管理还是人事管理，只有熟悉整个公司的业务，整个的IT系统才能和业务完整地结合在一起，才能创造价值。”据他介绍，亚信在做业务的过程当中一直在提一个口号，即做企业IT的目标是什么，“实际上我们的目标不是在使用IT技术，而是通过IT技术的使用给企业创造价值。”
IT价值链上寻找制胜之道
IT技术的商业价值已经日益为更多的企业决策者、管理者们所接受，那么CIO如何利用对业务的熟悉和对技术的把握去实现这种价值呢？不同行业不同背景的企业总是有不同的演算方式，但最终结果却惊人地相似：在IT建设中以我为主，熟悉业务，同时从被动服务到创新，到主动创新，再到创造价值，从CIO角色转移和突破中找到制胜之道。
当企业作为一个追赶者的时候，IT的作用更多的类似于一种缩小差距的助推器。对于直面国际竞争对手的亚太万华聚氨来说，国际化手段是创造IT价值必不可少的要素。据陈春鸿介绍，万华曾经使用一些国内系统，但目前正在进行重新整合，准备把原有系统全部清除掉，统一采用国际化的标准，让被世界500强们的实践证明有效的国际化ERP为自己再添双翼。他表示，作为一个发展到今天的成功企业，万华自然拥有一些值得继续沿用的管理智慧和有效手段，如果把它与国际上的最佳管理经验相融合，通过合作伙伴来了解标杆企业是如何做的，在此基础上形成一整套新的企业解决方案，将会使自己少走弯路，从而促成企业的变革，在较高的起点上谋求更远大的发展，最终使企业能在国际的竞争对手中缩短距离，有效提升企业整体的竞争力，这就是一种价值的实现。”
曾经在西安杨森从事相关工作的马良在回顾时表示，实现这种价值的关键在于通过IT系统的建设来掌握管理的核心，而不是单单掌握广义上的IT技术，“这样能够克服咨询项目‘两张皮’的弊病，由企业自己来主导整个信息化过程，即便咨询公司走了，自己仍可以完整地实现衔接，并真正和公司的业务结合起来。”
与西安杨森在信息化外包中把握主导地位不同，美特斯邦威的信息系统全部是由自己来开发建设，通过形成上下游一体的价值链来创造出价值，王泉庚把它称为美特斯邦威的核心竞争力。他认为，未来企业的竞争是供应链的竞争而不是单体的竞争，一个成功的企业必须让自己的供应链效率最高、成本最低并且统一标准、运行稳定。“电子商务是一个社区的概念，供应链上的链主要带动上下游的信息化的过程，如果他们没有这样的能力，我们就必须无偿地帮他们建设信息化，我们有50多个人在不断地为上下游服务，为内部服务相应倒是很少。我们现在使用的ERP公司有完全的知识产权，而且还义务帮助上游200多个公司做ERP系统，我们800多个代理商的信息化率达到100%。”至此，美特斯邦威作为引导者已经由一个价值的创造者变成了输出者。除此之外，王泉庚还把美特斯邦威信息部门定位成企业内部管理信息的咨询部门、业务规则的制定部门、变革的推进部门，而不是IT技术的服务部门。“我们现在要做到的是，任何部门碰到任何想改变的东西，必须首先打电话到我这里咨询探讨能不能做或者该怎么做。”
身为IT从业者，马良的感悟是，自己作为用户本身会给对方带来价值，但同时对方也给自身带来更高的效率，这是一个互相的创造价值的过程。正如他所说，“网通是我们VPN的用户，而我们又是它的客户，通过使用VPN，我们发现自己的总体成本居然下降了20%左右，整个的效率提高了很多。反过来我们这里作为一个案例又传送给他的客户……又是一个循环的过程。”
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