我国零售市场营销与管理：现存问题及改革的方向，本文主要内容关键词为：市场营销论文,方向论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
五中全会《建议》指出：实现“九五”和2010年的奋斗目标，关键是实行两个具有全局意义的根本性转变。一是经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，二是经济增长方式从粗放型向集约型转变。两个转变紧密联系，互相推动。经济增长方式转变是目的，通过转变使各行各业的经济活动向低消耗高效益的方向发展，经济体制的转变是基础，是决定经济增长方式转变的条件。在转变的整个过程中二者互相推动。
从“九五”至2010年，我国零售商业所担负的促进和引导生产、服务消费、推动流通革命的任务将更加艰巨。为了更好地发挥零售商业在社会经济生活中的作用，促进企业特别是大中型零售企业经济效益的提高，按发展社会主义市场经济的要求，探讨零售市场营销与管理存在的问题及进一步改革的方向十分必要。
一、零售业态的发展变化及其影响因素
零售业是一个国家或地区经济发展、收入水平提高、生活质量提高和购物方式转变的综合表现。一种新的零售业态的出现，总是由消费革命引起的，消费需求的变化要求零售商主动适应并在经营策略及经营形式上有所创新。从杂货店到百货店，从百货店到超级市场、专卖店、仓卖店、方便店及各种连锁店等都是上述要求的结果。
以具有代表性的两次零售革命为例说明：
百货店兴起于19世纪中叶欧美各国发生工业革命的时期，气势磅礴的工业革命创造了前所未有的生产力，大规模的生产要求有大规模的零售方式相适应，同时居民的收入水平及购买力水平有很大提高，原有的杂货店、专业店显得空间狭小，品种单调，而不能适应上述要求，百货店应运而生。一种创新的零售业态出现后，由于利润丰厚的示范效应必然引来众多的仿效者，为招揽顾客、促进销售，零售商又在改善购物环境、内部设施上一争高低，引起行业内部的激烈竞争。
超级市场产生于美国（1930年），50至60年代，在欧美与日本得到较快发展，大多数国家超级市场的兴起都在人均国民收入1000美元左右时期。
从百货店（第一次零售革命）到超级市场（第二次零售革命）以及其它零售业态的产生和发展，表明影响其发展变化的主要因素有：1.经济发展和收入水平；2.生活方式及购物方式变化；3.同行业竞争程度。
根据外国提供的经验和我国的实际，我国第一次零售革命已经完成，其标志是1991年我国百货店销售额占整个销售额的比重已达11%，这个水平与发达国家美国、日本百货店兴盛时期相差无几（10%—15%）。
从近年来的情况看，我国百货店的购销额比重日趋下降，表明了新的零售业态的产生与发展。
二、中国零售市场呼唤有效的行业管理
（一）实施行业管理的必然性
经过17年的改革开放，我国零售商业打破部门、地区、所有制和经营方式的束缚和限制，蓬勃地发展起来。随之也出现了两个问题：一是由于缺乏统一的对全社会零售企业的行业管理，出现了零售业务活动和零售市场的盲目发展、零售市场秩序混乱等诸多问题；二是大中型零售企业市场占有率、销售额和经济效益都在下降的局面有进一步发展的态势。本文认为，社会商业的长足发展是发展社会主义市场经济的必然结果，但同时必须加强对全社会零售活动的行业管理，以逐步取代计划经济体制下的部门管理。
对社会零售活动实行统一的行业管理的含义是由统一的管理机构间接管理分别隶属了不同部门、不同地区、不同行业、不同所有制的零售业务活动。
实行行业管理的必然性表现在：第一，市场经济下企业必然成为自主经营和自负盈亏的商品生产者、经营者，成为市场的主体，部门管理赖以生存的基础已不存在；第二，现代市场经济都具有国家主导型经济的特征，这表现在事先对零售商业发展的比例关系进行调控，这也是按比例分配社会劳动在零售领域的具体表现。这种事先的间接调控有利于资源的有效配置；第三，是针对各行业都在经营零售所出现的活中有乱的状况提出的。统一调控社会零售商业是指对目前隶属各行各业、各种所有制形式的零售交易活动，实行统一的行业归口管理，逐步形成与发展社会主义市场经济相适应的新型的零售商业管理体制，以保证不断扩大的商品流通活动的有序进行。行业管理是市场经济下，国家宏观经济管理和微观经济管理的中介。行业管理是宏观经济管理的基础，它可以利用对行业的基本情况和发展趋势充分了解的优势，为宏观经济决策提供依据和建议；同时，行业管理在为企业咨询服务方面也大有作为。在部门管理逐步淡化并让位于行业管理的新形势下，没有有效的行业管理，就没有企业改革和发展的成功。
（二）行业管理的基本任务
1.制定行业发展规划。行业管理的首要任务就是要依据工农业生产发展、批发业发展和社会发展总目标，并根据国家有关方针政策，制定本行业的发展蓝图。行业发展规划对企业选择和调整发展方向和目标应具有权威性较强的指导意义。行业发展规划的主要内容是：全社会零售商业的发展规模和零售业态构成的确定和调整。根据经济发达国家提供的经验和我国的实际，“九五”至2010年，居民购物所选择的业态顺序是：（1）专业市场、集贸市场；（2）百货商场；（3）仓卖店、 超级市场；（4）专业店、方便店。
2.对零售市场发展和管理的调控。我国零售市场的发展应当有一个总体规划和合理布局，充分发挥事前的宏观调控作用。所谓总体规划就是围绕促进生产、服务消费，调节市场商品供求，统一规划零售市场的发展。所谓合理布局就是要根据大、中、小不同的经济区所承担的商品流通任务，建立和完善零售市场。大中城市大型商店可多发展一些，在规模上要有一定数量的大中型企业。县镇要以发展中小零售企业为主，灵活性大，可伸可缩，以适应农村商品生产和流通的特点。在零售机构的建设上要坚持城大乡小，城多乡小、城密乡疏、城细乡粗的原则。
3.协调行业和企业在发展中的矛盾和问题。各种类型、各种所有制的零售企业发展中会发生诸多矛盾，如争夺客户和产品、不平等竞争等，如这些矛盾都靠市场事后调节，将付出较大代价。通过行业管理，提前协调解决，可减少行业发展和企业发展的损失。协调的核心是利益机制的调节，最终使不同业态、不同所有制的零售企业都能各得其所、各司其职。
4.搞好服务和检查监督。行业管理的一项重要工作就是向企业传递政府的要求和标准，为企业提供各类信息、搞好服务。搞好服务的主要内容包括提供市场建设、信息发布、业务咨询、横向联系与合作、国外零售业发展现状及趋势信息等服务。通过行业发布权威性的服务，可以影响企业分散化的决策，引导企业按国民经济发展和行业发展的总体要求去发展。这种服务也是政府转变职能贴近企业，加强其指导的具体体现。
行业管理的检查监督是指通过必要的手段，依照政策、法规对企业经济活动实行必要、有效的检查监督，保证零售业健康协调发展。
（三）“三位一体”的行业管理
根据经济发达国家的经验，成功的行业管理是由高效精干的管理机构、具有理论基础和实践经验的咨询机构和具有广泛联系的同行业协会共同完成的。
建立有权威性的统一管理社会零售商业的组织机构是建立有序零售市场的客观需要。这一机构作为各级政府的决策机构和管理机构，其任务是研究制定零售商业发展战略，间接调控零售商业的业态结构、经营方向、经营范围、经营方式上的比例，促进商品流通健康发展。在当前政府转变职能，加快政府机构改革之际，尽快建立这样的机构，是加强市场建设和法制建设的客观要求。
三、搞好市场定位，调整发展战略是大中型零售商场深化改革的方向
（一）我国大中型零售商场在零售业态中的地位
90年代以来，我国大中型零售商场发展迅猛，大城市抽样调查表明营销能力（营业面积和设施）增长50%以上，而社会商品零售额年均增长10%左右，形成营销能力过剩，由此导致“三降一升”（市场占有率、销售额、经济效率、费用水平）的局面且有进一步加剧的趋势。以销售额为例，大部分大中型零售商场的销售额不足设计能力的1／2，加上许多企业是靠贷款上的投资和装修项目，销售收入仅够付息的也不是少数。这种状况还有进一步加剧的可能，1995年全国社会零售商品销售额中城市集市贸易已达到50%以上，仓卖店、连锁店和各种超市也正在发展中，大中型零售市场在过剩态势下，必须审时度势，调整发展战略。
大中型零售商场在零售业态中的地位日趋下降。在90年代中期以前，我国大中型零售商场在零售业态中曾处于主导地位（销售额及在消费者心中的地位），但从近几年的“三降一升”的总体状况看，地位正在下降，而专业市场、集贸市场、仓卖店、超级市场、方便店、各种连锁的业态形式的购销额迅速上升，其中，以专业市场、集贸市场、仓卖店、超级市场为多。从抽样调查的情况看，零售市场购销额中，专业市场、集贸市场位居第一，依次是大中型百货市场、仓卖店、超级市场、专业店、方便店等。
（二）大中型零售商场转变经济增长方式的选择
要扭转大中型零售商场“三降一升”的局面，我认为，应从以下方向着手：
1.从总量和结构两方面进行调整
目前，大中城市大型零售商场的数量普遍偏多，分流了购买力，加之多数零售商场经营模式、商品趋同，这样，在一部分购买力流向其他市场的情况下，许多大型商场“三降一升”在所难免。解决的办法是：分流出部分大型零售商场从事配货中心的工作，以适应中小企业配货的要求，更为下一步普及连锁店创造条件；一些大中型零售商场要突出特色，在经营风格、经销商品及其所提供的服务上突出优势，才有可能在竞争日益激烈的市场上生存和发展。
2.搞好市场定位，强化内部管理，突出多功能服务优势
搞好市场定位是指要确定所服务对象所处的社会阶层，并推出相应的促销策略，改变以往的市场定位不准，促销策略不当的被动局面。
强化内部管理是指要从责、权、利相结合入手向管理要效益，吸收专业市场的管理机制和经验，强化优胜劣汰的观念并制定有效措施。
突出多功能服务优势是指大型零售商场的优势应在总体上更多体现，如集购物、娱乐、餐饮为一体，高、中、低档商品兼有，集百货、仓卖、超市、专业店为一体的多角化经营等，这能大大提高竞争力，摆脱目前的困境，并为从根本上确定生存与发展的战略打下基础。
3.提高经销名牌产品的比重
任何一个兴旺发达的企业都十分注重研究和实施名牌发展战略，这是基于名牌产品已成为企业进入市场、占领市场的“通行证”和王牌的客观现实。只要看看企业兴衰的运动轨迹，就可从中悟出名牌产品在企业经济发展中的重要地位。以饮料市场为例：健力宝、可口可乐、百事可乐、麦氏咖啡已成为市场上占有率名列前茅的饮料。拥有名牌产品的企业在激烈的市场竞争中得到了长足发展。1994年，可口可乐商标价值359亿美元。早在1967年， 可口可乐公司老板就曾夸口：可口可乐公司所拥有的资产一夜烧光，单凭世界驰名商标可口可乐就可大量贷款恢复原样。这表明了名牌作为企业无形资产的重要性。饮料市场是这样，其它商品市场也是一样。一个2000人的药厂，每年只要有2个名牌药品，企业的生存和发展就有了可靠的基础。
名牌产品在企业经济中之所以如此重要，主要源于当今社会消费者购物的热点，不仅表现在求新、求全、求美、求安全，而且将是否是名牌作为购物的重要选择条件。这一新型的消费需求推动企业从粗放式经营步入以质取胜、以名取胜的质量效益增长途径，从而为创造名牌产品、名厂、名店和名市场提供了广阔的市场。除此以外的其它企业在市场竞争中必然处于被动劣势的境况。以彩电市场为例，消费者购买较多的是进口名牌：索尼、松下、东芝。国产名牌：长虹、康佳等。其它品牌的电视机销量甚少或无人问津。企业的经济效益与产品销售额保持同向发展态势。上述市场竞争的现实告诉人们，在市场竞争表现为名牌与非名牌竞争的情况下，企业要把经销名牌、保名牌作为企业的生命所在。