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1 竞合情报
1.1 竞合情报产生的背景
20世纪80年代以后，与大规模的联合与合并相并行，战略联盟作为一种新的合作形式如雨后春笋般发展起来[1]。与此同时，随着网络信息技术的飞跃发展和国际经济一体化进程的不断加速，企业的经营环境已发生了深刻的变革。在这种背景下，企业间的合作发展到更高的水平，虚拟企业、跨企业信息与经营系统等已成为新时期企业频繁采用的合作手段。
实践的发展需要我们重新认识和解释企业间的竞争行为。在这种背景下，以哈佛大学商学院的布兰登伯格和耶鲁大学管理学院的纳尔巴夫为代表的一些学者自20世纪80年代开始，便从合作的角度对竞争进行了多层面、多角度的研究，并把这种通过企业间有意识地相互合作去求得单纯竞争所得不到的经营效果的行为，即基于双赢(win-win)基础上的经营方式称为“合作竞争”(coopetiting)，简称竞合[2]。
1.2 竞合情报概念的提出
正规的竞争情报活动是由美国在20世纪50年代开展的，Wisconsin大学的怀思汀博士在通用汽车公司中建立了一个从事竞争分析和战略决策的“作战室”。1986年，专门促进竞争情报研究工作的美国竞争情报从业者协会(Society of Competitive Intelligence Professionals,SCIP)在华盛顿成立，标志着将竞争情报作为一门学科，从理论、方法、技术、应用等方面对其进行研究，并由专门的行业性机构在全世界倡导。
综观竞争情报的发展，已经历过四个阶段：竞争数据收集阶段；行业及竞争对手分析阶段；竞争情报阶段；竞争情报作为一项核心能力的阶段[3]。那么竞合情报则是第五个阶段。
在对竞争环境、竞争对手、合作伙伴进行研究的基础上制定一种竞争与合作的战略和策略，从而提升企业核心竞争力，使企业在激烈的竞争中赢得绝对性的优势，这样一个系统化的动态过程笔者称之为竞合情报。
1.3 研究竞合情报的意义
一言以蔽之，把竞合情报作为一个概念提出来，无非是让企业在分析竞争对手的同时认清合作伙伴的价值，从而增加自己的竞争优势。竞合并不是放弃竞争，而是为了增强实力，参与更为激烈的竞争。事实上，竞争是绝对的，合作则是相对的。合作的竞争只是表示企业间竞争关系发生了新的变化，从单纯的对抗性走向一定程度的相互合作，但是这种合作是企业为增强各自竞争优势而采取的与竞争对手暂时“妥协”的行为，是一种更高层次的竞争。
2 竞合情报之合
竞争与合作是竞合情报的中心思想，笔者在此主要研究竞争与合作之中的合作，即竞合情报之合。
2.1 合作的必然性
传统的竞争是企业与企业之间的拼杀，然而随着竞争的全球化，市场竞争已跨越了国家和企业的界限，这种竞争实质上已不是企业与企业之间的较量，而是企业价值链上各相关企业组成的系统之间的竞争，即价值链与价值链之间的竞争[4]。
一个水桶所盛水的多少取决于最矮的那块木板，这就是所谓的“水桶原理”。根据这一原理，企业的整体竞争力往往取决于其价值链上最薄弱的环节。为了盛更多的水，企业将不断地根据市场要求改进自己的薄弱环节，也就是努力加高那块最矮的木板。其实，企业如果换一个思维方式，就可能明白它不仅可以考虑修补自己“水桶”上的矮木板，而且还可以将自己“水桶”中最长的那一块乃至几块木板拿去和别人合作，去做一个更大的“水桶”，以便盛更多的水。按照价值链的观点，企业可以用自己价值链中的强效部件与其他企业的强效部件相结合，而经由这样合作构建的“水桶”的每一块木板都可能是最长的，从而使容积有较明显的增加。
2.2 合作伙伴的类型
市场竞争是一场激烈的游戏角逐，在这场游戏中参与者主要有顾客、供应商、替代者（也可理解为竞争者）和互补者。他们相互联系，相互影响，相互制约，形成一个价值网。因此合作伙伴便分为顾客型合作伙伴、供应商型合作伙伴、替代者型合作伙伴和互补者型合作伙伴。
2.2.1 顾客型合作伙伴
顾客是与企业联系最为紧密的群体，没有顾客企业便无法生存。以医院为例：医院是属于公众性质的一个非盈利组织，但是它的运作管理和商业组织一样，很具有代表性[5]。病人理所当然是医院的顾客，医院还有其他顾客：当企业为他们的员工进行身体检查时，企业就成了医院的顾客；当政府通知医院要接待几个特殊紧急病人时，政府也可以看作是医院的顾客；而当企业为他们自己的员工提供医疗保障金时，他们又成为了医院的顾客；当政府委托医院进行一项研究时，就变成了另外一种类型的顾客了。另一个非常重要的顾客群是捐款人，他们捐款给医院的目的是为了寻求满足感、声望或作为其贡献的回报。
企业也许从未想到要与顾客保持最佳合作伙伴关系。当某企业相对于竞争对手在满足购买需要的能力上有差异时，顾客的不同购买需要便具有战略意义。在其他条件不变的情况下，如果该企业努力的目标针对着那些特殊要求与企业的服务有着最佳关系的顾客，则企业便可增加其竞争优势，企业选择的应是这样的合作伙伴。
2.2.2 供应商型合作伙伴
供应商为企业提供原材料、劳动力和资金。员工同样也可以看作是供应商，他们提供人力资本。对医院而言，它的主要供应商是员工：医生、护士、后勤人员和行政管理人员；由于医院要进行医疗保健业务，所以医疗器械的生产厂商，药材提供商等都是医院的供应商；还有行业内部的学术期刊也能为医院提供信息。
一个好的供应商型合作伙伴应是这样的一个企业：拥有较高的技术水平；可靠的产品质量；一定规模的供应能力；能够提供有竞争力的价格；优越的地理位置；较高的声誉；优良的售后服务。与供应商建立良好的合作伙伴关系可以降低生产成本，增强信息共享和消除信息扭曲的放大效应，改进相互之间的交流，保持相互之间操作的一致性和连贯性，使整个供应链产生更大的竞争优势[6]。
2.2.3 替代者型合作伙伴
从顾客角度进行定义，你的替代者是这样一个参与者：在既拥有你的产品又拥有该参与者的产品与仅仅拥有你的产品这两种情况下，顾客认为在后面那种情况下，你的产品价值更大。可以说，可口可乐和百事可乐就是一对典型的替代者，在你已经有了一杯可口可乐的时候，一杯百事可乐的价值就比你口渴难耐时少得多了，可口可乐并没有为百事可乐增添活力。
从供应商角度进行定义，你的替代者则是这样一个参与者：在既供应你资源又供应该参与者资源与仅仅供应你资源这两种情况下，供应商认为在后面那种情况下，向你供应资源吸引力更大。从供应商角度来讲的替代者也可以是跨行业的。例如，对资金的需求就会使得各行各业的人们相互竞争，可以说全世界的市场范围内都存在着为吸引投资而进行的竞争。
医院不缺少替代者，各家医院之间都为了病人而相互竞争，各大医院的研究人员也要为了政府的拨款和研究基金而竞争，医院还要面临一些专家和雇员的竞争，要和其他的诸如学校等非盈利性的机构竞争。技术很可能会使得医院之间的竞争加剧，当通讯技术发展得更为完善，而价格更加低廉的时候，远程的治疗方法会越来越重要。
把替代者作为自己的合作伙伴对一个企业来说是难以接受的，人们所想的完全是相互斗争，而不是相互合作。其实当替代者确实构成威胁时，在许多行业中适当的替代者可以加强而不是削弱一个企业的竞争地位。“好”的替代者可以为企业的各种战略目的服务——增加公司的持久竞争优势、改善公司所在行业的结构。因此，理想的情况是一个公司有一个或更多的“好”替代者。
所谓“好”的替代者，即有益的替代者，是指那些能起到有益作用又不会带来太严重的长期威胁的替代者。有益作用指替代者的存在会使公司增加竞争优势；可以以各种方式施惠于整个行业结构，从而改善现有的行业结构；可以帮助新兴行业或产品及加工技术正在进化的行业开发市场即援助市场开发；可以阻止其他进入者或增加公司竞争优势的持续性；替代者的发展使本公司产生一种压力与紧迫感，从而起到外部激励作用。公司正是要和这种替代者合作，以使得整个行业变得相对稳定，形成有利的行业均衡，并且无须陷入旷日持久的冲突。
2.2.4 互补者型合作伙伴
从顾客角度来讲，你的互补者是这样一个参与者：在既拥有你的产品又拥有该参与者的产品与仅仅拥有你的产品这两种情况中，顾客认为在前面那两种情况下，你的产品价值更大。例如，人们在有芥末的时候会比没有芥末的时候更喜欢热狗，反过来也一样。
而从供应商的角度来讲，互补者则是这样一个参与者：在既供应你资源又供应该参与者资源与仅仅供应你资源这两种情况下，供应商认为在前面那种情况下向你供应资源吸引力更大。
虽然各个医院为了病人和医生而相互竞争，但是，从某种程度上来说，他们是互补的，他们在为创造某个地区的医疗保健市场方面相互成为了互补者，因为任何医院都不可能在各种病的治疗上都是一流的，各有专长的医院相互形成了一个完备的医疗保健体系，使得人们相信在这个地区可以治疗任何疑难杂症，人们也就不约而同地将这个地区的医院作为他们的首选。医院还有许多其他互补者，如疗养院、礼品店、餐饮业、心理医疗机构等。
现代技术和经济的发展为技术创新提供了较好的物质基础，但同时也对技术创新提出了更高的要求，产品越来越复杂、技术含量越来越高。企业所要做的就是寻找自己的互补者，借助互补者的资源和力量，为自己的经济目标服务。
在今天这样一个竞争异常激烈，专业性更强的商业环境下，考虑互补性是一种全新的思维方式。在互补性思维指导下，合作竞争势在必行。企业之间是想办法把市场做得更大，而不是与竞争者争夺一个现有的市场。
3 寻求合作伙伴的策略分析
从合作伙伴的类型中，我们可以看到，在企业所处的价值链中，它所需要的合作伙伴是多种多样的，每一种类型的合作伙伴都有自身的特点，企业要针对不同的类型而采用不同的策略，运用不同的战术，并且要着重于与他们的合作，了解应该如何与之合作，如何取得合作的优势力量，共同创造出更大的价值。
在此，笔者着重分析寻求合作伙伴所要考虑的主要方面，力图提出寻求合作伙伴总的原则。当然，顾客型合作伙伴应与其他三种类型的合作伙伴分开讨论。
3.1 寻求好的顾客群
大多数企业都是将其产品销售给特定的顾客群，这一顾客群体的性质从整体上构成了公司应当如何与之进行合作并且进一步参与竞争。企业不仅要能找到好顾客，而且要能激发他们。
3.1.1 对顾客进行分类
(1)现实顾客：当前情况下以本企业产品作为直接消费品的顾客。
(2)潜在顾客：这一类顾客目前并没有把本企业产品作为消费品，但企业通过促销等手段可使其了解本产品，激发他们对本产品的潜在需求。
(3)边缘顾客：这类顾客对于产品的选择性很强，本企业产品只是其多项选择中的一项。
3.1.2 选择顾客群的战略
(1)低成本公司可向强大的价格敏感型顾客出售产品。
(2)无成本或差别化优势的公司如果期望其盈利水平要高于平均水平，就要努力为那些对价格不太敏感的顾客服务。
(3)公司可以影响某些顾客的特征使之对自己有利。如说服顾客在设计产品时考虑用公司产品，开发顾客所需品种，不断培训雇员使之顾客能使用公司的产品等等。
(4)能够淘汰高成本的顾客，也就是从基础顾客中排除服务成本过高的顾客。
3.1.3 满足顾客需求
企业要明确顾客的要求：
(1)顾客要求快捷的服务。
(2)顾客要求全球性的最佳质量。
(3)顾客要求每一件产品都要根据他们的需要而订做。
(4)顾客要求预先服务。
(5)顾客要求全球范围内的最优价格。
企业要根据顾客的要求而：
(1)迎合顾客需求心理
(2)设计合适的价值范围构成区域。
(3)加强核心产品。
顾客满意的核心思想是：企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发，以提供满足顾客需要的产品或服务为企业的责任和义务，通过使顾客满意实现企业的生存与发展。
3.2 寻求好的联盟成员
不论是供应商、替代者还是互补者都是以企业或公司的形式参与商业竞争的，寻求好的联盟成员要从资本、人才、技术、企业文化和知识管理等五个方面来考虑。
3.2.1 资本
资本是企业最基本的要素之一。企业的发展和壮大都是以资金的有效投入为前提的，企业只有具备了足够的生产经营资金，才能开始真正意义的经营管理过程。合作开发项目、开拓市场需要资金，与一个资本运营良好的企业合作才不至于有负担和压力，因此资本不仅是企业合作需要考虑的基础，也是合作的保障，它在合作中起支撑作用并使合作关系更为稳固。
3.2.2 人才
随着环境、科技与知识的快速变迁，人才作为知识、信息、智慧的源泉与载体，已成为企业至关重要的生产要素。微软、戴尔、联想之所以拥有今天的辉煌离不开那批围绕在他们四周的智慧头脑。管理人才的人才更为重要，一个好的领导者可以凭借一种人格力量和对人对己的信任，把合作过程中出现的一些矛盾和争端化解于无形。因此与一个拥有高素质人才队伍的企业合作，是企业不断成功的保证，也是在合作过程中不断创新的源泉。
3.2.3 技术
技术包括信息技术和产品创新技术。
信息技术是指在信息的收集、处理、传递、运用、创新过程中所涉及的技术。产品创新技术是指围绕企业经济发展目标和产品创新战略而采取的新的技术手段，它是一个产品生产技术的重大变革。拥有先进的信息技术及产品技术创新能力，可以有效地提高企业的技术水平，改善生产手段，从而达到降低成本、缩短生产时间、提高产品质量的效果。
如果一个企业拥有上述技术优势，它将会是一个很好的技术互补伙伴。技术优势是市场竞争中的一种杀手锏，从长远来看，它具有很大的发展潜力，公司与这样的伙伴合作可以弥补自身技术上的薄弱环节，并使合作具有强大的生命力。
3.2.4 企业文化
一个具有优秀文化的企业是值得信赖的合作伙伴，企业的信誉度便建立在企业文化的基础之上。其实，在很大程度上，有什么样的企业文化，就有什么样的企业经营战略，了解了合作伙伴的企业文化，也就清楚了它的经营战略，从而在确定合作目标，制定合作策略的过程中便有一种先知——怎样合作才能创造出更大的价值，因此企业文化是企业间合作的灵魂。
3.2.5 知识管理
知识管理将管理的范围扩大到信息和企业创新所需要的各种知识领域，包括人力资源开发。因此，对于企业来说，知识管理的内涵包括了过去的技术管理、研究与开发管理、部分人事管理与教育培训管理、情报信息管理、知识产权管理等。
现今，企业的价值已不在于拥有多少厂房、设备和产品，而在于知识产权、客户的信赖程度、与商业伙伴合作的能力、电信基础结构，以及雇员的创造潜力和技能，总的来说也就是知识管理能力。按照上述企业价值评价标准，与一个价值量颇高的企业合作，可提升本企业的知识管理能力，从而在与对手竞争的过程中享有一种管理优势。可以说较强的知识管理能力是吸引合作伙伴的一块内在磁石，也是维系企业间合作的纽带。
收稿日期：2002-10-11