战略逻辑与IT角色——对企业资源观的一个拓展，本文主要内容关键词为：逻辑论文,角色论文,战略论文,资源论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
国内外学者有关企业竞争中IT战略价值问题的争论，从20世纪80年代一直延续至今。其中企业资源观(RBV)脱颖而出，成为这一研究领域中最为流行的分析框架[1～5]。RBV认为企业是一组资源与能力的集合[6]，要素市场的不完备性决定了企业资源的异质性。企业的核心IT资源与核心IT能力只能在内部开发、积累[7]，从而不仅具有市场价值(value)，而且具有稀缺(rare)、难以模仿(intimitable)、不可替代(non-substitute)的特性(VRIN)，确保了企业可持续竞争优势[8]。在企业竞争过程中，具有VRIN特性的核心IT资源与能力，一直扮演着战略核心的角色。
然而，IT发展所催生的商品化(commoditization)趋势严重腐蚀着IT对企业的战略价值，致使许多学者对IT的战略核心地位表示了质疑[9～10]。随着IT日益成熟、标准化，它成为了一般商业基础设施中的一部分，产生了巨大的宏观经济效益，增进了社会福利总量。可是对企业的战略价值却迅速递减。IT像蒸汽机、铁路、电力、电话电报等历史上所有的重大技术发明一样，无法逃脱商品化的铁律。今天对许多企业而言，IT就像电力、煤气、污水处理系统等等公用设施(utility)一样，是企业参与市场竞争的“战略必备”，它能确保企业的竞争平局，却无法给企业带来竞争优势。许多企业视IT为运营成本而非核心战略资源，正在设法通过服务外包，借助外部规模经济，降低IT成本。对这些企业来说，IT投资必须配合企业差异化市场定位战略，通过IT强化企业潜在的“非对称性优势”，如此才能避免IT投资的盲目性，从而获得竞争优势。IT在企业差异化战略中更多的是扮演战略互补者角色。
最近越来越多的学者开始关注IT领域中的技术趋同现象。例如个人电脑与传真机、打印机、电话等办公设备合为一体，移动手机集音乐播放、数码照相、掌中游戏功能于一身。传统产业边界被打破了，各路竞争对手纷至沓来，以全新的技术架构设计和商业模式来领导产业生态系统的转型，以重新划分市场势力版图。企业原有核心 IT资源与能力面临迅速贬值的危险。微软(Microsoft)将微软网页浏览器(Internet Explorer)与视窗(Windows)操作系统捆绑销售，致使互联网浏览器技术先行者网景(Netscape)的领航号浏览器(Navigator)在市场从此销声匿迹；谷歌(Google)凭借广告收益模式，在搜索引擎市场将搜索技术的先驱者雅虎(Yahoo)和远景公司(Adta Vista)边缘化；苹果(Apple)的手机(iPhone)、音乐下载软件(iTune Store)、应用程序商店(App Store)组合，以完美的用户体验和完善的用户服务，在智能手机市场上抢了昔日霸主诺基亚的风头，而最近谷歌免费开源操作系统Android手机，又大有后来居上之势。IT领域的竞争正在上演熊彼特“创造性破坏”的好戏。此时企业如一味保护核心IT资源，构筑竞争障碍，最大限度地获取垄断租金，就会丧失平台领导的地位，而在新的产业生态系统中被彻底的边缘化。在产业生态系统之间的竞争中，IT必须扮演好战略平台的角色。
总之，IT只有在与组织内、外部资源的联系互动中，才能实现自身的战略价值，而在组织内、外部资源之间或紧密、或松散、或适中的联系中，IT扮演着多重战略角色。所以IT资源本身对于企业竞争优势而言，既不是充分条件也不是必要条件。有关IT战略价值的讨论，不能局限于RBV传统分析思路，仅仅着眼于IT资源本身的特征与竞争优势的直接联系。我们需要用更加开阔、灵活的逻辑思路，拓展IT资源概念框架的内涵与外延，以适应技术发展与产业演进对企业IT战略的挑战。本文从资源联系的视角，来具体探讨IT在现代企业竞争中的多重角色及其背后所蕴涵的战略逻辑思路。
二、杠杆逻辑与IT战略核心角色
杠杆逻辑最接近企业资源观(RBV)分析框架，强调企业内部开发、积累核心IT资源，并在此过程中形成企业IT核心能力。凭借IT核心能力的杠杆效应，企业可以成为能力捕食者(capabilities predator)[11]，同时进入多个区域，产品、业务领域与对手展开竞争，迅速由市场旁观者变为市场重要参与方，甚至一跃成为产业领导者。在与不同市场的互补资源的联系互动中，企业IT资源与能力始终处于战略核心的地位。
例如，随着数据分析技术的进步，企业战略决策更多地建立在精确的数据分析基础之上。企业专有的信息库，成为了企业核心资源。总部位于拉斯维加斯的乐文娱乐公司(Harrah's)，多年来一直坚持执行顾客刷卡消费积分奖励计划，顾客的每次交易行为，都被企业信息系统记录在案。由此在企业信息库中，储存了有关顾客本人以及其消费行为与偏好(博弈、餐饮、购物、住宿)的详尽数据信息。企业决策层将之视为一座开掘不尽的金矿[12]。乐文的营销战略与服务项目设计，完全做到了数据驱动，最大程度满足了顾客需要，提升了顾客对企业品牌的忠诚度。信息库的建立，服从时间压缩不经济规律(time compression diseconomic)——时间投入恒定时，其他要素投入报酬递减的规律。因此，竞争对手不可能快速地模仿，从而确保企业的竞争优势。
不同企业IT具有内在的差异性，通过“干中学”和“用中学”，长期地试错学习，积累经验，企业逐渐形成了一套独特的IT能力，从而在使用和管理某类IT上，建立起了领先优势。企业的IT使用和管理技巧往往是默会的(tacit)，具有因果模糊性(causal ambiguity)和社会复杂性，不可能被竞争对手低成本地模仿。例如，美洲航空在产业内率先开发了SABRE订票系统，长期以来，积累了对于订票系统及其票务信息超强的使用和管理能力，由此树立了在行业内的竞争优势[3]。由于技术创新或政府管制政策调整等原因，市场发生扰动时，企业必须对核心TT资源组合进行调整，以保障核心资源组合与市场的同步演进。当美国交通部(DOT)在1987年对航空业实施信息管制，要求所有航空订票系统的数据资料必须同时向业内同行开放。此举使得美洲航空的订票系统(SABRE)失去了原有的战略价值，而多渠道信息合成与分析能力，却变得弥足珍贵。为此美洲航空于20世纪90年代，在原有SABRE系统基础上，新开发了一套知识管理系统——销售管理与报告跟踪系统(SMARTS)，从而使得美洲航空以订票系统为基础的IT核心能力，成功转型为以知识为基础的渠道分析与管理能力，延续了美洲航空在业内的竞争优势[14]。
企业凭借核心IT能力，能同时进入多个市场与对手竞争，从而兼具专业化与多元化的优势。苹果公司以其个性化麦金托什系列技术，在个人电脑(PC)市场上起家。其之所以能在PC机市场争夺的割喉战中幸存并获利，靠的是其天才的设计能力、强大的硬件与软件集成能力以及孜孜不倦的产品创新能力。如今，苹果又凭借上述核心资源组合的杠杆效应，成功地进入了音乐播放器市场，在线音乐零售市场，智能手机市场以及多媒体平板电脑市场。运用杠杆逻辑，苹果核心IT资源优势得到了淋漓尽致的发挥。由于不同市场上保证核心资源价值创造的互补资源不尽相同，要发挥核心资源在多个市场上的杠杆作用，企业资源组合必然要反复经历“去联系”(de-linking)和“再联系”(re-linking)的过程[15]。为此杠杆逻辑的运用，要求核心资源与非核心资源之间维持适中的联系，以确保资源再组合的灵活性。杠杆逻辑特别适合于IT资源，因为IT是知识为基础的资源，相较于物理性资源，更具可互换性(fungible)，可以跨越不同市场边界，实现范围经济。
杠杆逻辑以温和型市场动态为前提，市场扰动呈现线性，渐进的路径特征，在企业的预期范围之内，从而使得企业有足够的时间来调整IT核心资源组合。当市场变得更加动荡，以致企业无法掌控时，企业有必要进一步放松资源之间的联系，吸引互补资源的加入，加快创新速度，抓住市场机会。
三、定位逻辑与IT战略互补角色
20世纪90年代以来，IT技术发展的商品化趋势，对IT的战略核心角色提出了挑战。许多情况下，IT投资非但不能给企业带来竞争的优势，反而可能成为竞争负担。由于直接从软件市场购买企业应用软件包，在成本上更划算，所以多数企业已经不再内部定制开发(custom-build)应用系统。以企业资源计划系统(ERP)为代表的企业商用软件系统的普及，提高了企业生产能力，节约了成本，改进顾客关系与供应链的管理，企业操作效率(operational effeetiveness)普遍有了大幅提升。然而，操作效率的绝对提升，并不能转化为企业竞争优势，除非企业能持续地在操作效率上相对地领先竞争对手。但是ERP等商业软件固有的“共同系统”方法的强制约束[16]，使得企业很难做到这一点。“共同系统”方法强制企业进行业务流程再造(re-engineering business processes)，以便更好地与 ERP系统保持一致，不允许企业对系统进行量身定制，否则将增加系统升级的难度。“共同系统”方法的结果造成了同一产业内企业之间信息系统与业务流程的高度雷同和企业间的竞争趋同。企业高昂的IT投资等于购买了一张“入场券”，以免丧失比赛资格，胜负如何，则另当别论。
互联网的出现，也一度被视为是一个商业奇迹。这一新的商业基础设施，创造了一个无摩擦的资本主义[17]，亚当·斯密完全竞争市场的梦想几近成真，互联网成了消费者的天堂，世界上所有商品被一“网”打尽，任你挑选、比较，甚至可以为你单独量身打造。然而，波特冷静地剖析了互联网内在的商业悖论，打碎了互联网的神话[10]。正是互联网的好处——更多的信息渠道，更便捷的采购、营销、配送，买卖双方更容易相互发现，达成交易，在提升企业操作效率的同时，却赋予了消费者更多的市场权利，加剧了企业间的竞争，压缩了企业的利润空间。市场摩擦才能产生利润，“无摩擦的资本主义”对企业绝对不是一个福音。
IT的商品化使得企业无法单纯地凭借操作效率，来取得竞争优势。那么市场定位战略就成为企业获得竞争优势的不二法门，定位逻辑的战略焦点在于，实施与竞争对手不同的行为，或者用不同于竞争对手方式，实施相同的行为，来争取更低的成本或更高的价格[18]。与杠杆逻辑专注于企业内部核心资源开发不同，定位逻辑体现了一种由里而外(inside out)，里外结合(matching)的战略思路[19]。对于定位逻辑而言，当然需要全面分析形成产业结构的各种市场力量——顾客、供应商、现实对手、潜在对手、替代产品[20]，以便及时把握影响产业利润的各种因素，从而选择和创造一个适合企业的有利的市场位置(niche)。然而，有利的市场位置，是行动的结果而非原因。问题的关键是企业凭借什么占据有利的位置?波特给出的答案是企业历史形成的初始条件差异和企业的纯粹管理选择[21]。
这种历史形成的企业初始条件的差异，有学者称之为“非对称性”(asymmetry)[22]，这种非对称性对手难以复制，具有稀缺性、含糊性的特点，使之可以成为企业可持续竞争优势的基础。然而，由于还缺乏价值创造引擎的拉动，在开始阶段，它往往并没有被看做是有价值的资源，甚至还被当做了负债。构成“非对称性”的只是一些涌现的(emergent)、隐蔽的、潜在的资源，不像核心资源那样，本身就是有市场价值。然而，当非对称性被嵌入组织设计之中，形成了一个相互依赖相互强化的行动系统[18]，它就能为企业创造一个有利的市场位置。具有高市场价值的核心资源对许多企业来说，往往可遇而不可求，与之相较，历史形成的“非对称性”却普遍地存在于企业之中。同时市场也充满了各种位置(niche)，细分(segment)，不同顾客类型，尚待开发的需求，非对称性总是可以找到相应的市场定位。将竞争优势立足于企业事实存在的差异性上，使得定位逻辑具有更牢固的现实基础。随着微软、美国国际商用公司(IBM)、甲骨文公司(Oracle)等相继推出网页服务(web-service)的IT架构，以及“云”计算(cloud computing)和软件即服务平台(SAAS)的问世，大大方便了企业IT应用创新[23]，从而有效克服了上一代企业商用软件僵硬雷同的弊端。利用网页服务架构开放性与模块化的特点，企业完全可以为自己量身打造一套高度整合的信息系统，既能强化企业行动系统的一致性(fit)，又能突显企业的“非对称性”。IT与企业“非对称性”资源的战略互补，是企业实施市场定位战略的有力武器。
花旗银行(Citibank)是全球最大的金融服务组织。其银行网点遍布世界100多个国家，为全球客户提供多种金融产品，其全球盈利能力在业内首屈一指。然而，今天令花旗引以为豪的全球银行网点，在20世纪90年代，却一度几乎将花旗逼入绝境。在当时，虽然花旗的银行遍布全球，但每一个的实力都不强。在发达国家，花旗竞争不过本地银行，因为它们与本国客户和政府有着更良好的关系。而发展中国家波动的市场和动荡的政局，也让花旗损失巨大。所以花旗全球银行网点至少在当时并没有表现出作为战略资产的价值，相反却成为了拖累公司的沉重负担。即便如此，花旗高层坚信公司多年辛苦经营的全球银行网点，在全球化的大背景下，仍然是花旗独有的“非对称性”优势，竞争对手无法复制。花旗并没有盲目地模仿竞争对手，坚持差异化的市场定位战略，将目标锁定在跨国公司上。跨国公司规模大，从事大量的跨境业务，花旗的全球银行网点和标准化的国际金融服务，可以为其增添新的价值。然而由于跨国公司在利率和服务费上有更强的议价能力，花旗的各家银行并未将其视为有利可图的客户，而将服务的重点转向了本地客户，没有推出符合跨国公司需要的金融产品，各银行间也没有合作开展跨境业务，故而花旗全球银行网点在服务跨国公司方面的潜在优势并没有发挥出来。为此，花旗进行了一系列组织结构调整，建立起了跨功能、跨区域、多业务的全球账户管理团队(account team)，一改过去各银行单打独斗的局面，整合花旗在人才、知识、产品等多方面的资源优势，为跨国客户提供全方位的金融配套服务。其中与微软合作开发的全新的信息系统架构为花旗的跨境业务提供了重要的信息保证。
花旗以微软Net技术架构为基础，开发了信息发布系统花旗视觉(citivision)，该系统可以及时汇总更新来自90个国家的各种数据信息，全球的花旗客户、员工随时随地可以通过各种终端设备——个人电脑、移动手机等等及时获得相关信息和应用服务。并且该系统允许花旗全球客户管理团队自行定制针对特定公司、产业、地区的数据资料，为决策提供可行动的信息支持。跨国公司业务往来涉及多个国家，在世界各地有多达上百个甚至上千个银行账户。有效地管理这些现金账户，是对公司财务人员的考验。同时世界各国五花八门的金融管制政策也令财务人员头痛不已。花旗再度联手微软，推出了以网页为基础的财务管理系统财务视觉(treasurevision)，可以为跨国公司提供有效的全球现金管理服务。凭借花旗散布全球的两亿个账户信息资源，多年的投资银行经验以及对各国金融政策的了解，花旗事先就有针对性地替客户完成了繁琐的数据汇总工作。客户只需登录系统相关页面，就能对公司全球现金资产状况一目了然。并且财务视觉还为客户提供了精确的在线数据分析工具，帮助客户提高现金投资回报率，规避金融政策风险。
全新的信息系统架构设计，提升了花旗全球金融服务行动系统的一致性，最终使花旗的全球银行网点这一“非对称性”由负债转为资产。花旗信息系统网页服务架构，为跨国公司提供了价值增值服务，在花旗的差异化市场定位战略中发挥了战略互补作用。
市场定位逻辑要求形成产业结构的市场力量，明晰可辨，相对稳定，据此企业才能在实验、学习、反思中发现“非对称性”[22]，才能完成周密的组织设计，形成一致的行动系统，找到有利的市场位置。市场定位的竞争优势来源于行动系统的因果模糊性。行动系统由大量联系紧密的资源组成，其组织设计过程从企业外部无从观察。即使对手知道哪些资源组成了行动系统，也无法精确理解资源之间的联系，因为资源互动会产生怎样的协同效果，无人能料。市场变动对定位逻辑构成了最大挑战。因为组成行动系统的资源直接紧密联系，相互依存，局部的资源变动会产生内部的行为冲突，从而影响其他资源的绩效。为实现新的战略定位，企业必须拆除整个行动系统，然后再重建资源与联系，不仅耗时而且会不可避免造成绩效下降。
四、生态逻辑与IT战略平台角色
高技术市场激烈竞争加快了技术趋同的步伐，最大限度地迎合了消费者求新求变的心理需要。在2007年苹果公司推出苹果手机(iPhone)以前，移动手机和互联网是两个有着本质差异的产业，手机制造过程与软件开发过程两者之间几乎没有任何市场联系，它们各自由垂直一体化的企业组织来完成。然而苹果重新定义了“智能手机”的概念，将移动通讯、互联网服务、个人计算机三种技术兼容于单一的终端设备之中，打破了传统的产业格局，创造了一个全新的移动产业生态系统，掀起了新一轮的IT创新高潮。集多种技术与功能于一身的复杂产品的生产与创新所需的资源与能力，是任何一家垂直一体化的企业组织所无法企及的，只能通过产业生态系统内各成员企业的共同专业化(co-specialization)过程来完成[23，24]。不管单个企业的技术力量有多强，如果离开了产业生态系统的支持，其核心资源的市场价值都将大幅缩水[25]。视窗—英特尔个人电脑(Window-Intel PC)主机，具备了一流的硬件、软件配置，苹果手机(iPhone)产品设计堪称完美，但是如果没有第三方软件应用开发的及时跟进，没有移动通信和互联网运营商提供高效的网络服务保障，它们对于消费者来说，就是两个没有价值的空盒子。在当今日益动荡的高技术产业中，企业要想取得和保持竞争优势，最重要的是要培育一个健康的产业生态系统来为企业提供持续的创新支持。为此企业的整个战略思考的逻辑起点不能再停留于保护核心资源或寻找市场位置的水平，而必须跃升到产业生态系统培育的层次。
生态逻辑下，IT在企业竞争中的战略角色必然发生相应的转变，必须能够胜任战略平台的角色，为产业生态系统提供关键性的技术支持。像微软的视窗操作系统和英特尔的奔腾处理器，为PC产业生态系统提供了技术平台支持，缺失了这两项关键性技术，整个PC生态系统的功能就会瘫痪。按照生态逻辑的要求，平台技术必须向互补者开放，尽可能方便其使用，以增加互补者盈利的机会，提高产业生态系统的整体竞争力[26]。企业之所以甘愿向产业生态系统成员开放核心平台技术，当然不是出于利他的目的，而是为了强化自身在产业生态系统中的“架构控制”能力和获得“架构优势”，在协调集体创新，努力做大蛋糕的前提下，为自己在其中争得更大的一块[27]。平台领导企业往往通过商业模式创新，来吸引互补者的资源投入和技术创新，依靠平台领导者与互补资源提供者之间形成的网络效应，来锁定客户，捕获价值，从而将潜在平台竞争者拒之门外。平台领导者还会通过技术界面(interface)设计，在平台资源与互补资源之间形成松散耦合(loose couple)的联系，加大互补要素的流动性(mobility)，强化互补者之间的竞争，同时降低平台资源的流动性，使平台技术成为瓶颈资产，从而在与互补者的议价过程中保持优势地位。
谷歌以开源免费操作系统(Android OS)为平台，重新定义了智能手机产业生态系统的技术架构与价值分布(见图1)后来居上，在智能手机市场上能够与微软、苹果、诺基亚等平台领导者分庭抗礼。
图1 谷歌Android平台生态系统
近年来智能手机市场非常火爆，2012年智能手机的全球销量有望超过PC。由此带动了移动搜索业务量的成倍上升。智能手机市场将是谷歌未来10年主要的利润增长点。然而谷歌自己并不生产移动终端设备，其业务主要集中在PC在线网络服务上，在无线网络领域没有自主的核心技术能力，所以缺乏有效的手段来引导移动用户使用谷歌搜索引擎。苹果一直推行垂直一体化战略，iPhone的热卖提高了苹果手机操作系统(Mac OS)的市场占有率，苹果下一步有可能开发自己的搜索引擎。微软更是将自己的Being搜索引擎与移动视窗操作系统(windows phone)打包销售，直接威胁到了谷歌核心的搜索广告业务。
作为反制手段，谷歌2007年收购了移动软件开发公司Android，并将Android OS打造成为一个“开放系统”，其界面规格和标准向所有互补者开放，所有终端设备制造商在任何设备上都可以免费安装Android OS，无需谷歌的批准，终端制造商可自行更改、添加关键性的软件组件。谷歌此举目的在于，通过OS软件平台与终端硬件设备的松散耦合，吸引尽可能多的移动终端设备使用嵌入了谷歌网站的Android OS，利用平台的网络效应，增加谷歌搜索引擎的点击率，增加广告收益，以支持免费操作系统。谷歌独特的商业模式以用户对广告的注意力来替代现金付费，避免了与终端制造商的直接竞争。三星、LG、台湾宏达电、摩托罗拉、索尼、爱立信等专业手机制造商，一直以来都是使用微软的付费操作系统，或者被迫从竞争对手诺基亚那里获得塞班(Symbian OS)的授权，现在纷纷改弦更张推出Android手机，国内华为、联想、中兴、酷派等手机厂家也借助谷歌品牌，竞相推出千元Android智能手机，抢滩中低端市场[28]。谷歌将竞争引入了智能手机终端市场，致使智能手机市场价格一路跳水，快速地成为了一种大众商品，成功地防止了微软、苹果的一家独大，稀释了手机终端、OS的市场价值，从而保护了谷歌的瓶颈资产：网络搜索，保证了谷歌广告可以出现在尽可能多的终端设备中，保持了广告收入的持续增长。
技术趋同加快了智能手机向移动电脑的转型，各种软件应用开发创新使手机具有了电子邮件、音乐播放、录像、游戏、上网等多项功能，一种新的“软件应用经济”(appeconomic)正在掀起[29]。谷歌放弃了OS的收益，正是为了能在软件应用开发服务环节，锁定顾客，捕获价值。谷歌拥有搜索、电子邮件、地图等一流的应用软件，它们被预先安装(pre-installed)在Android OS之中，成为保证谷歌收益产生的瓶颈资产。为了进一步增强Android的吸引力，强化顾客锁定效果，谷歌向应用软件开发者提供软件开发工具包(SDK)。谷歌SDK的下载，不必像苹果手机(iPhone)SDK那样经过繁琐的注册程序，接受严格的许可协议，也不像iPhone SDK那样只能和Mac OS兼容，只能配置在iPhone上。Android OS的SDK与硬件设备，软件系统之间是松散耦合的，这意味着为Android OS写的应用软件程序可以在任何设备、任何操作系统环境下运行，从而免除了第三方开发者害怕被“套牢”的顾虑，并且谷歌还推出广告支持奖励体制(admob)，和开发者分享由应用软件使用所产生的广告收入。谷歌对第三方软件应用开发者的吸引力，对苹果的垂直一体化战略构成了直接的冲击。Android OS开放平台以及谷歌的商业模式，吸引了设备制造商、第三方软件开发者等众多互补者的加入，形成了一个相互依赖的产业生态系统和创新网络，为谷歌参与激烈的平台竞争并取得竞争优势提供了有力的支持。
五、结论
本文的主要观点是企业竞争优势并非取决于企业某项资源的特殊性质(VRIN)，而主要来源于资源的相互联系。而资源之间的联系可以是紧密的，也可以是松散的或者适中的，由此形成了企业不同的战略思路。企业资源观是企业定制IT战略时一个重要的参考视角，但并非是企业获得竞争优势的唯一可供选择的战略逻辑。面对IT商品化的挑战，企业并非一定要投入大量的时间和财力开发积累核心的IT资源和能力，IT也没有理由非得成为企业战略的核心。企业完全可以利用云计算，软件作为服务等公共计算资源(utility computing)，选择低成本的IT应用创新来配合企业的差异化市场定位战略，开发企业潜在“非对称性”优势。在当前IT领域技术趋同加快，产业边界日益模糊的形势下，企业还应该更多地从产业生态系统的角度来思考IT战略，不应该单纯强调核心IT技术的知识产权保护，过分地追求短期利润最大化。企业应该向互补者开放其核心IT技术，积极争取平台领导者的地位，确保企业在产业生态系统中的架构控制能力和架构优势。
在企业竞争中IT所扮演的角色及其背后的战略逻辑不尽相同(见表1)，但角色之间也并非截然对立，如运用得当，各种战略逻辑也可以相得益彰。例如苹果公司就是凭借一整套具有前瞻性的战略组合得以重新崛起，2010年股票市值一举超越微软，名列全球高科技公司的榜首。首先苹果调整了其核心技术的市场定位，目标对准了年轻消费群体——当下和未来消费电子产品市场的需求主力。作为在信息化时代出生，在媒体浸泡中长大的一代，他们对IT产品更懂行，更有品牌意识，苹果专利Mac软件与硬件的无缝连接所带来的独特产品设计，使用体验，迎合了年轻消费群体张扬个性和自我表达的需要，从而在全世界追求时尚的年轻人中间培养了一批苹果的铁杆粉丝；苹果还通过实施杠杆战略将PC核心技术与音乐播放器，移动手机，平板电脑技术相结合，在多个市场同时出击；更重要的是苹果推出了自己的互补平台——iTunes Store和Apple App Store，吸引了众多数字内容(录像，音乐)提供者和第三方软件应用开发者的加入，为iPod，iPhone，iPad这些消费者手中的苹果硬件设备增添新的价值，即使面临山寨手机的价格冲击，苹果也能依靠这些平台与在线服务获得稳定的收益。
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