略论我国商业银行制度的缺陷，本文主要内容关键词为：商业银行论文,缺陷论文,制度论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
党的十五届中央委员会第四次会议通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，进一步明确了建立和完善现代企业制度的要求，提出了国有大中型企业实行规范的公司制改革的基本思路。商业银行作为国有企业的重要组成部分，由于在整个金融体制中所处的主体地位及在市场经济中发挥的纽带作用，其改革和发展对国有企业的整体改革乃至整个经济体制改革均有重要的意义。历史地看，1986年以来新兴商业银行陆续建立，1994年《国务院关于金融体制改革的决定》提出专业银行尽快向国有商业银行转变，1995年《商业银行法》正式颁布，1997年全国金融工作会议提出国有独资商业银行机构改革及建立现代商业银行的要求，所有这些，反映了我国商业银行改革和发展所取得的成绩。但同时我们也应认识到，我国商业银行的发展还存在许多问题，如资金运用的自主性不够、商业化程度不高、经营管理水平低下及资产质量恶化等，究其原因，是由于以往的研究多集中在讨论商业银行的性质和职责、商业银行的“三性”经营原则和“四自”要求等表层的、务虚的问题，对商业银行发展的核心问题，即商业银行制度还缺乏足够探讨。
一、资本组织制度
我国商业银行体系包括两个层次，即国有独资商业银行和股份制商业银行（包括十几家新兴商业银行和在原城市信用合作社基础上形成的城市商业银行），其中国有独资商业银行在整个商业银行体系中占据主导地位，占有主要份额（1998年底存款、贷款和总资产占比分别为88.3%、90.7%和88.9%）。
国有独资商业银行是由原来的四大国家专业银行改造而成的，其资本组织制度为国家独资。这种产权制度固然有国家信誉作保证的优势，但存在很大的缺陷，并不是一种有效率的产权制度。(1)产权关系模糊。国有独资商业银行归国家和全民所有，但这种所有权由谁来代表并不清晰，这造成产权模糊、资本非人格化和“两权”难以分离。政府、财政、国有资产管理部门难免会干预银行的资金运作，银行自主经营、自我约束的商业化行为得不到保障，无法形成有效的资金来源和运用机制，导致负债管理方面不计成本费用、缺乏效益观，资产管理方面风险意识淡薄并形成大量信贷资产沉淀和损失；(2)债权债务关系不清。在资产运用方，由于产权代表不清，贷款所体现的法律关系似乎是国家产权与国家产权（即通常所说资产都是国家的）或国家与其他法人、自然人的关系，很难形成有效的资产管理，特别是不良资产管理和核销缺乏内在的动力。在资产来源方，银行吸收各种存款，但由国家对其债务承担无限责任；(3)资产补充能力不足。有关资料表明，四家国有独资商业银行的不良贷款已超过1万亿元，几倍于其自身的净资产，并已形成了巨额的呆帐，如严格按巴塞尔协议的有关规定计算，四大银行的资本充足程度明显不足。在目前的资本组织制度下，四大银行的资本补充方式只能依赖于财政，渠道单一，而我国中央财政历来困难，在面对需核销大量不良资产的情况下，增补四大银行资本金的能力已十分有限了。客观地说，目前国有独资商业银行的产权特点淡化了其在流动性和安全性方面的问题，但从长远看，这解决不了财政对银行注资甚至是拯救的问题；(4)难以形成有效的治理结构。由于所有者代表模糊，四大国有银行很难建立健全体现所有者与经营者之间委托关系的有效的决策、执行和监督体系，经营管理机制必然缺乏效率。
由此可见，国有独资商业银行的资本组织制度并不符合现代企业制度的要求，解决的办法是对国有独资商业银行进行股份制改造，形成在国家控股前提下其他多种经济成分参股的产权制度。国有独资商业银行实行股份制改革和向公司制转型，可以使其获得独立的法人产权地位和自主经营权，这不仅能摆脱自上而下的政府干预，实现政企分开，还有利于建立有效的内部权力约束机制，形成对经营机构和人员的产权约束，避免“内部人控制”问题的产生。此外，股份制的资本组织制度拓宽了商业银行的增资渠道，增强了商业银行的发展潜力。
二、法人治理结构
法人治理结构是指所有者对企业的控制形式，是一种产权约束制度，表现为决策机构、执行机构和监督机构的总和及相互间的关系。决策机构包括股东大会和董事会，主要负责制定企业全局性目标、重要战略决策、经营方向及审议其他重大事项、任命管理层等；执行机构是以总经理为核心的经营管理层，其职责是组织经营活动；监督机构主要指监事会。
我国商业银行的法人治理结构存在很大的缺陷，国有独资商业银行由于产权单一，董事会和监事会的设置及经营管理层的任命基本上是由政府负责，董事会、监事会形同虚设，无法形成对经营班子的有效约束。股份制商业银行的法人治理结构也不完善：(1)决策机构不规范。一是股东权利问题，由于股份制商业银行的股东主要是产权模糊的国有企业和政府部门，因此股东大会的股东代表很难真正代表所有者利益，使股东权利得不到保障；二是股东大会与董事会的关系问题，股东大会和董事会同是决策机构，但相对股东大会而言，董事会是执行机构，董事会接受股东大会的委托信任，两者是一种信任委托关系(fiduciary relation)，这体现了银行权利的第一次分离，我国股份制商业银行的股东大会和董事会之间则没有形成这种关系；三是董事和董事会问题，银行董事由股东大会选举产生，要求符合法律上和职业上的标准，并有一定的任期，董事会接受股东大会委托，具有明确的权力、责任和工作章程，董事会往往按少数服从多数的原则实行投票制，董事之间基本上是一种平等的关系，董事长的职责也仅仅是主持董事会，而不是领导董事。由此可见，我国股份制商业银行在董事和董事会的产生、董事会的职能以及董事之间的关系等各个方面均达不到这种要求。(2)决策机构与执行机构的关系不合理。董事会与经营管理层的关系是一种委托代理关系(principal agent)，管理层代理行使银行日常的经营权，体现了银行权利的第二次分离。管理层虽然在经营权上具有独立性，但又受到董事会的约束。首先，董事会负责挑选和委任银行高级管理层，并制定他们的薪金及奖惩制度；其次，执行机构的重大决策需报董事会批准通过；第三，董事会有权设置下属委员会，对专项事宜进行审议，如可设置审计委员会对银行的财务报表和内部控制进行检查。因此，我国股份制商业银行在经营班子的选任、行使权力和承担责任等方面还达不到以上要求，特别是权责不对称，往往是权力失控、责任模糊，极易造成“内部人控制”问题；(3)监督机构不能发挥有效作用。我国股份制商业银行或是没有监事会，或是监事会形同虚设，缺乏约束执行机构的手段，监事的权责不明确，没有有效的工作制度，而工会等组织也不能承担有效监督的作用。
三、组织结构
组织结构(organizational structure)指一个实体内部各部分和生产要素的排列形式、聚集状态和相互间的关系。商业银行的组织结构是多维立体型的，呈现出垂直、分层的金字塔形特点，从纵向看，它分成不同的机构层次，从横向看，每个层次又有完整的矩阵式的平面结构。机构层次和平面结构相互联系，层次越少，平面结构相对复杂，管理幅度(span of management)也较宽，反之，管理幅度较窄。
我国商业银行的组织结构存在以下缺陷：(1)机构层次设置不合理。我国商业银行的分支机构基本上是按行政区划设置的，由于地区间经济金融发展的不平衡，同级机构间的业务规模和质量存在很大差异，一些机构出现严重亏损，这影响了机构发展的积极性和竞争性，增加了上级行的管理难度。此外，目前商业银行机构设置的层次过多，造成了信息传递困难和传导阻滞，使管理成本增大，一级法人制下总行经营决策和方针难以有效贯彻落实。因此，应淡化行政区划和行政级别的概念，按效率、合理原则设置管理层次，精简机构。(2)各级机构部门设置不科学。一是缺少独立的业务管理部门，一些部门既做经营又负责管理，不符合职责分离原则(segregation of duties)，导致管理职能弱化，管理质量低下；二是许多银行按业务品种来划分部门，并由几个行领导负责主管，形成业务部门间块块划分的格局。几个业务部门为同一客户提供服务，但部门间缺乏沟通和协调，造成资源浪费、效率低下，无法形成整体优势。(3)稽核体系建设落后。根据西方商业银行的实践经验，有效的稽核体系要高度集中统一，各级稽核部门相对独立，具有垂直性、独立性和权威性。相比之下，我国商业银行的稽核体系比较松散，稽核部门对同级行领导负责，一些银行的稽核部门甚至纯粹为了应付外部和上级行的检查，不能有效发挥监督、预防、纠错、评价职能，从而掩盖了许多问题。
四、内部经营管理制度
我国商业银行在经营管理过程中建立了许多规章制度，但内部经营管理机制仍然很不健全，经营粗放、风险控制不力、管理水平低下，主要表现在以下几个方面：(1)部门和岗位职责不清晰，特别是责任不能有效落实到部门、岗位和个人。一些业务存在多头管理，但各管理方的主次和协作关系不明确；相反，另一些环节存在管理真空，出了问题无人负责。(2)业务制度不健全，虽然对各项业务都制定了相应的制度和办法，但具体操作时仍有较大问题。一是制度陈旧，可操作性和有效性差，如国内少有银行能制订出具有国际水准的信贷业务操作管理制度，尤其是在客户风险评估、授信和贷后管理方面还很落后，导致信贷风险失控，资产质量低下；二是不同的银行机构在业务处理中各行其是，不执行统一的规程照样经办业务，有些机构甚至在自身内部都不执行固定制度，随意性很大，使商业银行缺乏有效的内控基础。(3)综合管理制度的缺陷。我国商业银行从1994年开始就按央行的要求实施资产负债比例管理，但大多数银行只从满足央行监管要求的层次去开展工作，没有将它作为一项自律性综合管理制度去抓，尚未形成有效的资产负债综合管理模式。在经营计划管理方面（西方商业银行称为预算管理），国内商业银行往往不能充分考虑地区间和分支机构间经营管理状况的差异，实施一刀切的政策，在计划的制定、调整上缺乏科学的依据。此外，在实施资金管理、授权制度等方面，不能形成有效的约束和激励。(4)人事制度的缺陷。一是人事管理权过于集中，有些行实行下管一级的措施，即银行的部门负责人由上级行考核任免，造成人事任免与日常管理的脱节，不利于干部的选拔和培养；二是用人制度上论资排辈现象严重，机关作风浓，无法实现“能者上、平者让、庸者下”；三是岗位聘任上缺乏双向选择和淘汰性，人才流动差，评价机制落后，有效激励不足。