跨文化领导模式在跨国创业不同阶段的效能转化研究，本文主要内容关键词为：效能论文,跨文化论文,阶段论文,模式论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C939 文献标识码：A 文章编号：1006-6020(2006)-03-0219-07
1 引言
跨国创业是指企业以创造价值为目标的创新和冒险行动的跨越国界的组合（Patricia等，2000）。Kortum和Lerner(1998)的研究表明，作为新经济增长发动机的跨国创业资本对产业创新的贡献率达15%。外资企业作为跨国公司向中国输入的创业资本和知识转移，不仅强力地推动了中国的经济改革和技术进步、为中国的劳动力资源提供了大量就业机会，而且为中国企业的国际化和产业结构升级注入了强大的动力。由于建设创新型国家是目前中国社会发展的主旋律，因此，如何通过强化领导效能以进一步提高跨国创业外资企业的绩效，使外资企业在健康发展的同时，对中国社会的创业文化和中国企业的自主创新发挥建设性的促进作用，成为创业研究的重要课题之一。根据高阶理论，领导团队对组织绩效具有决定性影响，而领导行为模式则是领导团队影响组织绩效的关键过程因素。具体来说，跨国创业领导团队的跨文化领导模式的效能对跨国创业绩效的实现具有决定性作用。跨国创业领导团队的相关研究证实，变革型领导模式、创业型领导模式和交易型领导模式同时具有创业导向和跨文化适用性，是跨国创业领导团队所采用的主要领导行为模式[1,2]。其中，变革型领导模式(transformational leadership)被定义为变革个体的领导过程，领导者在这个过程中创建现实和共享的发展愿景，激励和提高追随者的工作热情和智力素质，并关注追随者的动机和需要的差异；变革型领导模式包括四个因素：魅力领导、个人关怀、精神激励、智力启发（Bass和Avolio,1990）[3]，其核心是道德规范、长期目标、自我实现和内隐激励。创业型领导模式(entrepreneurial leadership)被定义为通过自主寻求创新机会而进行战略价值创造的领导过程；创业型领导模式包括两个因素：情景设定、团队设定（Gupta等，2004），其核心是制定动态的发展愿景和创建具有发现和利用机会能力和承诺的支持团队。交易型领导模式(transactional leadership)被定义为领导者通过与追随者进行价值交换作为心理桥梁来达成相关目标的领导过程；交易型领导模式包括两个因素：权变奖励、例外管理（Bass和Avolio,1990），其核心是运用实际报酬和持续工作机会的控制权使追随者完成任务。公司创业的相关研究显示，公司创业过程包含三个主要发展阶段：成长阶段、扩张阶段、成熟阶段，三个阶段分别具有不同的管理重心和领导情景，这是导致领导行为模式有效性差异的主要原因。在跨国创业不同阶段中，跨文化领导模式的正确选择和充分运用，是领导者对跨国创业前瞻目标和创新机会的决策、以及追随者对跨国创业运营计划和管理流程的执行等关键行为能够最终达成绩效目标的先决条件。为此，本研究以跨国创业外资企业为研究样本，探讨上述三种跨文化领导模式在跨国创业不同发展阶段的效能转化，以期为外资企业和中国企业的跨国创业领导行为模式的选择和运用构建理论框架。
2 研究假设
领导模式效能是指结构化领导行为对实现绩效目标的作用有效性。管理心理学认为，领导是通过领导者和追随者的人际关系互动而实现心理影响的活动过程，不同的领导行为模式引起不同的结果。创业进化论理论思路则强调，在研究与创业相关的理论问题时应特别关注研究对象的组织背景以及随着时间的推移而发生变化的过程。Peng(2001)指出，在跨国创业不同阶段的发展过程中，跨国创业企业的中心任务是从成长阶段的机会获取和市场进入逐渐过渡到成熟阶段的系统管理。Man等(2002)认为跨国创业过程基本上围绕三种战略任务：开拓竞争领域、构建组织能力、以及设置实施目标[4]，其中每种战略任务在跨国创业不同阶段具有不同的重要性：在创业成长阶段以开拓竞争领域为主，在创业扩张阶段以构建组织能力为主，而在创业成熟阶段则重点关注设置实施目标。
基于本研究目的和上述讨论，我们提出以下假设：(1)交易型领导模式的作用效能在跨国创业成长期最大。在创业成长阶段，跨国创业领导团队采用交易型领导模式最有效；(2)创业型领导模式的作用效能在跨国创业扩张期最大。在创业扩张阶段，跨国创业领导团队采用创业型领导模式最有效；(3)变革型领导模式的作用效能在跨国创业成熟期最大。在创业成熟阶段，跨国创业领导团队采用变革型领导模式最有效。
3 研究方法
3.1 研究问卷
研究问卷包括五个部分：(1)判断跨国创业外资企业，采用Zahra等(2004)开发的7项目创业精神测量量表[5]；(2)变革型—交易型领导模式效能测量，采用Bass和Avolio(1992)开发的21项目测量量表；创业型领导模式效能测量，采用Gupta等(2004)开发的19项目测量量表。项目得分越高，表示被测试者感知的跨文化领导模式的效能强度越大；(3)采用Zahra等(2000)开发的跨国知识转移测量量表[6]；(4)采用Zahra和Garvis(2000)开发的国际环境对抗测量量表[7]；(5)跨国创业绩效测量，选择采用Wiklund等(2003)开发的成长绩效和Killing(1983)开发的管理绩效测量量表。
3.2 研究样本
为有效取样，本研究根据许玫(2003)对美国创业生命周期的特征描述，对跨国创业外资企业的创业阶段做出操作界定：创业成长阶段指企业组织、产品或服务结构系统趋于稳定和有效，效益稳步增长；创业扩张阶段指企业进行跨地区经营或购并其他企业或发展多元化业务，效益迅速增长；创业成熟阶段指企业组织、产品或服务结构系统已经成熟和完善，效益比较稳定。在实际取样过程中，我们要求每位被调查者根据所在企业目前的实际经营状况，对照以上创业阶段特征界定，判断所在企业当前的创业阶段。研究采用同一企业对问卷中关于创业阶段的超过半数的一致性评价结果，结合其跨国创业运营特征作为该外资企业所处创业阶段的评判依据。研究样本选择了长江和珠江三角洲的48家绩效较高的外资企业的286名各级管理人员（成长阶段14家、扩张阶段22家、成熟阶段12家），行业涉及制造、贸易、服务。研究根据Zahra(2004)关于创业精神的7项目7点量表（α系数＝0.71），剔除了创业精神量表测量平均分数小于5或创业阶段模糊的8家外资企业，最终适用的有效问卷为40家跨国创业外资企业共205份。取样分布如表1所示。
表1 跨文化领导模式效能转化研究样本基本情况
成长阶段扩张阶段成熟阶段总计
制造销售 5(25)
9(45)
4(25) 18(95)
贸易销售 3(15)
3(15)
3(15) 9(45)
产品服务 4(20)
6(30)
3(15) 13(65)
总计 12(60) 18(90) 10(55)40(205)
注：小括号外为调查的企业数量，小括号内为回收的有效问卷数量。
本研究应用SPSS12.0软件对数据做因素分析、回归分析和多元协方差分析。
4 研究结果
4.1 因素分析结果
虽然变革型领导和交易型领导量表（Bass和Avolio,1992）以及创业型领导量表（Gupta等，2004）均被以往研究证实具有跨文化适用性，为了验证三种领导行为模式具有显著区分性并对中国的外资企业适用，我们对跨文化领导模式量表进行因素分析。因素分析采用最大方差主成分方法，根据凯泽标准抽取因素特征值大于1的因素，剔除了问卷中“创业型领导”中因素荷重偏低的三个项目，修改了两个项目的表达以及“变革型领导”中因素荷重较低的两个项目。三种跨文化领导模式共解释了61.45%的方差变异。其中，变革型领导解释了21.37%的方差变异；创业型领导解释了20.25%的方差变异；交易型领导解释了19.83%的方差变异。各项目的因素荷重都在0.50以上，各因素的内部一致性系数都在0.70以上，显示三种跨文化领导模式对外资企业具有跨文化适用性。分析结果见表2。
表2 跨文化领导模式因素分析结果(n=205)
跨文化领导模式缩写测量项目 因素1
因素2
因素3
因素1：变革型领导模式α系数＝0.80
1 领导团队通常在各方面使企业成员感觉极佳 0.670.040.22
2 领导团队确信下属和企业成员完全信任他们 0.610.240.19
3 领导团队的下属以协助领导团队的工作为荣 0.75
-0.080.20
4 领导团队用简洁言语表达能做什么和怎么做 0.760.280.10
5 领导团队为下属描绘具有感染力的共享愿景 0.710.130.25
6 领导团队经常帮助企业成员找到工作的意义 0.560.110.19
7 领导团队经常鼓励下属运用新方法来解决老问题 0.670.130.00
8 领导团队经常帮助下属思考以前没有质疑的理念 0.610.270.32
9 领导团队提供新思路去分析理解令人困惑的事情 0.760.230.16
10 领导团队经常帮助企业成员进行自我能力的提升0.510.170.27
11 领导团队让下属了解他们对下属表现的真实看法0.660.190.13
12 领导团队经常对似乎被抛弃的企业成员给予关心0.640.100.05
因素2：创业型领导模式α系数＝0.78
1 领导团队以专业知识和市场直觉制定高绩效标准 0.210.540.14
2 领导团队根据充分信息设置高目标并且努力工作 0.130.500.34
3 领导团队制定了明确的发展愿景和对未来的预测 0.190.780.33
4 领导团队以自身的信心不断灌输和鼓励企业成员 0.010.750.10
5 领导团队具有成熟的内部以及外部人际关系技能 0.270.740.11
6 领导团队具有谈判能力并在有利条件下达成交易-0.100.680.16
7 领导团队具有使别人接受他们观点的能力和方法 0.320.610.02
8 领导团队通过建议给予企业成员承担责任的勇气 0.160.560.16
9 领导团队激发企业成员激情和信念使之努力工作 0.130.700.31
10 领导团队向企业成员传播主动和积极的工作态度0.190.790.37
11 领导团队负责人能够引导团队成员进行有效合作0.010.770.16
12 领导团队在角色协调方面寻求组织绩效不断提升0.250.740.15
13 领导团队整合人和事，促进团队内聚力和统一性0.100.680.19
14 领导团队鼓励企业成员挑战其他人的陈规和观点0.220.630.08
15 领导团队具有果断和迅速的决策能力 0.190.580.26
16 领导团队总体上表现自信乐观和进取 0.300.600.12
因素3：交易型领导模式α系数＝0.75
1 领导团队明确告诉想得到奖励的下属需要做什么 0.200.010.80
2 领导团队认为下属的所得取决于下属完成的工作 0.250.170.81
3 当下属达到既定目标，领导团队给予肯定或奖励 0.360.190.79
4 当下属的意见一致时，领导团队通常感觉很满意 0.060.140.66
5 只要一切运作正常，领导团队不试图改变任何事 0.130.240.71
6 领导团队告诉下属为完成任务而必须清楚的准则 0.210.370.67
各因素解释变异的百分比 21.37
20.25
19.83
特征根值 4.364.183.84
为了验证跨文化领导模式包含的因素，研究进一步对每种跨文化领导模式量表分别进行因素分析。从项目因素抽取情况来看，良好地符合Bass和Avolio(1992)以及Gupta等(2004)的变革型领导（魅力领导、精神奖励、智力启发、个人关怀）、交易型领导（权变奖励、例外管理）、以及创业型领导（情景设定、团队设定）的结构模型。
4.2 逐步回归分析结果
为验证跨文化领导模式对跨国创业绩效具有决定性影响和预测作用，同时检验关键控制变量（企业规模、领导团队规模）对跨国创业绩效的影响程度，本研究在组织水平上对创业绩效进行逐步回归分析。关于创业绩效的测量，本研究根据跨国创业外资企业绩效的测量采用管理绩效和成理人员的满意感评定以及创业成长相关财务数据（林士渊，王重鸣，2006）。结果显示，(1)三种跨文化领导模式（变革型领导、长绩效指标，通过问卷调查获得样本企业管创业型领导、交易型领导）全部进入回归方程，说明在跨国创业过程中，跨文化领导模式对跨国创业绩效的影响显著，从而进一步验证了高阶理论对于跨国创业外资企业的适用性；(2)作为控制变量的企业规模和领导团队规模没有进入回归方程，说明企业规模和领导团队规模对跨国创业绩效的影响不显著。分析结果见表3。
表3 跨文化领导模式对管理绩效和成长绩效的逐步回归分析结果(n=40)
预测变量 第一步回归第二步回归
控制变量创业企业规模 -0.11
领导团队规模 -0.08
自变量 创业型领导模式 0.54***
交易型领导模式 0.48**
变革型领导模式 0.41**
R[2]
0.090.29**
ΔR[2] 0.20***
注：*p＜0.05，**p＜0.01，***p＜0.001；R[2]为校正R[2]；ΔR[2]是加入交互项对方程预测能力的增量。
4.3 多元协方差分析结果
以往跨国创业研究显示，国际环境对抗（政府攻击性干预、科技变化、当地激烈的对抗性竞争等）和跨国知识转移（标准操作程序、营运计划、专门技术、管理技能、组织文化、组织常规等）会通过影响领导效能进而影响跨国创业绩效。为验证在去除国际环境对抗和跨国知识转移等无关变量的干扰后，三种跨文化领导模式的效能强度在跨国创业三个主要阶段的差异，从而更准确地反映本研究关注的创业阶段因素对跨文化领导模式效能的影响，本研究在组织水平上对跨国创业不同阶段进行多元协方差分析。
本研究以跨国创业三个主要创业发展阶段为自变量，以国际环境对抗和跨国知识转移为协变量，以跨文化领导模式为因变量，构建了多元协方差分析模型。在进行分析之前，我们首先对测量数据是否符合协方差分析的前提进行考察。结果显示，在各因变量的残差正态标绘图中，观测值与表示正态分布的基准线符合程度较高，说明测得的数据较好符合正态分布；Levene方差齐性检验显示，跨文化领导模式在各组的方差和协方差矩阵没有显著差异，说明各因变量方差齐性，同质性较好；Bartlett球度检验的α=0.000，显著程度很高，说明因变量之间有足够的相关水平进行多元方差分析；此外，因变量与各协变量之间存在线性相关，同时各协变量量表是成熟量表，具有较高的测量信度。因此，本研究获取的实证数据符合进行协方差分析的各项条件。分析结果显示，在去除国际环境对抗和跨国知识转移协变量影响之后，三种跨文化领导模式在创业发展的不同阶段的效能强度存在显著差异。我们再对三种跨文化领导模式进行创业阶段组间比较，分析结果见表4。
表4 跨文化领导模式多元协方差分析结果(n=40)
方差来源因变量
平方和自由度均方F值组间比较
创业阶段变革型领导模式9.63
2
5.36
4.51**
3＞2＞1
创业型领导模式5.78
2
3.89
3.68*2＞1＞3
交易型领导模式8.23
2
3.65
3.46*1＞2＞3
注：1代表成长阶段组，2代表扩张阶段组，3代表成熟阶段组。
5 讨论
5.1 跨国创业过程中跨文化领导模式效能的差异性
本研究通过对跨文化领导模式进行因素分析，验证了三种跨文化领导模式具有显著区分性，以及对外资企业的跨文化适用性。在此基础上，我们运用多元协方差分析方法，验证了交易型领导模式、创业型领导模式、变革型领导模式在跨国创业的不同阶段同时具有不同程度的作用，但其作用效能的强度存在显著性差异：第一，创业型领导模式的效能在创业成长阶段的强度处于中等水平，在以交易型领导为有效领导模式的创业成长阶段中，创业型领导模式的团队设定因素被发现在企业项目团队中能够得到有效应用。交易型和变革型领导模式的效能在创业扩张阶段的强度处于中等水平，也就是说，虽然创业型领导模式的效能在创业扩张阶段最强，但交易型领导的例外管理因素通常在企业中层管理人员中得到广泛应用，而变革型领导的精神激励和智力启发等因素也被发现在部分领导团队成员中被运用；第二，创业型和交易型领导模式的效能在创业成熟阶段较弱，这主要是由于一方面在这个时期的“创新行为”已经成为跨国创业企业的规范化工作而不必过分促进，另一方面，跨国创业领导团队或领导者基本上已经不再需要依靠“价值交换心理”来达到有效影响追随者行为的目的；第三，变革型领导模式在创业成长阶段的效能较弱，这主要是由于变革型领导模式必须是由上至下发生，而大部分以交易型领导为主要领导行为模式的领导团队本身并不具备激发和支持下属管理人员采用变革型领导模式的心理动机和行为能力。
5.2 跨国创业过程中跨文化领导模式作用的有效性
为了从理论上解释跨文化领导模式在跨国创业不同阶段的有效性，研究比较分析了跨国创业阶段三个时间观测点上的外资企业管理人员对三种跨文化领导模式作用效能的评价数据。第一，在跨国创业成长阶段中（市场进入导向），由于企业领导和成员关系并没有达到积极的程度、任务结构处于较低程度、领导者的职位权力也并非强势，在这种情景下任务取向型领导（结构行为）比较有效(Fiedler,1995)。而交易型领导模式正是任务取向型领导模式，其根本特征是通过权变奖励和例外管理的方法和手段与追随者进行价值交换以完成某项任务（Lowe等，1996）[8]，因此在以开拓竞争领域为首要任务的跨国创业成长阶段最有效。第二，在跨国创业扩张阶段中（战略联盟导向），企业的迅速扩张需要领导者具有促进创新和维持企业战略一致性、强化企业跨行业或跨地区运营的协调和控制能力，这时企业的管理情景处于“中度受欢迎情景”。而创业型领导模式正是通过情景设定（详细说明组织面临的挑战、忍受不确定性和清除发展通道的障碍）和团队设定（构建承诺和明确组织限制）而达到上述目的。创业型领导模式的主要特征是在促进产品创新、流程创新和组织创新的同时，维持和增强创业领导团队的协调和控制能力，是以“创新”为基础的关系取向型领导模式（关怀行为），在以构建组织能力为主要目标的跨国创业扩张阶段最有效。第三，在跨国创业成熟阶段中（系统管理导向），虽然领导者和追随者关系基本上达到积极的程度、任务结构处于较高程度、领导团队或领导者的职位权力也逐渐强势，在这种情景下任务取向型领导（结构行为）比较有效(Fiedler,1995)；但由于企业的系统管理必须通过分享愿景、设置目标和有效授权来产生广泛的合作行为，以强化领导团队内聚力和企业创新执行力，使创业绩效达到更高水平，因而需要更高层次的关系取向型领导（关怀行为）。因此，变革型领导模式在以设置实施目标为核心流程的跨国创业成熟阶段最有效。
6 结论
本研究通过对跨文化领导模式进行因素分析、对跨国创业绩效进行逐步回归分析、以及对跨文化领导模式进行多元协方差分析，验证了三种跨文化领导模式对跨国创业外资企业的跨文化适用性，及其在跨国创业发展的三个主要阶段的效能差异，主要结论有：(1)变革型领导模式、创业型领导模式和交易型领导模式具有跨文化适用性，并在跨国创业的不同阶段同时具有不同程度的作用；(2)交易型领导模式的作用效能在跨国创业的成长阶段最大，扩张阶段次之，成熟阶段相对最小；(3)创业型领导模式的作用效能在跨国创业的扩张阶段最大，成长阶段次之，成熟阶段相对最小；(4)变革型领导模式的作用效能在跨国创业的成熟阶段最大，扩张阶段次之，成长阶段相对最小（见图1）。
图1 三种跨文化领导模式在跨国创业过程中的效能转化