“三线一圆”企业管理理论，本文主要内容关键词为：理论论文,企业管理论文,三线一圆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业要实现可持续发展，“三线一圆”的精心培养与平衡发展十分必要。三条线是业务成长线、制度建设及管理成长线、形象塑造及品牌成长线，一个圆是企业文化圆。业务线是生命线，是企业生存与发展的基础。制度建设及管理线就是企业规章制度、行为规范、管理体系建设等，它是企业生存与发展的保障。形象塑造及品牌成长线就是企业及产品形象策划与实施，是企业获取经济业绩的导火索。企业文化圆是企业主流价值观及伴随的行为模式的发展程度，它是企业发展的边界。
一、理论产生的由来
1.理论的启发。
因为工作实践的需要，我钻研了大量管理学方面的资料文献，尤其是当代国外先进的企业管理案例。发现谈到企业管理方面有四个因素提到的比较多，业务拓展、制度建设、品牌营造和企业文化，各自都形成了系统的理论体系，有的还发展成蔚为壮观的新学科。确实，如何扩大企业的业务，如何建立有效的激励和约束机制，如何打响品牌，如何建立充满生机与活力的企业文化和企业远景，是每一个企业都热切关心的，这也同样引起我的极大兴趣和思考。
2.现实的矛盾。
但在现实的经营实践中，不少速成速败的企业引起我深入的思考和探求，他们中有的管理因素在一定时间内非常强大，非常有效，但就是因为某个因素或某些因素出了问题，最终使企业走入了困境，更谈不上走上一个健康持续发展的道路。同时，我也对国内外成功的一些百年企业进行对比，结合在企业的实践，在我的头脑中，这些因素逐渐从孤立的状态组合起来，它们不是各自割裂的，都相互联系，相互制约，骨肉相联，有机互动。这就引发了我从理论角度去思考这四个因素之间的关系，逐渐形成这样一个“三线一圆”企业管理理论。
二、“三线一圆”管理理论概述
1.元素阐述：
（1）业务线：
是业务成长线的简称，是指企业为市场提供产品和服务以至于再生产的价值创造的全过程，其中包括企业的经营业绩、赢利能力、发展潜力等，具体可以用企业年营业额、年获利能力等指标来衡量。
（2）制度线：
制度线是制度建设及管理成长线的简称，是指为企业生存和发展制定的一系列的激励和约束机制，诸如，管理层级的设置、管理人员的多寡、企业规章制度、行为规范和国际贯标等管理体系建设，具体可以通过企业的管理成果和管理成本来衡量。
（3）品牌线：
品牌线是形象塑造及品牌成长线的简称，是指企业在一定时点上无形资产或一定时间内广告投入的总和，除了可以衡量的广告等投入以外，也包括一些不可测量的因素，如美誉度等等。这样一来，我们可以简单的选取无形资产或广告投入为衡量指标。
（4）文化圆：
文化圆是企业文化圆的简称，是指企业形成的共同价值观和共同远景。企业文化是企业发展的灵魂，同时也是企业在应对各种危机最为有效的武器。它的衡量比较困难，需要与企业的密切相关的内外人员进行评估，主要是测评企业文化对业务、制度和品牌的促进程度。
2.理论概说：
业务线、制度线、品牌线、文化圆是企业发展的重要因素。业务线是生命线，是企业生存与发展的基础。制度线就是企业生存与发展的保障。品牌线是企业获取经济业绩的导火索。文化圆是企业主流价值观及伴随的行为模式的发展程度，它是企业发展的边界，是三线的保障。他们之间的关系是：三条线关系密切又互相制约，平衡发展，但自始至终，都在企业文化圆的包容中。任何一个因素不能协调发展，都会使企业不能健康、可持续发展。
三、“三线”之间的均衡关系
1.业务线对品牌线、制度线的关系。
业务线必须和品牌线与制度线相匹配、相交融，如果业务线过长或过快，而品牌线和制度线的发展速度和幅度不能跟上，虽然短时间可能出现“疯长”的现象，但最终都会衰退下来。比如举一个例子，闻名海内外的青岛啤酒，大家可能都知道，在计划经济时代，供不应求，皇帝的女儿不愁嫁，分配渠道根本就是畸形的，但企业一直十分适应这种企业制度环境。改革开放初期，企业经营者没有重视品牌和管理。虽然企业业务线很长，作为国宴用酒，根本不重视品牌的宣传和推广。同时也出现企业管理混乱的局面，出现重大的质量事故，出口美国的啤酒发现残留的毛刷，不仅赔偿损失，而且大大削减了出口的数量。从那时开始，一些国内小企业争相仿造青啤的包装，外国大量啤酒企业乘虚而入，挤占青啤的市场份额，导致青啤的业务线最终又回到低水平阶段。
2.品牌线对业务线、制度线的关系。
品牌线不能短，但也不能过长，否则可能不足以支持业务线的成长，或是过度消耗了企业的能量，同时，品牌失调可能会对制度线的扩展缺乏必要的物质基础。在当今的社会，如果企业不是名牌企业，或是连一点品牌意识都没有，缺乏现代企业经营的基本意识，那么企业上到领导，下到员工，在市场的竞争中可能会出现对自己优秀的产品缺乏自信，管理不能够提高到一个更高的角度来看。如果太短，市场的知名度和竞争能力不强，也就影响了业务线的迅猛发展，同样，品牌线太长也不行，相对企业有限的资源来看，品牌中过度的投入，必然在管理线、业务线上相对收缩。比如众所周知的秦池、三株、巨人脑白金等等。秦池是1997年中央电视台的广告标王，品牌线太长，投入过大，而业务和管理跟不上，反过来，没有发展起来的业务线和制度线，使得品牌线迅速萎缩，准确的讲，这种品牌的塑造是失败的，应了中国一句老话说：爬的高，摔得惨。
3.制度线对业务线、品牌线的关系。
制度线太短，无法保证业务的健康可持续性发展，管理不足或管理过度，都可能出现质量下降，成本迅猛增加，服务跟不上，甚至严重的会束缚了企业的扩张和创新能力。最终会由于这样的管理造成品牌的支撑力不足，最终砸了牌子。比如大邱庄的禹作敏，管理线太长了，管到社会生活的各方各面，搞了一系列限制性制度，规定这不能，那不能，最终形成一个家长制的管理模式，最终导致禹执掌的最后，企业一片萧条，可谓“呼啦啦大厦将倾”，这种教训是惨重的。
归纳起来讲：制度线是业务线的有力支撑，是品牌线的切实保障；同时也要认识到，管理是有成本的，成本过高也会导致恶果。
四、“三线”在企业发展不同阶段的变化
根据个人的经验，简单的可以归纳为几个阶段，在不同的阶段“三线”的主导因素是不一样的。
1.企业发展初期：
在企业发展初期，一切都是百业待举，百废待兴，需要形成自己的业务是企业生存的根本。这段时间可能二三年，也可能十年八年，这阶段中，业务线是主动力线，制度线和品牌线的长短和业务线密切相关。
2.企业发展中期：
管理线上升为主动力线，这时不是说业务线和品牌线不重要，而是企业面临的最大问题是企业庞大的业务、汇集的人员、财务的资金流动都迫切需要纳入一个有序有效的管理中。否则业务很难保持下去。
3.企业成熟期：
品牌线上升为主动力线，这个阶段对企业来讲是企业发展的一个临界点，业务线和制度线发展到一定阶段，会出现一个相对稳定的阶段，而且会有一定的惯性，可以在一个轨道上自行运行，如果没有很大的社会变动，这种企业会长期在这样一个状态徘徊。如在日本有很多独具一格的百年小店，经营歌舞伎表演，经营传统小吃。但需要扩大时，就出现品牌制约，发展起来必须要品牌支持，在京都的店就可以在大阪开，在日本的店可以开到美国。
五、企业文化圆是企业的灵魂
企业成功的关键是有一个有效的健康积极的企业文化，健康、可持续发展是每一个企业梦寐以求的目标。
文化圆贯穿在企业发展的各个阶段，它的诞生伴随着企业的产生和发展，比如讲一个家庭，两个人结合时，家庭文化就诞生了，不同的文化背景、不同的受教育程度、不同的生活经历都构成了新的家庭文化。企业也是这样，不同文化背景和行为模式的人在一起，必然带来很多不同的声音，需要在创业初期由领导者贯彻某种有利于企业发展的文化，引导形成企业独特的企业文化。即使不这样做，企业文化也是在显性和隐性状态运行，可能不被发觉，但一旦积习久矣，可能形成一个巨大的无形的网，把企业牢牢束缚在其中。与其让企业文化放任自流，不如有效地掌握其运行规律，把它提炼，为企业所用，形成共同远景，共同的价值观。一旦在企业形成了这样的文化圆，对三线的成长就是支持和制约。
三线一圆理论的另一个核心是：有意识的用企业文化这样的圆来约束三线的成长。我们可以举例子来阐述。
当今任何一个大型的健康成长的跨国集团，企业文化的导入是他们在不同国家设立的企业生存下来与发展起来的保障。管理线和品牌线也很重要，但如果在企业文化上没有形成共识，各种人群产生强烈的冲突，企业组织的维系就不可能了。可口可乐在非洲和在美国，你会享受到一样的产品和服务，为了保持口味的一致和服务，让它的员工认识到共同价值观和远景，使员工认识和理解，并化为主动行动。一旦不平衡，没有文化圆的包容，员工就可能只是凭自己的认识或观察，不能有效地维护和发展品牌，而是不知不觉地粉碎品牌，萎缩业务。
我举一个例子，青岛的某地产项目。该项目是香港某大公司在青岛的一个项目。该项目的运作由于“三线一圆”不平衡，导致企业遭受了巨大损失。该公司在香港以外有很多成功的项目，诸如加拿大多伦多、菲律宾的项目，但在青岛的试验从某种意义上讲是不成功的。它的进入时间比较早，但存在很多问题。该项目管理、业务、品牌都是从香港移植的，设计由著名设计事务所承担，财务管理十分严格，人民币5 万元以上的支出需要香港总部直接批准。业务得到当地政府的大力支持，当地市政府安排某大集团公司购买他们开发的整栋写字楼。但该项目在工程、采购等方面却造成企业有限资源的流失和浪费，劳资双方的冲突不断，其结果使企业不能有效的经营和扩张。
分析主要原因就是：香港某大公司在青岛项目中没有有效的贯彻和移植企业文化，没有形成共同的远景，该项目派驻的2 个香港人对青岛的历史、人文、习惯一无所知，反而没有掌握企业文化的约束力。致使企业在向外扩张中出现阻碍持久发展的力量，市场份额始终没有增加。
我也可以举一个正面的例子，麦当劳是美国的上市公司，星巴克是著名的咖啡店，这些企业在扩张时首先考虑到的是企业文化的移植和发展。青岛的麦当劳在开业一年半以前，亚洲总裁就深入青岛考察，并派驻主要的助手深入了解青岛的人文风情，然后再招募员工，之后严格按照美国的标准制造产品，白薯的种子是美国的，土地土壤的选择也是和美国本土相同的，长度、重量都有严格的要求。即使这样，他们也花费9个月的时间对员工进行文化的培训，价值观的共同塑造，直到大家准确并心悦诚服地接受这些文化观。另外，在青岛地区，到目前为止，麦当劳也没有搞第二家加盟店，所有的分店都是独资经营，原因在于还没有可以准确并长期经营这种文化的管理者出现。这位总裁讲过：要设分店还需要10年时间。在他没有揭示原因时，我隐约的感觉到，十年意味着目前培养的这些员工经过文化的洗礼和熏陶，能够真正掌握文化管理的本质，有能力开加盟店，这样才能把授权给出去，不至于“其兴也快，亡也快”。
星巴克曾经引起一位青岛企业家的兴趣，青岛对咖啡的兴趣也很高，但联系下来，美国公司给的答复是：如果在青岛开店，只有独资，不会搞授权加盟。可见外国企业对于自己企业文化把持的力度。
这样我们可以看出，企业文化是一个圆，它以三线中最短的一根为直径，超出的部分不仅是浪费，而且会由于过高的支出损伤其他两条线的发展，多出的部分不仅会折断，而且会像癌症一样破坏企业发展的三线一圆的均衡，导致企业发展停滞或倒退。
六、意义和价值
这个理论是现代企业中每个企业家要重视的一个关系，必须根据各自企业所处的阶段进行企业家创新，保证企业健康、可持续的发展。
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