康佳翻身：大策略出于大危难，本文主要内容关键词为：危难论文,策略论文,康佳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2002年4月，年仅34岁的侯松容临危受命，接过康佳帅印。而在此之前的一年多，康佳正面临着创业近二十年来最大的“挫折”---2000年年报出现了6.9亿元的巨额亏损；随着2001年初康佳第一任总裁陈伟荣辞去总裁职务，继任总裁梁荣仅一年就再次调离康佳。就在相同的时间里，国内另一彩电巨头长虹也是“换帅未果”，老帅倪润峰复位、取代年轻的博士后总经理赵勇重执长虹。相对于国内其他著名家电品牌的创业型企业家，如海尔张瑞敏、长虹倪润峰、春兰陶建幸、TCL李东生、海信周厚健、创维黄宏生等等，年轻的侯松容可以称得上是家电业“第二代企业家”的“第一人”。
凡此种种，都足以使侯松容始终处于媒体镁光灯的追逐之下，然而侯松容却选择了低调---几乎拒绝了所有的采访，而将全部的精力放在对康佳的“力挽狂澜”上。今年4月，康佳公布的上一年度的年报显示，康佳已经彻底走出低谷，进入快速增长的通道。5月4日，侯松容成为第八届“中国青年五四奖章”的获得者，被评价为“逆境崛起的国企管理者”。
当时最害怕的是坐在办公室里听到有人敲门
记者：2001年4月你上任康佳集团总裁之前，康佳刚面临着6.9亿元的巨额亏损，你的前两任总裁陈伟荣、梁荣几乎在很短的时间里相继离开康佳，有数字提到，差不多有470多个中层骨干先后离开康佳。上任伊始，你面临的可谓是“内忧外患”，面对外界的各种猜测，你却一直没有回应，你与康佳差不多共同经历了两年多的“沉默期”。
而从康佳刚刚发布的2003年年报来看，康佳如今可以说是“王者归来”，彩电与手机的业绩都进入了快速增长的通道。如果请你将康佳这两年作一个回顾的话，你会将这两年分为几个阶段?在这个过程中你的心态又经历了怎样的转变?
侯松容：我想大致可以分为三个阶段。
第一阶段是我刚主持工作的那一段，从时间上算应该是2002年4月26日至7、8月间。在这段时间，我对康佳未来总的战略发展方面应该说还是比较清晰的，但是具体怎样操作、从哪里入手，并不是特别清楚。当时面临的最大挑战还不是外界对于康佳的评价，而是在企业内部面临的丧失信心的问题，康佳内部许多人好像觉得康佳未来没有希望。你刚才提到的“离开员工差不多有470”的这个数字还是能够比较准确地反映当时的情况，现在说起来很有意思，你知道那个阶段我最紧张的一件事是什么?我当时最怕的是坐在办公室里听到有人敲门，因为那很可能是有人来递交《辞职报告》。
记者：你当时认为康佳未来的战略方向是什么?
侯松容：我所说的大的策略和方向就是在出现大的亏损和困难之中，不应该更多地采取“收缩”的方式，不是通过收缩来减少开支，而是相反。当时收入困难怎么办，那就加大投入；过去发展中遗留很多问题怎么办，那就快速发展，而不是停止发展。以此策略为基础来鼓舞各方士气。
所以当时我的主要工作是以“宣讲”来提高企业内部员工及外部供应商、配套商等方方面面的信心。一方面花了许多功夫去各大片区去跑，与销售人员交流，这是企业内部的沟通与交流；另一方面就是到中国台湾、到韩国，一家一家地拜访我们的供应商及技术伙伴，要让他们认为康佳不仅有发展的勇气，更具备发展的实力。
记者：第一阶段主要是“宣讲”，稳固信心，那第二阶段应该是策略的落实阶段了吧?
侯松容：是这样的，我们将第二阶段称为“发展与提升”阶段，从时间上看是从2002年8月到2003年8月，大约经历了一年左右的时间。我觉得这个阶段有两个方面值得一提：
一是2002年我们在研发上进行了大规模的投入，并在2003年开始显现效果。2003年是康佳历年来出新产品最多的一年，彩电高清电视、逐行扫描背投电视、PDP、LCD、自主研发的折叠彩屏手机等等，都在这一年相继出台。二是在营销上的高端战略，彩电主打高清，手机主打彩屏，都是通过高端产品来引领市场，从而带动全员的增长。高清彩电、彩屏手机都是进攻型策略，这两个策略的效果基本上在2003年8月份得以显现。如果没有这两个策略，很难想像康佳会在今年有如此快的发展。
对康佳来说，2003年8月是一个重要的“分水岭”，到这个时候，康佳从低谷走出来的使命基本上已经完成了，虽然当时还没有业绩证明，但至少在我心里已经是很有底气了。2003年8月，康佳在广东中山召开了战略务虚会议，我们内部将这次会议称为“中山会议”，在我看来，那是一个可以“抬头看未来”的始点。
记者：那么从2003年到现在，就是第三个阶段了，在这个阶段的主要任务是什么呢？
侯松容：主要是对未来的思考，这个阶段到现在还没有结束。在这个阶段要确定康佳未来3～5年的战略规划，要达到什么样的目标、用什么样的路径、用什么样的资源。
记者：你曾经说过“经历过挫折并从挫折中走出来的企业是不可战胜的”，你认为康佳可以从这次挫折中得到哪些经验与教训?
侯松容：这是一个“科学的发展观”的问题。首先，要正确处理好规模与效益的关系，也就是发展与健康发展的问题。规模包括销售规模和库存规模，如果库存很大、应收账款非常多，发展就不是健康的，科学的发展、健康的发展指的应该是，在销量增长时，运行机制更加健康。第二是销量与销售，也有健康不健康之说，如果将未来几年乃至十几年的研发与营销投入放在一年里，当年销量肯定上升，但未来怎么办?所以任何投入都必须要保证面向未来的，这样才是健康的。第三，如果销售收入和利润都不错，但企业内部提升没有完成，这个利润也不能保持长久。所以除了业务的发展之外，必须兼顾内部提升。如果没有内部提升，那么收入和增长是没有意义的。这都是我们从教训中学到的。
做手机必须了解“屏”
记者：你刚才总结到，康佳走出低谷，一个非常重要的原因是确定了两个产品战略：一个是高清彩电，一个是彩屏手机，这也同业界的评价是一致的，康佳的确通过彩屏手机“后发先至”。那么是什么保证你能够提前一年对市场作出准确的判断呢?
侯松容：首先很难讲是我作的选择，更多的是来自于基层的智慧，来自方方面面的沟通与交流。企业战略准确与否，我想最重要的是能否用其前瞻性的眼光来看待市场。 2001年底有许多机构的市场调查预计，2003年只有5％的用户使用彩屏手机，这些机构给出的理由是2002年彩屏手机的市场价格在3000元以上，贵得不得了；虽然有人预计彩屏手机会降到2000元左右，但还是与黑白机存在千元以上的差价。而我们的预测不是这样，虽然当时手机的彩屏与黑白屏的价格差距很大，有几百甚至接近千元，但据我们的测算，两者的价格差也就是百余块钱，甚至更低。虽然我们只做手机不做“屏”，但要了解战略，就必须了解“屏”，由此我们才会准确地判断出两者真正的差价。了解这个价格差距之后，就会由此了解彩屏及彩屏手机市场广阔的未来。
从产业趋势角度说，需要不断地降低价格，让更多人消费，规模上来以后，屏的成本还可以进一步降低，彩屏手机的价格也会更低，从而形成整个行业的“正向反馈”。了解了这一点，我当时就相信2003年春节以后，彩屏机会有一个爆发性的增长，市场份额绝不会仅限于5％，而很可能是50％，甚至更多。这种策略的制定来源于你对技术的认识，从而形成对市场长远的把握。要掌握动态的市场趋势，而不是静态的市场趋势。
记者：你刚才谈得更多的是战略，在管理方面，执行也是一个非常重要的话题，你如何看待战略与执行的关系?
侯松容：我个人更看中执行、更看中整个流程及整个体系的建设。因为战略的正确，首先源于制定战略过程的科学性。尽管如此，战略本身包含着不科学性，即使有科学的过程，也未必每一次战略制定得都正确。企业如何长期不衰败，取决于企业本身肌体的强壮，而不是一时的战略的得手。
现在已经很难区分企业家是第一代还是第二代
记者：在过去的两年里，你在康佳总裁的位置上可谓“平稳过渡”，可以说，你已经得到了集团内部以及市场的认可。对于家电业而言，你可能是第一位真正意义上的“第二代企业家”。与张瑞敏、倪润峰、陶建幸、李东生、周厚健这样的第一代创业型的企业家相比，你认为自己的优势与劣势是什么?
侯松容：我想这不是关于我个人能力的问题，而是一个企业能力的问题，关键是企业能力在哪里的问题---企业的能力在企业本身，还是在企业家身上?企业家的能力可不可以固化为企业的能力?从西方的管理经验看，就是尽可能地将企业家的能力固化为企业的能力，通过大量地总结企业家的行为经验和运行方式并将其固化下来，并要求企业员工按照这个方式做，说到底还是一个管理的概念。
当然，企业家个人始终会发挥一些作用，比如战略的最终判断更需要企业家个人的勇气、智慧及底蕴。我想现在已经很难区分企业家到底是第一代还是第二代，现在管理越来越科学，将企业家的能力固化在企业本身已经是客观市场竞争的结果，是企业规模不断扩大的结果。
记者：你曾经在去年博鳌论坛亚洲年会的演讲中，将企业管理分为三条道路，从康佳的经验看，哪一条道路更适合?
侯松容：我所说的第一条道路是中国本土企业常用的“高度权变”的企业管理方式，更强调企业中“人治”的作用，以企业家个人的魅力作为企业发展的驱动力和成功法宝。发展得好，就是一种充满了伟大的个人英雄主义气概的、史诗般的道路。发展得不理想，就会变成跑马式的、游击队式的流寇做法，无序运行，风险较大。
第二条道路，是完全流程化、制度化的企业运行方式，它完全按照西方企业规范化、科学化、程式化的管理方式来运行企业。凡事一切讲程序、制度、流程，不越雷池一步。在这种企业运行方式中，能力不是固化于个人，而是固化于企业，固化于企业标准化的制度和流程体系之中。它更强调企业中“法治”的作用。
第三条道路，是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。具体说，是企业要在战略层保持高度权变的灵活性，要在运营层建立制度化的流程体系，要在基层作战单元预留权变的空间，并在三层结构中保持协调和均衡。它是企业运行中制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。
康佳集团在二十多年的发展实践中，走过第一条道路，试过第二条道路，也尝试过新的办法。正反两方面的经验告诉我们，单纯的第一条、第二条道路都不能让我们取得成功。中国企业要成功，只能创造性地开创属于中国企业自己的运行管理提升的第三条道路。
记者：我想这第三条路可以理解为你作为第二代企业家与第一代所不同的“差异化管理方式”。同时，我是不是也可以这样理解，现在的市场环境已经不是出第一代企业家的时机了?
侯松容：第一代企业家靠勇气、靠竞争可以胜出，但到现在竞争过于激烈的情况下，靠这两样已经远远不够，需要整个肌体的力量，你可以将其称为“执行力”，需要一种非常强的系统性力量。所以说，企业家的能力要固化于企业。还有一点是企业规模所决定的，规模小的企业一个人就可以搞掂。竞争的残酷性与规模加大有关系，这个转移过程中，企业家的能力也是不可替代的，但这个过程中，所需要的能力与心态也已经进入一个更高的层次，需要大智慧和精神上的力量。
记者：在中国企业界，联想的换帅是比较成功的，柳传志钦点的杨元庆、郭为都是他一手培养起来的，而康佳换任似乎并不存在这样的过程。在这过去的两年里中，你是怎样一步一步地赢得企业员工的尊重，树立自己的地位的?
侯松容：企业如果是正常发展过程中换帅，最主要的是传承，以传承的方式来更替，如果这时有太多的创新，可能会适得其反。但如果企业是在出现重大困难的时候换帅，则需要更多创新的东西。比如IBM的郭士纳，也不是钦点的，而是由于他的前任出现重大失误“下课”后，他才被董事会任命的。因此，他需要更多创新的东西来改造IBM，而不是企业原有体系框架内的改变。这与每个企业所处的不同状况有关。
记者：国内目前许多大企业都将或者正在面临着领导人换代的选择，在这方面你有什么建议?
侯松容：企业领导人行不行，是由市场来决定的，重要的不是换与不换，重要的是业绩导向。
记者：对大多数国有企业而言，最迫切的是体制创新，只有体制创新才能更好地实现管理层的激励机制，对此康佳怎样看?
侯松容：体制创新是大势所趋，我所忧虑的是现行的政策法规使国有企业上市公司重组改制还有很多困难，对于公司慢一点儿可能没什么关系，但对于一个竞争非常激烈的产业来讲，如果慢一点儿可能是致命的。我希望康佳可以在规则的不断完善过程中，不断实现自己的目标。当然，更多的问题还在探索之中。