摘要：如果要使分配合理、公平而有激励性。如果想从“粗放型”管理转变为“精细化”管理。如果想快速而有效地提高组织与员工的绩效与能力？如果…绩效考核要么不做，要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。绩效考核做到什么程度才叫有效？员工明确了自己的工作任务，工作目标，工作重点和工作标准。
关键词：考核；KPI；平衡记分卡
引言
在现代以人为中心的管理理念下，人力资源管理是企业经营管理的核心内容。而实际人力资源工作中，实施绩效考核又是组织提高员工工作效能的行之有效的方法。因此，很多企业都对绩效考核这一步骤重视起来。但在绩效考核的执行中仍然存在很多问题。从绩效考核的功能分析，只有解决了考核问题，才能让企业和管理人员关系变的简单透明，使各层管理者与员工都集中精力于企业和自身的发展上来。
在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。比如我们公司是国家电网公司下设的一家专业化公司，主要职责是500千伏及以上电网运行与维护，工作目标就是保障电网的安全稳定运行，提高可靠性，不存在盈利问题。
从2017年末按照上级要求实行绩效管理以来，大体上经历了三个阶段：第一阶段，2018年4月根据《山西省电力公司员工绩效考核管理办法（试行）》（晋电人字〔2007〕377号）要求，结合分公司实际情况，制定《山西省电力公司超（特）高压输变电分公司员工绩效考核实施细则》，其核心是部门对工区评分、工区之间配合满意度互评、部门之间配合满意度互评，汇总后按照强制分布法进行分档，部门单位最高和最低的比例为0.2，员工最高和最低的比例为0.4，相乘后最高和最低的比例达到了0.6（1.2*1.1-0.8*0.9=0.6），本阶段由于是刚开始开展绩效考核，对这种先进的管理方式不理解，实际操作以“轮流坐庄”为主，并没有起到提高绩效的作用；第二阶段，2010年2月开始执行修订后的绩效考核实施细则，并率先引入网上打分系统，取消了互评，执行的是由上到下的四级三考核，部门单位最高和最低的比例为0.1（1.05-0.95=0.1），员工最高和最低的比例为0.15（1.1-0.95=0.15），相乘后最高和最低的比例为0.095，符合公司现阶段平均年龄偏低（32.9岁），普遍要求进步的文化氛围，在一定程度上起到了提高绩效的作用。第三阶段首次将劳务派遣工纳入绩效考核中，年初召开指标分解会，将业绩考核责任书所列指标从上到下提取到各部门单位进行考核，即所谓的KPI指标。通过公司三个阶段的持续改进，我们可以预料，如果我们能预先知晓绩效考核中遇到的困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和加快“快乐工作、健康生活、幸福发展”目标的实现。
下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。
困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？
通过五年来研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：
一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。如：标准不统一，管理部门工作内容不好量化，考评时近因效应、个人性格喜好掺杂其中，影响了考核的结果。
三、可能做错了或做偏了。之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡，但50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡机械地作为一种工具。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆结果，近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。我公司就不适合用平衡计分卡这种绩效管理工具，平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，而我公司是一家专业化生产运行单位，唯一的目标就是安全生产，提高可靠性指标，利润、客户都不接触，所以如果生搬硬套的话肯定就走偏了。
四、人资部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在安全生产上，把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。
这样，一但人力资源管理遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。
五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结果必然大打折扣。困难面前不是退缩而是要不断改进方法，使其绩效考核成为世界标杆。
六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进。结果许多问题积压下来，阻碍了绩效考核的顺利进行。例如：一个KPI使用一段时间后，由于认识的原因，或者是企业组织的变化，或是企业目标与需求发生变化，都可能要求修改KPI.如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。
以上几个方面，缺一不可，直接影响到一个企业绩效管理的成功与否。
困惑之二 绩效考核做到什么程度才叫有效？
这是很多人提出的疑问。因为，他们做了许多工作，但却不知道有没有作用，不知道从哪些方面判断绩效考核的有效性和价值。在此，建议从以下几个方面作判断，如果出现以下现象，基本可以判断绩效考核工作开始产生效用。
一、员工明确了自己的工作任务、工作目标、工作重点和工作标准；
二、企业的压力传递到了岗位；
三、员工感觉到不改进质效是得不到公司或上级认可的；
四、员工与主管开始讨论绩效考核的问题，并认为某些方面不合理，提出修改意见和建议；
五、员工开始知道哪些方面需要改进；
六、员工明白仅仅个人业绩突出是不够的；
七、员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕是微不足道的。
八、员工与部门的工作有了计划了，并能严格按计划执行。
如果，部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象，说明其作用开始发挥出来，应该给予充分地肯定和鼓励。
困惑之三 不搞绩效考核行不行？
如果我们说，不搞绩效考核不行，肯定是错误的，至少有些缺乏说服力。因为，有些企业没有做绩效考核也存活下来了，甚至还有所发展与进步。但是，这些企业要想做到以下几个方面，在正常的市场经济下是可能的：如果想作一个优秀的现代化企业？ 如果想有强大的竞争力？ 如果要使分配合理、公平而有激励性？如果想从“粗放型”管理转变为“精细化”管理？ 如果想快速而有效地提高组织与员工的绩效与能力？ 如果…
这就是为什么一方面绩效考核很困难，而又是那么多企业希望搞绩效考核的根本原因。总之，绩效考核要么不做，要做必须认真，否则做了比不做的危害更大。
参考文献：
[1]安鸿章，时勘等.企业人力资源管理师（一级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社.2014 主编：132-135.
[2]李泽尧.中国式绩效考核[M].广州：广东经济出版社.2011：56-61.
[3]段磊，徐耀.低碳化绩效管理[M].北京：化学工业出版社.2011：87-89.
论文作者:李峰
论文发表刊物:《电力设备》2019年第12期
论文发表时间:2019/10/23
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