基于成因分析的组织复杂性分类研究，本文主要内容关键词为：成因论文,复杂性论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，复杂理论成为了组织科学研究的重要支柱，而组织复杂性也已成为组织研究领域的主题。例如，组织理论研究的权威杂志《Organization Science》早在1999年就开辟了组织复杂性研究专栏。虽然复杂性研究已经呈现出蓬勃的生机，而且对其分类的研究成果也十分丰富。但至今在如何给出一个科学的组织复杂性分类问题上仍众说纷纭。组织复杂性是组织为适应组织内外环境的复杂变化，通过组织内部主体的自组织、自适应及自学习涌现出来的一种组织特征(Anderson & McDaniel，2000)。当驱动组织内外环境的不同或者组织内各种主客体不同时，就会产生不同的组织复杂性。因此，笔者在借鉴前人研究的基础上，通过总结驱动组织复杂性形成的不同因素，分析不同的组织复杂性的分类，以期提供一个从成因视角探讨组织复杂性分类的新思路，并进而为有效管理组织复杂性提供指导和依据。
一、组织复杂性的产生
组织复杂性是如何产生的？正如圣塔菲研究所的著名学者Holand(2000)所言：“适应性创造复杂性。”从复杂适应系统视角看，组织正是为了适应复杂多变的环境，通过变革其内部各种因素产生了组织多样的复杂性(Anderson & McDaniel，2000)。如果将组织看作一个生命体，那么这一适应性驱动的变革实际上是一个组织变异的过程。不同类型的适应性变异会驱动组织突现出多样的复杂性。普华永道(2006)的调查结果也指出，复杂性的根源在于商业活动和地缘政治势力二者间的平衡。所以，组织复杂性是由外部环境及组织内部的各种因素共同驱动产生的(Moldoveanu & Bauer，2004)。
1、外部环境的复杂多变是组织复杂性形成的外因
从长期看，组织生存必须不断与环境进行人力、信息及物质的交换，环境在组织的产生和进化过程中扮演着着一个重要的角色。环境与组织的关系可以描述为：每个组织必然处于某个环境中，而且独立于它所处的环境。当环境变化时，组织为维护其自身完整性、保持自身规则，往往通过不断地和环境交换信息保持自身结构的稳定以增强组织适应性，并借此与环境抗争获得成功。在这一组织适应环境的过程中，组织需不断地改变自身去接受一些原来并未预期的变革(Pfeffer，1978)。正是这种适应创造了组织复杂性，并能够使组织在多变的动态环境中不会毁灭(Rybakov，2001)。进而，当组织能更快地感知环境复杂变化时，就会产生更多的行为模式来应对不同环境，继而会产生更多的组织复杂性。此外，组织作为它所处环境的一个组成部分，其行为的复杂性必将导致环境的进一步复杂。因此，组织复杂性与环境复杂性是互动的，从历史演化的角度看，组织复杂性和环境复杂性有不断提高的趋势。当组织复杂性程度低于其所处的环境时候，该组织的生存受到威胁，最终导致失败；当组织的复杂性高于其所处的环境时候，该组织能够驾驭环境并获得发展(刘洪，2003)。可见，环境变化会使组织呈现多样的甚至是冲突的复杂性(Boisot & Child，1999)，而且组织复杂性与环境变化相互影响并共同演化。
2、组织内部各种因素相互作用成为复杂性形成的内因
组织规模、组织类型、组织文化、组织决策、战略、变革、组织结构及领导能力(Marguerite，2006)等都会使组织产生复杂性。首先，就组织规模及类型而言，Daft & Bradshaw(1980)就指出不仅部门的数量而且能清晰描述组织管理过程的部门类型也是组织复杂性形成的变量。他们又强调技术会影响技术核心的复杂性，而规模会影响组织管理部门的复杂性。此外，Beyer & Trice(1979)通过分层随机抽样调查了美国9个行政部门的71个组织后，认为个人专业化程度和劳动的分工是除组织规模外的另一个重要的组织复杂性预测器。刘洪(2003)也指出，相同组织类型情况下，组织的复杂性会随着组织规模的增加而逐渐下降，而不同类型的组织在相同规模下的复杂性程度是不同的；其次，组织文化充满了冲突和复杂会产生文化复杂性(Sackmann，2002)。组织决策也会导致组织信息存储问题的混沌、无序和一些意外的结果，并产生信息传递过程的复杂性(Malaska & Kinnunen，1986)。特别是制造加工过程的管理决策中存在较显著的不稳定性和复杂性(Mosekilde，1991)。这是由于对企业决策过程而言，决策判断点越多，决策层次增多，逻辑结构就越复杂。信息通道越长，通畅程度与信息流量的损失率增大，管理的复杂性就越大；再次，变革的类型，变革调整的阶段等会影响组织复杂性，特别是，生产及服务部门的情况集中会通过影响技术变革、产品变革和具体变革的实施而影响结构复杂性的产生(Damanpour，1996)。可见，组织复杂性取决于组织系统本身的性质、组织结构、管理决策、组织变革、管理人员的行为等多种主客观因素的影响。
3、环境变化及组织内的各种因素共同驱动了组织复杂性的形成
Miller & Shamsie(1999)通过实证验证了这一观点，他调查了1936-1965年间的好莱坞电影市场的主要电影流派后，总结了3类不确定性影响复杂性：(1)环境不确定性。它会使组织无法预测其所处的行业和市场；(2)组织影响的不确定性。它会使组织无法预测环境状态或某些事件对公司的影响，这会导致管理者感知或影响市场变化的技术、知识和资源十分匮乏；(3)决策反应的不确定性。它源于个人做决策时存在的风险和无法预知的事情，会使组织无法预测具体决策实施的结果。总结这3类不确定性对组织复杂性的影响，他认为，环境的不确定性产生了产品的变化和冲突，组织影响和决策反应的不确定性将阻碍这种变化和冲突的发生，这两种作用交织在一起使得组织复杂性增加。因此，环境复杂和内部结构都是影响组织复杂性形成的因素，组织为应对环境的复杂变化而具有了复杂的特征(刘洪，2007)。李必强(2000)也指出，组织的复杂性取决于企业系统自身构成的复杂性、企业系统外部环境的复杂性和人对企业系统认识上的局限性。此后，管理熵的思想从热力学角度反映了组织复杂性的成因，它认为制度因素、组织结构、信息渠道、环境变化、政策因素、人的因素、文化因素等在企业系统内部不断运动并相互作用，从而使组织稳定地表现出复杂性增加的趋势(任佩瑜，2001)。
因此，环境的复杂性、规模的复杂性、结构的复杂性、动力学特性的复杂性、非平衡态的复杂性、不可积性及不可逆过程的复杂性、非线性及不确定性的复杂性、主动性或能动性的复杂性、系统组分智能的复杂性、人类理性及非理性的复杂性都可以是复杂性的根源(苗东升，2000)。而且，上述诸多复杂性成因中的每一种都难以单独造成真正的复杂性，现实存在的复杂性是由多种因素交织在一起造成的。
二、基于成因分析的组织复杂性分类
综上所述，组织复杂性是由各种不同因素驱动产生的。基于按不同驱动因素对组织复杂性进行划分的思路，笔者分析了以往研究中的组织复杂性分类。
l、外部复杂性及内部复杂性
根据组织复杂性是由环境驱动产生还是由组织内部驱动产生，将组织复杂性分为外部复杂性及内部复杂性。
(1)来自环境的复杂性是一种外部复杂性，它反映了环境单元的数量及变化程度，这一大量的环境元素产生的复杂性是与组织复杂性息息相关的。可以从组织所处环境的两个维度来判断环境复杂的程度，即简单—复杂维度(反映了构成组织外部环境的元素数量的多少)及动态—静态维度(反映了组织外部环境的元素变化的快慢)。构成组织外部环境的因素主要有顾客、供应商、竞争者、社会政治及技术等(Miles & Snow，1993)。
(2)组织内的复杂作为内部复杂性，不易了解但能经常看到，它表现为分散的网络结构、柔性的管理过程、多样或矛盾的目标。组织内部复杂性主要包括认知复杂性和关系复杂性(Ashmos，2000)。认知复杂性是指在组织中各个主体间流动的信息的容量，它包括目标复杂性、战略复杂性。具体而言，目标复杂性是指当组织追求多元或组合目标时产生的复杂性，具有目标复杂性能使组织不会因单一目标选择而造成高风险或高回报，同时也能帮助组织防御竞争者攻击单个目标。此外，战略复杂性是指组织采取多元战略引起的复杂性，可以从8个方面分析战略复杂的程度，即分散、专门化、激进、模糊、需再定位、新奇、分裂及可信等的程度(Mackechnie，2006)。实际上，无论组织是否采用多元战略并且这些战略是否对绩效有害，多元战略总会发生(Ashmos，2000)。而且战略复杂性使战略在实施中更有效地整合多元的环境特征，获得更优的顾客、效率及经济的产出绩效(Neilll & RoseT，2006)。关系复杂性是指组织中主体相互作用的结构。它包括结构复杂性及参与者相互作用的数目及种类。结构复杂性是指组织结构的层级、部门数目、分权及非正式化等增加时引起的复杂性。一般高度集权和正式的组织会缺乏复杂性，并且限制了组织变革及信息交换。而分权且非正式的组织有更多的复杂性(Ashmos，2000)。组织内相互作用复杂性主要来源于组织中每组的决策者比例、进行决策的时间、员工参与的广度、介入人员的比例、参与其他决策活动的数量、制定决策时使用的机制等。当组织决策时，具有更高的决策者比例、更大的员工参与广度、更早地进入决策过程、更多得员工介入、更多的决策机制及更多的决策程序，就表明组织具有了更多的相互作用复杂性(Ashmos & McDaniel，1991)。可见，这是一种社会交往复杂性，它所反映的信息交换和解释的网络往往独立于正式的组织结构。
2、主客体及其关系的复杂性
按复杂性的产生是由于组织行为主体还是客体或是它们之间的关系来对组织复杂性分类。许多学者都从这一视角对组织复杂性进行了分类。例如，Warfield(1999)将哪些能够被人们所清晰了解的现象看作是情景复杂性；而将那些造成人们理解困难的主体的某些方面看作是认知复杂性。Biggiero(2000)则把复杂性分为逻辑复杂性、认知复杂性和算法复杂性，因为组织系统受到这3种类型的复杂性的共同影响所以极为复杂；徐俊(2006)将组织的复杂性归为4类：源于主体认识的复杂性，即由于信息的不完备、人的知识、能力的客观限制及非理性等因素使主体很难完全理解所有的管理因素和现象；源于客体的复杂性，即管理客体本身具有不依赖于主体认识的客观规律和特性；源于主客体关系的复杂性，即管理主客体之间相互影响、相互依存和转化；源于动态演化的复杂性，即主体认识能力、时空状态、性质、功能、关联程度等总是在发展变化，使管理系统表现为不确定性、动态性等；刘洪(2007)又将组织复杂性归结为逻辑复杂性和认知复杂性两类，并体现在组织结构复杂、主体关系复杂和组织行为复杂。其中，组织的逻辑复杂性反映在组织结构和内部主体、内外部主体关系的复杂上。比如企业组织结构的水平复杂性、垂直复杂性以及构成组织的主体之间、与外部环境主体之间关系的复杂性。而组织的认知复杂性反映在人们对组织行为变化规律性的预见和描述的困难程度上。比如，产品市场需求变化的不确定、企业与外部相关主体关系的动态变化及企业内部多元文化导致的员工行为多样性等都会呈现出组织认知的现象复杂性、描述复杂性和文化复杂性。
3、主观复杂性和客观复杂性
依据复杂性是由客观因素驱动产生的，还是由某些特殊的人为主观因素造成的进行划分，可将组织复杂性分为客观复杂性和主观复杂性。
(1)客观复杂性是组织中个人受环境驱动进而相互作用形成一类复杂性。具体而言，客观复杂性受外部心理作用和内部组织作用影响。首先，外部心理作用是指组织成员的心理特征(对领导和权力的渴望、贪婪、敢作敢为、性别、利他主义、集体主义等)等对组织的影响，或是由文化、风俗、种族等不同特征的人们在组织中相互交往对组织产生的影响；其次，内部组织作用是指组织活动的目标和种类、组织结构的维度(各层级部门人员的数目)、组织中基本活动的技术特征(活动的程序、工艺流程、创新等)、组织中公认的战略和管理方法(组织层级，组织资源利用与控制等)等组织已有的惯例对组织的影响。一般而言，客观复杂性对组织活动的影响是有利有弊的(Rybakov，2001)。
(2)主观复杂性产生于组织中某些特殊的群体行为，是组织主观上为了增强工作效率而进行的一些努力，但这些努力是无效的，最终会由错误的行为导致了有害的结果。这类复杂性往往根源于组织中个人追求自身利益最大化。而且，它通常会出现在人员过剩的团队中，表现出结构链接过多和组织沟通不畅等问题。因此，这类主观复杂性会使组织内成员间的协同工作条件恶化(Rybakov，2001)。
4、个人复杂性和制度复杂性
依据组织复杂性的产生是来源于组织制度因素还是来源于组织中的个人因素，Heywood等(2007)将组织复杂分为两类：制度复杂性和个人复杂性。制度复杂性受战略选择、外部结构(变革环境)及组织系统的主要选择等影响，而个人复杂性则反映了组织成员完成一件事情的困难程度。Heywood等(2007)通过调查认为，这两种复杂性之间有密切的关系，个人复杂性必然影响制度复杂性，但制度复杂性并不一定会导致个人复杂性。比如，以一个道路系统和一个机场系统比较，虽然道路系统本身比机场系统有着更复杂的道路方向、交通工具种类和数量等，但道路系统通过分工把复杂的系统平摊到很多各种不同的角色上，使得每个角色相对来讲都简单易操作。而机场系统则把所有复杂性都集中在少数几个角色上，导致了其个人复杂性增加。因此，如果一个企业要降低个人复杂性，要么进行角色分工，聘用更多的人(如道路系统)，但会增加制度复杂性；要么通过降低制度复杂性但增加个人复杂性聘用少量却能承担各类复杂任务的人(如机场系统)。事实上，这两类复杂性交织在一起组成了组织的复杂性，而且如果企业有效管理个人化复杂，就可以扩大企业复杂性，并转化为企业的竞争优势。
5、潜在的复杂性和活跃的复杂性
按照组织复杂性是由外部偶然因素突变产生还是由长期存在的组织内日常事务发展变化生成，将组织复杂性分为潜在的复杂性和活跃的复杂性。潜在的复杂性是由于环境等外部偶然因素变化产生，受组织内外资源投入和消耗引起的元素的数量和结构变化影响，它在组织的日常运营中不会例行发生，而且需要将外部复杂元素整合到组织系统内才能形成。而活跃的复杂性由于组织内经常性地资源投入和消耗行为产生，它包括组织的日常活动，并且能对组织系统产生重要影响(Tang，2006)。潜在的复杂性和活跃的复杂性分类如表1所示。
因此，Tang(2006)在其博士论文中对3个在以往组织复杂性研究中出现最多的元素目标、结构和战略(Ashmos，2000；Prakken，2004)分别按潜在复杂性和活跃复杂性进行划分。并由此验证了如下一些假设：随环境复杂性增加，潜在的组织复杂性与活跃的组织复杂性都增加；随环境快速变化，潜在的组织复杂性与活跃的组织复杂性都将减少；随活跃的组织复杂性增加或者潜在的组织复杂性增加，组织的异质性都倾向于增加；随活跃的组织复杂性增加，组织的动态性也倾向于增加；但是，随潜在的组织复杂性增加，组织的动态性保持不变或增加较少；活跃的组织复杂性与组织绩效关系为倒U曲线；潜在的组织复杂性与组织绩效有正相关性。
6、组织信息传递过程的复杂性
从信息论的角度看，管理过程的实质是信息传递的过程。因此，将组织中的信息传递产生的复杂性划分为结构复杂性、功能复杂性和信息转化复杂性(宋华岭，2003)。
组织结构复杂性是由组织层次间的关系，因素间的关系及信息传递的相互关系等引起的组织结构上的复杂性。主要包括3方面内容：管理层次、管理跨度及关系水平；功能复杂性是指组织生产经营活动过程中，不同部门及其职能相互作用产生的复杂性。包括部门功能耦合、职能凝聚度、组织中的三位一体和谐性；信息转化复杂性是信息转化过程产生的复杂性。包括信息反馈环、沟通网络复杂程度、沟通网络的层次与环节、决策路径过程复杂与简单程度。总之，对于组织系统而言，决策判断点越多，决策的层次增多，逻辑结构越复杂。信息通道越长，通畅程度与信息流量的损失率增大，管理的复杂性就越大(宋华岭，2003)。
三、结论
本文从组织复杂性成因视角，总结了以往组织复杂性分类的研究成果，可以看出组织复杂性是多样而错综的，站在不同的视角会看到不同的分类，而且这些分类之间也存在交叉和融合的趋势。总结上述分类，我们可以得到一些启示。
(1)随着组织理论研究的深入，对组织复杂性的划分也将日趋丰富。从早期基于理性组织观关注元素及元素之间相互关系的复杂性，如结构复杂性等，到后来认识到组织中人的重要性的人际关系组织观所关注的人与元素之间的复杂性，如认知复杂性等，再到将系统理论引入组织研究的系统组织观所关注的人与人相互作用关系的复杂性，如行为复杂性等。对组织复杂性的认识随各个时期理论研究的不同具有不同的特色。然而，从复杂系统的观点看，组织是一个由人和组织元素组成的复杂适应系统，组织复杂性实际上应同时关注元素与元素之间相互关系、人与元素之间的关系及人与人之间相互作用关系所交织在一起形成的复杂性，因此，对组织复杂性的分类应该是考虑了各个内容及观点的融合。
(2)通过挖掘不同组织复杂性产生的根源，可以对不同复杂性应采取不同的管理策略。首先，环境驱动产生的组织复杂性是外生的，不以个别企业的意志为转移，应努力适应并挖掘这类复杂性。如组织可以通过从顾客、产品及组织运作中寻找具有潜在价值的环境复杂性，以实现其达到动态系统、多元产品创新及持续变革等(Brown & Eisenhardt，1997)。福特和通用就将复杂性的应对总结为3个重要规则：即剔除顾客不会购买的产品复杂性，充分挖掘顾客会购买的产品复杂性，将组织提供复杂性的成本最小化(Clemons，2006)。事实上，麦德龙也实践了这些规则，他们在不断地分析现有客户的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品以实现其竞争优势；其次，对于由组织内生的复杂性而言，管理者应该学会主动创造并利用它们以形成组织竞争优势(Ashmos等，1996)。如将组织构建为复杂适应系统，使现有组织模块化、建立企业内部市场化等策略刺激组织内产生复杂性(刘洪，2003)。对于跨区域、跨产品线或复杂的多重组织机构这类复杂性而言，企业应当通过帮助员工和经理们消除个人复杂，即更关注组织结构是否合理，职责是否明确，关键流程是否清晰等等来实现有效管理个人化复杂，进而扩大企业复杂性，创造更多的产品满足客户需求，最终将组织复杂性转化为企业的竞争优势(Heywood,2007)。