推行竞争上岗积极探索人事制度改革的新路子，本文主要内容关键词为：积极探索论文,竞争上岗论文,人事制度改革论文,新路子论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，我们积极地贯彻总行提出的改革要求，将竞争机制引入到人事管理中，把对干部职工的“静态”管理变为“动态”管理，把“相马”变为“赛马”，使干部管理工作有了生机，收到了较好的效果。几年来我行连续被评为省级和市级精神文明先进单位，经济效益也稳步提高，1997年是全国农行八个利润大户之一，在经营管理状况综合考评中位居第五。我们的主要作法是：
一、以点带面，从下到上，分层次推进竞争上岗深入开展
我们在大量调研的基础上，采取上下联动、点面结合、逐步推进的方法，使竞争上岗工作逐渐开展起来，主要经历了四个阶段。
第一阶段：积极推行聘任制，破除干部终身制，为竞争上岗做前期准备。1995年制订了干部职工聘任、聘用制暂行办法，并对全行正、副科级和分行机关正、副处级干部实行了聘任制，签订了聘任协议书；落聘干部免去原职务，不再享受原待遇。如市分行有1名副处级团委书记落聘后被安排到分行营业部从事信贷工作。
第二阶段：抓好竞争上岗的试点工作。1995年出台了干部职工竞争上岗暂行办法，对干部职工竞争上岗提出具体要求，选择了城阳和高科园两个支行的两个分理处进行试点，人事教育处负责组织、指导和协调，与支行共同制订竞岗方案和操作程序。由于布置具体，组织得力，整个竞聘过程进行得有条不紊，群众的参与意识高涨，通过竞争上岗的主任工作成效明显，业务经营指标均大大超过了竞聘时允诺的标的。环海分理处在成立时间短、原有基础差、地处新区、当地经济尚未形式规模的情况下，主任竞争上岗后仅二个月，存款迅速增长；高科园支行山东头分理处主任竞争上岗后6个月，两项存款增加了3000多万元。全行干部职工的积极参与，两个试点单位工作上呈现的起色，使我们看到了这项工作的生命力，坚定了推进这项工作的信心。为此，1996年市分行在总结两个试点单位经验的基础上，召开了由各支行分管行长和人事科长参加的竞争上岗工作现场会，交流了经验，提高了认识，增强了信心，进一步推动了全市竞争上岗工作的开展。
第三阶段：抓支行行长、分行处长岗位竞聘，促进其它岗位竞聘，使竞争上岗工作全面展开。1996年我行将干部竞争上岗在全辖正式推广，抓了“两条线”（分行支行两条线）和“三个层次”（分行处级、支行行级和分支行科级及普通干部职工三个层次）的竞争上岗工作。
首先是针对城区业务发展任务重、竞争激烈、支行领导班子职数不足、活力不够的状况，为适应拓展城区业务的需要，在市区5个支行公开竞聘充实6名支行班子成员，其中包括一名主持工作的副行长。通过竞争聘任的6名干部均为大专以上学历，其中本科学历2人，年龄最小的31岁。随后，我们又组织了市分行信贷、稽核、计划、国际业务部副处级干部和平度市支行副行级干部的竞争上岗工作，聘任了副处长、副行长、稽核主任和处（行）长助理共7人。
二是抓好支行机关中层干部的竞争上岗，使支行中层干部竞争上岗全面推开。在抓好支行行级、市分行机关处级干部竞争上岗的同时，又对支行机关中层干部和分理处主任岗位进行竞争上岗。两年来，多数支行都在中层和分理处主任中推行竞争上岗，取得较好成效。其中即墨支行对机关各科室、直属部门负责人的竞争上岗和一般职工的双向选择面广、力度大，他们采取先解聘、后竞争的方法，彻底打破了新聘干部论资排辈的现象，实现了这一层次的干部由“经验型”向“知识型、管理型”转变，增强了经营活力。该支行通过竞争上岗重新聘任13名中层干部，其中有2名本科大学生是由普通工作人员竞争后主持一个部门工作的，共有7名原科级干部落聘。在职工与部门负责人的双向选择中，有3名普通职工没有选到工作岗位而下岗，对混日子不思进取的人员有了很大的触动。
三是对一般管理岗位的竞争也全面推开。市分行机关从市区支行招聘了信息、审计、计划、信贷、新业务等部门的工作人员，先后有20多人通过公开招聘由支行走向市分行机关管理工作岗位。支行也普遍开展了如信贷、国际业务、信用卡等新业务部门工作人员的竞聘，并取得了很好的效果。
第四阶段：总结竞争上岗的实践，进一步搞活用人机制，为深化改革、推动机构网点调整、减人增效创造条件。1998年是我行全面贯彻全国金融工作会议精神，为商业化改革打基础的关键一年。为了提高规模和人均效益，减少城区支行级机构，精简机关管理人员充实业务一线，市分行决定将原效益不佳的李沧区第二支行与李沧区第一支行合并为李沧区支行，将营业部和市南区第二支行合并，并对合并后两个支行的全部机关中层干部和工作人员实行了竞争上岗和双向选择，使合并工作顺利进行。
我行经过四个阶段稳步推进三个层次干部的竞争上岗，共产生各层次领导干部75人，通过双向选择招聘上岗的一般工作人员达300多人。
二、竞争上岗的逐步推进，实现了干部职工由被动承受改革向主动参与改革的转变，搞活了用人机制，培养锻炼了干部，促进了业务的发展
（一）竞争上岗的办法，使干部职工增强了危机感和紧迫感。这种办法由过去的被动地被组织选任改为由自己主动参与“推销”展现自己，承诺责任，由被动变主动，由“要我干”变为“我要干”，积极性、责任感不一样了，承诺了干不好不好交待，紧迫感增强了。
（二）优化了干部结构。1995年以来，我行新聘任的分行处级和支行行级干部32人中，大专以上学历22人，占新提任这一级干部的69%；新提任行长（处长）助理14人，大专以上学历12人，占86%；其他新提任的科级干部（含分理处主任）220人中，大专以上学历88人，中专101人，占比为40%和46%，分别比1995年初增加了26个和10个百分点。
（三）提高了经营管理水平。竞争上岗增强了各业务部门负责人工作目标的确定性和衡量工作成绩标准的客观性，能够有效促使他们时时围绕任务目标积极地、有创造性地开展工作，积极想办法抓业务、挖潜力，促进了效益稳步提高。如即墨市支行1996年收付实现制亏损412万元，从1997年初实行干部竞争上岗与双向选择以来，全行面貌发生了很大变化，到1997年底各项经营指标较上年有了突破性进展，并实现了扭亏为盈。
三、回顾总结经验，找差距，进一步加大人事改革力度
竞争上岗作为改革的一种尝试需要在实践中不断探索、总结，回顾几年来这项工作的开展，有成功的一面，也有不足的一面，归纳起来有以下几点：
（一）领导的改革意识与魄力是关键。几年来，实践使我们分支行班子认识到：再维持专业银行体制下的用人机制，农行就没有希望和前途，所以下决心进行人事制度改革的探索，全面推行竞聘制。人事改革触及到许多人的切身利益和深层次矛盾，如果领导班子患得患失，怕个人失去什么，怕带来麻烦，就不能改革，也改不好。如有的竞争上岗和双向选择落岗人员，东找西找，甚至威胁、恐吓等等我们都遇到过，如即墨支行在人事改革中因触及矛盾较多，涉及少数人切身利益，有的就暗地里在行长的家门口放火。对此，我们分行党委理直气壮地给支行班子以支持，并采取了相应措施。市区四个支行并为两个支行后，精减管理人员和中层干部的矛盾比较突出，但由于我们前几年在实行竞聘工作时已经有了较成熟的竞争上岗的经验，干部职工中都有“竞争”的思想基础，所以在考虑如何解决合并后人员安排的突出矛盾时，我们首选了竞争上岗的办法，决定在合并支行中对中层干部和科室、直属部门工作人员实行竞争上岗和双向选择。我们认真制定了方案，广泛发动、精心组织，保证了支行合并的顺利进行，25名没竞聘上的干部职工也没有怨言。
（二）做好宣传发动和深入细致的思想政治工作，提高认识，营造改革氛围，是改革成功的基础。要争取把可能出现的问题消灭在萌芽状态，但在改革过程中也决不能回避矛盾，要迎难而上，做深入细致的思想工作，尤其是要做好落聘人员思想工作。从我行竞争上岗的实践看，落聘干部对竞争上岗的反应主要表现有三种：一是心理负担不大，能够正确对待改革，拥护改革，支持新上岗干部，在新的工作岗位上积极主动地工作；二是有一定心理压力，私下有牢骚，但在工作中表现不明显；三是对改革触动了个人利益不满，存在抵触情绪，工作中消极应付。针对这三种情况，我们进行了认真细致的思想工作，通过个别谈话走访、召开座谈会等形式，动之以情，晓之以理，既给出路又给压力，想方设法化解矛盾，使他们增强了对改革的认同感、归属感，认识到每个人都属于这个改革的时代，改革面前人人平等，比较好地解决了落聘干部的思想问题。
（三）必须积极稳妥。一是对于面上的改革，要先试点，再推广，以点带面。二是方案要细致周密。从竞争上岗的指导思想、原则、范围、招聘对象、条件的制定，到自我推荐、民主评议、竞争答辩、双向选择、优化组合的组织实施都要明确规定。三是操作要稳妥。进入实施阶段，必须按照规定程序进行，防止操之过急出现适得其反的结果。四是改革要有透明度，要坚持公开、公正、公平的原则。
（四）推行竞争上岗要注意搞好四个结合。一是竞争上岗与干部“四化”标准相结合。对应聘干部的“软硬件”情况要通盘考虑，严格规定应聘条件，如限定最低学历、实行年龄划线控制等，严格按照干部“四化”标准选拔干部。二是竞争上岗与干部职工双向选择相结合，以便于部门负责人的责、权、利能够较好的结合，充分调动所属员工的工作积极性，发挥整体合力。三是竞争上岗与干部交流相结合。在竞争上岗条件中明确规定长期在一个部门工作超过一定年限的人员只能选报其它部门，这样就较好地避免了可能产生的抵触情绪，便于干部交流工作在面上开展，达到培养、锻炼干部的目的。四是竞争上岗与机构改革相结合。机构改革是实施竞争上岗的极为有利的时机，要按照“三定”原则对各部门负责人实施竞争上岗。
（五）必须加强对竞争上岗干部的考核管理。竞争上岗是一项变革用人机制的新形式，所以要十分重视干部竞争上岗后的管理工作，保证竞争上岗工作的连续性和完整性，这是竞争上岗能否达到预期目的的关键。对竞争上岗后的干部，不能一竞了之，撒手不管。我们在实践中主要抓了两点：一是加强协议管理。主管领导与竞争上岗干部签订协议，明确约定经营管理目标，并制定相应的考核管理办法，定期汇报分析，考核内容包括业务经营情况和精神文明建设情况。对经考核不能胜任岗位工作需要和不能完成任务目标的，按协议规定予以解聘。二是搞好聘期管理。竞争上岗干部首次聘任职务试聘期均为一年，试聘期满、符合续聘条件的，可重新确定聘期为二至三年。
（六）存在问题：我们推行干部竞争上岗工作时间不长，还有许多不足，如：宣传总结不够、改革的面不广、深度不够、工作做得不细甚至有漏洞，对竞争上岗的干部教育培训和考核不够，离形势的需要还相差甚远，与兄弟行相比还有很大距离，所以今后的改革任务更艰巨，任重而道远，我们一定要虚心学习，不断探索，把我们各项改革推向一个新水平。