HR三支柱 人力资源管理的变革
| 文 · 高山
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
在电力系统中，控制器接收测量部分来的数据信息进行运算处理并向执行结构发出指令，是电力系统的“中枢神经系统”，其安全性和可靠性很大程度上决定了电力系统的安全性和可靠性[1-3]。高可靠性对控制器的要求是：具有完全在线的冗余功能，即系统在正常运行时，当前运行的主控制器如果出现故障可立即切换到备用控制器，然后从背板上取下故障控制器进行维修，系统在整个运行过程中的正常运行不受任何影响；总结为系统输出连续、及时发现故障并实时切换[4-5]。
这是一个变革的时代。
移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代，“互联网+”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义许多常识。
苏轼在《杭州乞度牒开西湖状》和《申三省起请开湖六条状》中集中阐述了水土系统综合治理思想，并请求中央财政支援加速地方基础设施建设，仍然是他税赋实践的重要组成部分。
也正是随着人力资源管理理论的不断发展，几乎每隔几年总会有人提出类似“人力资源管理部门应不应该取消”“人力资源管理部门能不能创造价值”的质疑。最典型的质疑要算是《财富》杂志专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）1996年发表的《炸掉你的人力资源部》，在文中他建议应该取消人力资源部门，其根本原因在于这个部门不能贡献价值，“因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源部炸掉算了？”
在这样一个时代中，人力资源管理领域也同样面临着时代变革带来的挑战。
面对社会环境变化以及技术变革的不断加快，企业的自我革新能力也需要加快。人力资源作为企业中最有挖掘潜力的工作，更是需要进行持续的管理创新，才能更好地适应时代发展和企业自身求变的需要。
人力资源管理可以被视为现代企业管理的一类重要职能，在社会经济与管理模式不断发展的时代中，人力资源管理的内容也在发生不同程度的改变。
就具体内容而言，人力资源的业务模式及相应的工具方法不断被调整，从人事行政管理到人力资源管理，再到今天的人力资本；从传统的“六大模块”，到现在流行的“三支柱”，人力资源领域的变化一直持续进行着。
如今，作为当下流行的人力资源模式，三支柱模型被HR广泛熟知。因为它具有的众多优势，越来越多的企业正在作出改变，照着三支柱模型开始重构自己企业的人力资源管理体系。
人力资源管理的变革尝试
杰克·韦尔奇曾说过，“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。”
托马斯的文章引起了广泛的关注和争论，现代人力资源之父戴维·尤里奇（Dave Ulrich）也参与到这场争论中来。戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》 （Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中分析了企业与HR所面临的环境挑战，提出人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。
1954年，现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出“人力资源”概念。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。
其次是行为犯。行为犯主要是指犯罪行为人实施的犯罪行为必须符合刑法规定的犯罪构成。因此,只要犯罪行为完成,无论行为是否造成实际损害结果,都可以认定此行为属于犯罪。而结果犯的既遂标准既包括发生了犯罪行为,还要求必须发生了危害结果。但是要想区分行为犯和结果犯,还需要从法律所要保护的法益,以及立法目的去考虑。刑法之所以引入醉酒型危险驾驶罪主要是规制行为人醉酒后驾车对公共安全造成的危险,是对未来可能发生的危害结果的一种预防,并不是以醉驾行为来衡量犯罪既遂与否,因此,笔者认为醉酒型危险驾驶罪不属于行为犯。
小说教学的尴尬处境引起了我们反思：怎样才能有效提高小说教学的有效性？在日常教学过程中，教师如何有效地把握小说教学的细节呢？
在理念上，人力资源管理的重要性毋庸置疑。但是在实践上，人力资源管理是否被重视还要由管理的实际需要来决定。一般而言，随着组织人员规模的增加、组织岗位和人员的复杂性的增加，人力资源管理实践才能得到真正的重视。
HR三支柱模型的提出，成为国内人力资源领域近年来最热门的话题。无论是企业招聘的人力资源类岗位设置、培训界的培训课程，还是咨询界的HR咨询项目，HR三支柱都是避不开的热词。
关于电势分布的连续性，所提出方法所获得的标量电势解在顶点（如di）和代理点d0上具有C0连续性，沿着棱边（如didi+1）以及每个顶点与代理点（如d0di）之间的连线上具有C1连续性。由于原始网格通常基于凸面，如三角形、矩形、四边形、四面体、六面体和棱柱。新形成的多边形和多面体总是凸形（或者从凸面退化）。这保证了分段几何结构不会重叠。从经验上来讲，许多GBCs可以处理凹面单元，所提出的方法在凹形上的推广需要进一步研究。
简单来说，HR三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略-执行-基础事务的纵向工作方式进行划分。三支柱结构在人力资源管理过程中的应用，有效地处理了人力资源管理职能与责任主体明确性缺乏的问题，并将人力资源管理与人力资源管理部门的实效性有效地发挥出来。简单概括起来，三支柱所发挥的作用就是专门的人来做专门的事。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模式，是由COE、BP、SSC这3个职能构成的人力资源体系。COE（Centre of Excellence or Center of Expertise）为人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案。SSC为共享服务中心（Shared Severse Center），通过HR共享服务产品交付为用户创造价值。BP为人力资源业务伙伴（Business Partner），为业务提供支持，帮助业务成功。
在过去很长一段时间里，企业的人力资源管理主要可以分为招聘、选拔、培训、劳资等内容。随着时代的发展，以人为本的理念得到越来越多人认可，人在企业发展中所发挥的价值逐渐受到重视，人力资源部门拥有的职能也不断被强化。除了以上基本职能以外，人力资源部门还需要根据企业的发展不断具备资源预测、需求规划、业绩考评、需要研发以及人才激励等创造性功能，也就是不断由管理角色过渡到战略角色。
对于三支柱模型，IBM的人力资源部门很早就将其运用到实践中。
20世纪90年代初，IBM开始致力于人力资源转型。1992年开始，IBM着手进行人力资源共享服务中心的探索和建立，这个过程共分为8个阶段。这8个阶段是IBM的人力资源共享服务中心的建设历程，期间HR三支柱模式也随着这个过程形成。HR三支柱模式的建立，改变了原有管理模式产生的弊端，给IBM带来大幅的效率提升和成本缩减。
中国企业的探索与创新
这场人力资源管理发展史上的经典争论，推动了人力资源管理的新发展，带来了人力资源管理的再转型。戴维·尤里奇提出了HR部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。
在寻求人力资源管理的再转型过程中，一些中国企业也纷纷引入HR三支柱，对传统人力资源管理模式进行重构。
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不仅如此，这些公司还根据公司的实际情况进行了大胆的创新。
在推行HR三支柱模型上，一些企业取得了成功，比如华为、腾讯、阿里巴巴等，他们都被业界视为HR转型的成功案例。
在使用 ABC前应检测 HLA-B*5701，ABC只能用于HLA-B*5701阴性者，使用时应密切观察ABC的超敏反应。在肌酐清除率小于60 mL/min时应避免使用TDF；对于合并乙型肝炎的患者，应使用含有TDF+3TC或FTC的方案。LPV/r临床用药经验多，但消化道反应可能比较明显，RAL的孕妇临床使用经验相对较少，但疗效显著，可快速降低病毒载量。
例如腾讯就对SSC进行了升级，将SSC升级为共享交付中心（SDC，Shared Deliver Center）。
同时，省级以上园区禁止新建项目使用燃煤锅炉。推行“一区一热源”政策，各工业园区、新规划城镇在制定规划时要充分考虑集中供热、供冷。允许项目建设单位向项目所在地申请冷、热特许经营，促进天然气分布式能源的健康发展。
腾讯认为，传统的SSC是一个舶来品，是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上，伴随着互联网时代的到来，员工跟客户之间的界限模糊了，员工是客户、客户是员工，两者之间的角色互换、价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。升级SDC，就是把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE、HRBP的内部客户，即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。
时代在变，市场竞争的环境也在变，由此对人力资源管理提出了更高的要求。关注组织内部人才的需求，让员工更多地参与到人力资源管理产品的服务和设计过程中，是新时代下人力资源管理发展的趋势之一。而三支柱模型的应用，以及创新性的探索，正是为了满足这种变化的一种尝试。
对于这些大胆的尝试，腾讯人力资源平台总经理马海刚表示：“‘三支柱’理论提出的背景和实践的经验毕竟都是基于西方的，虽然说时代的大环境有一定共性，但是具体的内外部环境和各方面条件还是有较大差异的，所以中国企业还有一段路要走。”
的确，现代企业在发展进程中，由传统人力资源管理模式转型为人力资源“三支柱”模式目标的实现是一个循序渐进、相对漫长的过程。而对于从事具体工作的HR来说，在这种变化和挑战中，也要不断适应。
如何适应这种变化和挑战？北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜建议：“平台型组织是企业转型的大方向，后台职能部门的拉通是这个大方向上的大趋势。所以，我们应该积极地进行跨界学习，这对于HR来说绝对是有百利而无一害，我们会发现一个更加高维的世界。”
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