西方大学外包理论与实践，本文主要内容关键词为：外包论文,理论论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表了《企业的核心竞争力》一文，首先提出“外包”（Outsourcing）这个词。所谓“外包”，最直接的解释就是“外部寻求资源”，就是指将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工的方式包给专业的、高效的服务提供商，其实质是企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增强企业对环境应变能力的一种管理模式。从20世纪90年代起，外包开始在西方一些大学流行，美国最大的外包服务公司之一UNICCO服务公司和英联邦高等教育管理服务组织（CHEMS）分别对北美和英联邦大学的外包情况进行了调查，结果显示：外包正被越来越多地应用到大学的管理之中。
一、大学外包的理论阐释
大学外包是指学校通过契约或合同（一般超过一年，对于合同的期限有不同意见，有观点认为一年过长，会因此低估大学外包的数量，因此，以三个月为宜。）的方式，将传统上由学校内部提供服务或职能的一部分或全部委托给校外的人员或组织来承担的一种管理方式。
大学外包主要有两种形式：一是“契约服务”（contracted services），指学校从外部购买服务，但是这些服务要按照合同的规定置于大学相关部门的直接管理之下。例如，学校从校外购买水管工或电工服务，但是他们的工作则由学校的房产部门（estates office）统一管理；二是“购买服务”（purchased services），指由签约方独立提供服务和管理。例如学校食堂，可由校外的餐饮公司直接负责，他们独立于学校进行自我管理，学校只是定期对其工作进行监督和考核。由于大学相对于企业的保守性以及对稳定性的要求，大多数学校采用契约服务的外包方式。当然，无论是何种方式的外包，承包商必须按照协议或合同规定的质量和数量要求来完成任务，而学校则拥有监督权和承包商不能完成相应义务时终止合同的权利。
大学外包主要包括以下四个步骤：
（1）确定外包范围 与企业确定外包环节的复杂性相比，大学外包的范围比较确定，一般集中在非教育服务（non educational services）方面，比如，食堂、图书馆、书店、洗衣店等等。但是，近年来随着外包在大学的深入发展，一些有关教育服务的重要内容，例如，招生和课程等的外包也在尝试中，当然，这还是一个非常有争议的问题。
（2）制定外包计划 在正式的外包业务启动之前，学校一般要成立专门的委员会或特别工作组，就外包中的重要问题进行商讨，并制定外包的目标、程序及方式的详细计划。
（3）选择外包商 选择外包商是外包环节中最关键的一步，因为外包商的信誉和能力直接影响外包战略的成败。这其中又包括两个环节：一是发布外包信息，吸引外包商前来投标；二是在竞标者中选择最合适的一个。一般来说，学校先通过广告、网上发布、同行推荐等方法，或者几种方法的综合来确定多个潜在的外包商，然后再以竞标的方式进一步筛选。
（4）监督和评价外包活动 签约以后，校方还要对外包商的工作定期进行检查，方法主要有：开会、定期巡视、对服务质量进行评估、收集消费者的反馈意见、分析使用者的受益情况等。在此基础上形成综合指标，以与合同条款规定的各项标准进行对照，最终做出综合评价，并将评价结果与以前或新投标的外包商进行对比，从而决定继续签约、终止合约还是修改合约。
二、大学外包的实践与发展
今天，外包对于西方大学来说已不是一个新名词。UNICCO服务公司在2000年和2002年分别对100多所北美大学进行了调查，结果显示：在2000年有82％的学校进行了业务外包，而2002年这一比率增至91％，目前在所调查的学校中只有9％的学校不进行任何外包业务。大多数学校的外包业务还不止一项，其中有2-5项外包业务的学校占到65％，比2000年的54％增长了11％，成为调查各部分中增长最快的部分。[1]
大学外包不仅在美国这一“外包”发源地迅速发展，在世界其他国家的大学，外包也引起了广泛的关注。早在1997年，CHEMS组织就曾经对英联邦的一些大学进行了调查，结果澳大利亚、加拿大、新西兰、新加坡、南非、英国等十几个国家的大学都表示在进行外包尝试。[2]新西兰的一所大学声称，“大学外包在这里已经成为一个热点问题”，因此，该校在新一年度的发展计划中，包含了考察将所有非核心业务外包出去的可能性。澳大利亚的《校园评论》也报道了墨尔本大学通过“以商业为基础的外包”创造了“大学私有的观点”（a private version）。[3]当年在CHEMS的调查中，只有两所香港大学对调查做出回应，并表示还没有进行过任何尝试，但是今天，外包在香港的大学中已司空见惯，正如他们的一位教授所言：“外包将成为大学未来发展蓝图的一部分。”[4]
大学外包不仅在广度上，而且在深度上也在进一步发展。最初，大学外包只应用于诸如食堂、书店和洗衣房这样的后勤部门，随后，学校其他的附属职能部门，如学校的医院、保安、邮政、募款、电脑房等也被陆续外包出去。如果说这些服务还主要集中在非核心（non-core）领域，那么进一步发展的结果则是核心与边缘的界限变得模糊起来。今天美国大学的招生工作已日益转移到私人企业的手中，例如D.H.Dagley协会就是美国40多所高等院校的代理招生办公室。[5]不仅如此，作为教育核心功能的教学现在也在外包的尝试之中。随着信息技术和网络的迅速发展，越来越多的学校开始将远程教学和网上课程外包给专业的信息技术服务公司。美国教育资源信息中心（ERIC）2002年的一项调查显示：美国60％的研究型大学，40％的有资格颁发硕士学位的大学，13％的本科院校和47％的专科院校都在进行着这项外包业务。[6]同时，美国的社区学院则开始尝试将非学分课程和补习辅导（Remedial instruction）外包出去，这样学校直接从校外购买教师课程，并根据课程数量付费而不必再提供终身的教授职位。决策者认为，这既降低了费用又保证了课程质量，而且有利于增加课程的灵活性以跟上日新月异的技术更新。[7]
三、大学外包的原因
大学外包的发展是高等教育内外因素共同作用的结果。从外部来看，外包化首先是日益激烈的竞争压力所致。20世纪60、70年代以来兴起的高等教育大众化，使得高等院校的学生数成倍增长，而国家财政负担日益加重，政府显得不堪重负，难以为继，大学逐渐丧失了分享公众拨款的特权，不得不在同样条件下为有限的资源与其它部门进行竞争。尤其是进入80年代后，英美等发达国家在政治上开始推行新右派政治哲学，主张个人在“机会均等”的条件下充分自救，反对“福利国家”，减少政府对教育领域的干预，通过谋求市场的力量来调动办学的积极性，主张消费者在学校事务中发挥更大的影响和作用，同时，把学校作为一种特殊的商品，供学生和家长选择，这更刺激和加剧了学校之间的竞争。
从大学内部来看，现代大学要提供的已远远超过教育本身，对学生、教工来说，它还是一个提供从住宿到邮政等各种服务的“五脏俱全”的小型社区。随着大学内部机构的膨胀，计算机中心、校园警察和设备维护等服务管理部门相继出现，大学体系变得日益复杂，迫切需要对其发展进行合理规划。但是高等教育内部却问题滋生，集中表现在高校管理体制官僚化，人员臃肿，效率低下，高等教育机构的社会适应性问题开始受到质疑。
怎样在迅速扩张的入学人数、不断缩减的财政支持与保证教育质量之间保持平衡，成为全球大学面临的一个共同难题，对这一问题的解决也成为各个大学在日益激烈的竞争中能否胜出的关键。降低成本、提高办学的效率则是解决这个问题的必由之路。与此相应，许多有效的企业管理方法被引入大学的管理之中，而能够为企业省去三分之一财务麻烦的外包，自然会吸引处于激烈竞争中的大学的注意力，正如美国学者所言：“外包是这场（大学）竞争之战中颇有成效的工具”。[8]
四、对大学外包的评价
大学外包的优势是明显的：（1）有利于提高管理效率。通过外包，大学能以最快的方式获得最佳管理实践和专业化的管理知识，能以较少的人力、物力完成同等量的工作任务，从而扩大学校管理的灵活性。（2）实现资源最佳配置。任何一所大学在资源的获取上都是有限的，而非教育业务消耗了学校大量的人、财、物资源。外包能使学校把用于这些业务的资源用在刀刃上，还能使学校避免内部资源的闲置和浪费，甚至通过对使用学校资源的外包商收费而获得额外收入。（3）扩大服务范围，提高服务质量。CHEMS的调查显示，外包显著提高了服务质量和顾客满意度，这在食堂和清洁工作方面尤为突出。[9]而IT技术外包的益处则是扩大服务范围，使以前只能由本校师生享用的网络服务，扩大到社区乃至世界。（4）降低成本，实现双赢。学校通过与承包商的精诚合作，精简了机构，甩掉了包袱，而承包商获得了经济收益，从而达到双赢的效果。
尽管外包具有种种优点，但它还是一项处于实验阶段的新事物，在实践中难免出现一些问题。其中最棘手的就是由于裁员引起的人事纠纷。外包还引起了校内行政人员与学术人员的敌视，因为在行政人员看来，如果管理业务可以外包的话，教学同样可以外包。此外，大学与外包商的合作还缺乏足够的经验，常常导致不稳定的合作关系，这会对学校造成一定损失。事实上，有一部分学校经历了外包失败后，都不得不将业务重新收回。以上种种加剧了怀疑派对大学外包的批判：外包将大学广泛的公共目标与以赢利为目的的公司目标混淆起来，降低了学校雇员的待遇，减退了他们对学术的忠诚，破坏了一直以来以“终身制”为基础的学术雇佣制度所营造的良好的学术氛围，从长远来看，外包必将损坏大学的使命和功能。
五、大学外包的经验与策略
面对外包中的各种困难与责难，大学管理者们还在继续着外包的实践，只是与先前相比，他们更注重大学外包的经验和策略研究，这也成了近两年来大学外包探讨的核心。
1.合理确定外包范围
确定外包的范围是保证外包成功的前提。其中有三项原则是要考虑的：第一项是非核心业务原则。一般来说，外包主要集中在非教育服务部门，虽然近年来有些关于课程外包的尝试，但是它们还是零星的，并就其可行性存在很大争议。另外，学校的管理核心业务也不宜外包。比如，战略性政策制定（Strategic Decision-making）、财务和审计等。第二项是非效率业务原则。随着大学效率意识的提高，那些成本-收益差呈负的业务就成为大学管理者在外包决策中考虑的主要因素。结果退休金发放、档案馆和图书馆等业务的外包量明显上升。第三项原则是技术限制原则，例如，IT技术外包。以上三个因素不是孤立的，在制定外包政策的过程中，综合加以考虑可以起到事半功倍的效果。
2.慎重选择外包商
外包商的信誉、能力以及他们对大学文化的理解直接关系外包成败，必须慎重选择。大学选择外包商主要有两种方式，一是通过单一渠道（比如同行推荐）建立起来的合作关系，另一个是通过竞标的方式进行合作。单一渠道方式相对简便，可省去竞标过程中冗长、昂贵的组织和评价活动，但是它却不如竞标那样，通过透明、竞争的方式更易签到节约成本和提高效率的外包合同。因此，美国学者大多主张以竞标方式进行外包。当然在下述情况下，可以首先考虑前者：一是，承包商在业内有良好的声誉和品质保证；二是，承包商在学校欲外包的方面和其他学校有过令人满意的合作；三是，学校和承包商已有过彼此信任的合作。
在竞标过程中，不同的学校选择竞标者的标准是不同的，但一般来说，以下四个方面是选择外包商的主要参考指标：（1）投入指标，外包商拥有的固定资产、人力资源、技术资源等生产要素；（2）能力指标，外包商的业务能力、管理能力、技术创新能力等综合能力；（3）兼容指标，外包商在目标、文化等方面与学校的兼容性；（4）经验指标，外包商是否有过与其他学校合作的相关经历及其成败。
3.重视外包评估
与外包商签定的外包协议（service level agreement）应该包含对外包服务的各项具体要求、遇到紧急情况时的临时条款、违约的经济制裁和学校终止协议条款（opt-out clause），以便据此对外包商行使监督和评估的权力。对外包商进行定期评估是非常必要的，这样学校可以及时了解外包商提供服务的状况，可以根据评价结果做出是否继续合约的决定，并对有可能发生的严重问题及早做出防范。一般来说，美国大学习惯采用第三者的方式进行评估，即由一个客观公正的中介组织或咨询公司来执行评价功能，这对外包商和学校双方显然都是有益的。
4.尽力消除对外包的疑虑
外包中的一个棘手问题就是如何对待冗余的员工，其实这也是学校职工对大学外包抵制的主要原因。传统的做法是大学将某项职能外包后，该职能部门的职工通过合同成为外包公司的雇员，外包公司在随后的一段时间内不断筛选。若外包公司一开始就不接纳这些职工，有的学校将他们换岗重新吸收，而有的则会辞退该部门的全体人员，后一种做法往往导致职工示威或集体上诉的激烈结局。针对这种情况，目前发展了一种具有善待职工意义的新的外包方式，称为“外展式外包”（Outventure），即学校不到外面找承包公司，而是扶持校内部门，使其脱离学校，形成一个面向市场的独立公司。一般在第一年，学校仍给雇员发全额工资，该部门也将绝大部分人力、物力用于为学校服务，但是逐渐开始承揽一些校外业务。以后，学校逐年减少资金，直至不予支持，而仅支付外包费用。这种外展式外包，一般不辞退员工，如果业务发展顺利，职工还将十分满意，因为他们工作有保障，收入更丰厚，晋升机会更多。
总之，大学外包是一个发展中的新事物，远未臻完美，但是它已经显示了巨大的潜在效能，因此，对大学外包的研究是颇有意义的。尤其在我国高校扩招后，大学也面临着高等教育大众化和教育财政短缺的压力，如何降低成本，提高效率，更好地办大学，是我们与西方大学面临的共同问题。因此，我们应该关注西方大学外包的发展趋势，尤其是对富有成效的外包经验的总结，对于我们提高大学的管理效率无疑具有一定的启发意义和借鉴价值。
标签：大学论文; 业务外包合同论文; 人力资源服务外包论文; 外包公司论文; 学校论文;