全球制造战略中的水思维，本文主要内容关键词为：思维论文,战略论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
格兰仕紧临珠江的一条支流，却常常能赢得从世界各地到访格兰仕的朋友夸赞。国外的朋友往往会情不自禁地称叹一声“Ｂｅａｕｔｉｆｕｌ”，国内的一些朋友则会作出诸如“好风水”的判断。站在格兰仕２５年持续发展的立场上看，格兰仕似是坐拥了一块风水宝地。只有熟悉格兰仕历史的朋友才知道，二十多年前，这块风水宝地不过是一片杂草丛生的滩涂地。但是，今天，格兰仕以世界第一微波炉、光波炉制造商的身份站在国际舞台上，让１００多个国家和地区的家电主流渠道向我们的“全球制造中心”伸出了结盟之手，又确是与“水”有着千丝万缕的联系。
透明战略
格兰仕在２０００年明确提出“全球名牌家电制造中心”的战略定位时，曾在企业内外、行业内外引发了不小的争论，其中包括一些或否定或质疑或不屑的评价。格兰仕坚守了自己的方向，取得今天的业绩，归因于透明如水的战略推广和实施模式。
第一，破除战略的神秘性、距离感，让员工、产业链伙伴看清战略的真实面目———这是解决企业的内部矛盾，也是确保战略顺利实施所必须突破的第一关。
曾经听到不少同行朋友感慨，一些从理论上分析是颇为美妙的战略，最终却无疾而终，不能让企业受益。在格兰仕看来，战略并无优劣、高下之分，差别往往就在于企业管理层作出决策后、付诸实施前，是否考察过员工、合作伙伴对战略的认知度和理解度。
格兰仕的“全球制造”战略，对员工传递的信息主要是“国际化定位”，对合作伙伴则要阐明企业“专业化”的追求和实力。因此，我们在诠释战略的内涵时，让员工知道企业服务的全球优秀客户以及国际一流客户的严格要求，强化荣誉感和竞争意识。相应地，上游伙伴随着企业员工的励精图治加以支持，下游伙伴则在销售品质、性价比更高的产品过程中增强对企业战略的认同感。
第二，赋予战略具体的执行目标体系，让员工清楚企业的阶段目标和远景目标。这一点在整个行业竞争加剧、产业利润趋薄的环境下更为重要。
比如，格兰仕空调的战略定位虽然也是“全球制造中心”，但是我们没有完全复制微波炉的成功经验，毕竟，我们在不同时期进入的这两个行业的市场机会、行业格局、顾客需求水平等都存在较大差异。所以，在战略的实际执行过程中，格兰仕微波炉是立足本土市场、先做大后做强。面对市场成熟度相对高出许多、行业竞争纷乱的空调领域时，格兰仕则抓住世界制造业大批向中国转移的契机，整合全球一流跨国公司的生产线、技术装备，在生产管理、品质保障等方面一步到位与国际接轨，从而得以在国内市场竞争无序、同质化现象严重的情况下，选择了一条先出口后内销、先做强再做大的路线。更有意义的是，让广大员工和产业链伙伴对格兰仕下一步实现“全球最大空调制造中心”的目标充满信心。
第三，重视战略贯彻的整体性、连贯性和创新性。所谓整体性，就是企业上下要目标一致，众志成城，这就好比无数细流可能融汇成奔涌的江海。所谓连贯性，就是指战略目标要具体落实到人，方向一致。再强的顺流遇到逆流也会折损冲 击力。把格兰仕每一个员工、每一个部门放在全球行业中，可能不是最好、最优秀的，但贵在大家能有机整合，比、学、赶、超，让产业链运转达到最高效率，所以，我们暂时领先了。所谓创新性，就是要鼓励大家做“活水”，这是保障企业持续发 展的活力。
随着格兰仕“全球制造、专业品质”形象的树立和口碑传播，我们的工作重心逐步倾向于促进战略执行的整体性、连贯性和创新性。从微波炉、光波炉产销“世界第一”到现在打造“全球最大空调制造中心”，格兰仕虽然很注重劳动力、规模化、集约化、专业化等比较优势在“全球制造”战略推进中的作用，但是并没有依赖比较优势。我们没有一天不在考虑，如果没有了制造力的比较优势，没有了价格优势，我们怎么办？我们该如何创新并推广更有竞争力的产品和服务？如何提升我们的存在价值、实现持续赢利？近几年，格兰仕推进组织扁平化、管理信息化、产品精细化、市场精确化、强调企业内各部门、产业链各环节的竞争力的有机、高效整合，都是为了推进战略在新时期的顺利实施，提高战略推广的有效性。
上下交好
《易经》上说：上下交而其志同，曰“泰”；上下不交而天下无邦，曰“否”。大意是说，上下交好通气就志意和同，叫做“泰”；上下之间交流有阻隔，国家就要灭亡，叫做“否”。
企业要持续发展，从内到外、上上下下也要交好通气，形成共识和互动，传统的家电产业要真正更上一个新台阶，尤其要加强产业链的互动，各工序、各环节无亲疏，如水一般融为一体。前面所提到的透明战略，实际上就是强调企业上下交好通气，企业战略清晰，员工追求绩效，企业因此进步。企业与上下游之间的交好通气同样重要，尤其是在全球经济一体化时代。
中国不少企业奉行自上而下的“推进式管理”，在企业内部表现为上级推动下级工作，在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，我们称这是“火车头式”的管理模式，“火车”跑得快不 快，全靠“车头”带，权力、压力和动力都集中在“车头”。随着企业规模越来越大，管理的半径越来越长，“车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力也越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须发掘新的动力源。
格兰仕倡导的“牵引式管理”，就像纺纱织布，自下而上，用最后一根线（终端市场，即顾客需求）拉动整个全局，让 企业员工、供应商、代理商、分销商等每个“舰艇”都成为一个“动力源”，发挥集 群的力量，让“火车头”变成“联合舰队”。我们推广这套以顾客满意度为目标的牵引式逆向管理方式，是鼓励企业内部的下工序向上工序、产业链的下环节向上环节提出高要求和高标准，上工序以下工序为顾客，上环节以下环节为顾客，通过提高顾客满意度为主要目标来提高工作质量和效率。
在过去十年里，格兰仕留给外界的印象主要是“价格、产品、成本”，这是企业在超常竞争环境下的刚性战术所产生的影响。我们一直认为，最大的竞争对手不是别人，而是企业本身，企业只有在清醒地估量出自身的竞争优势和机会后，才能作出勇敢的举动。
过去，微波炉市场群龙无首，消费者对产品一知半解，加上产品被错误地定位为奢侈品，格兰仕的竞争手段主要表现为以成本为先导、产品为核心的价格战。事实上，除了员工在控制成本、提高品质、创新产品等方面的努力外，如果没有上游原材料供货商的支持，如果没有下游代理商、分销商的响应，格兰仕不可能坐到微波炉、光波炉“世界第一”的位置上，更不可能在三年间把格兰仕空调做到中国出口二强。
近年来，格兰仕在对内推进各项工作效率提高的同时，更注重加强本企业与供应商、分销商、服务商之间的协同。许多企业都有一个同感，在相对完善的市场竞争环境中，产业链分工协作的水平以及采购、销售等渠道的客户结构极大地制约着企业的高速发展。格兰仕也不例外，同样遇到这样的问题。随着企业的日益壮大，过去的一些客户可能已经不能适应企业的发展需要，在这种情况下，格兰仕有两种应对方法：一方面更新老客户的思维、教会他们一些思路和方法；另一方面根据企业的发展需求迅速扩容，挖掘一批有思路、有激情、有竞争力的新客户。比如，格兰仕发明了一种叫做“大篷车活动”的市场促销方法，实质上，格兰仕是在向商家传递一种“大篷车思维”，调动他们因地制宜，因势利导，开展形式多样的市场活动。现在，“大篷车”活动已经变成格兰仕占领市场的一种促销武器、沟通武器和传播武器，使客户在渠道方面真正形成你追我赶的竞争氛围。
中国家电业通过二十多年的高度开放性市场化竞争，当前已进入一个全新的发展时期，不仅本土企业间的较量加剧，几乎所有有竞争力的跨国公司都将中国市场作为主战场，中国家电企业即使不想跨出国门，也无法再回避来自国际市场竞争的直接挑战。中国家电企业应该如何保持持续发展？
格兰仕认为，将工厂、客户、消费者“一碗水”端平，使企业与产业链上的上下游客户形成一种真诚互动的伙伴关系，这才称得上是全球经济一体化环境下的竞争“水平”。掌握了这个精髓，企业自然否极泰来。