西门子财务公司的资金管理特点与启示，本文主要内容关键词为：资金管理论文,启示论文,财务论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
按照中国“入世”承诺，金融服务业在2006年底已对外资彻底开放，财务公司所面临的政策和市场环境发生了重大变化。借鉴他人成功经验，消除人们甚至一些业内人士和监管机构对国内财务公司“中国特色”的误读，努力提高财务公司的整体服务素质，提升企业集团的理财水平，是每一个财务公司从业人员的责任。现我们对西门子财务公司的有关资金管理经验进行分析，提出几点思考和建议。
由于中国法律法规的要求，1997年西门子财务(中国)公司获中国人民银行批准成立，成为国内第一家外资财务公司，2003年又被批准加入银行间同业拆借市场，成为一级会员。
一、西门子财务公司概况
西门子财务公司的正式称谓是“西门子金融服务公司(Siemens Financial Services Ltd.，SFS)”，是整个西门子集团的金融服务中心、金融营运中心和利润中心。最初，西门子集团公司的金融业务全部集中在集团财务部(又称中央财务部，CF)，1997年，西门子将除集团财务政策制定和指导(policies and guidelines)职能以外的全部金融业务职能完全从集团财务部分离出来，成立了财务公司(SFS)，作为负责集团具体金融业务运作的全职部门。2000年4月，SFS从职能部门进一步发展成为集团100％控股的独立法人，以适应金融市场及自身发展的需要。
从集团管理架构上看，西门子集团的CFO(集团公司董事会成员)主要负责两块业务：中央财务部(CF)和财务公司(SFS)。其中，CF负责整个集团的金融战略与政策制定，而SFS则负责政策执行和具体运作，不仅作为西门子集团的“内部银行”，提供集团流动性管理、现金流集中、优化资产负债结构、管理资金风险等，还承担着为西门子所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务、金融财务支持等，如资金管理、项目和贸易融资、内部结算、信贷、应收账款管理、票据清算、外汇买卖、年金管理等等。由于SFS完全服务于集团内部成员企业，因此，按照德国的相关法律，其业务开展不需要申领相关的金融牌照，也不必接受德国中央银行的监管或其他政府机构的限制(企业年金管理及其咨询业务的开展需要相关管理部门的认可)。
据介绍，目前SFS总部及其全球分支机构共有1672名雇员，其中，在欧洲总部超过1300人，在北美地区有200多名雇员，在中国、日本、澳大利亚等亚太地区，在巴西等南美国家。也有超过100人的队伍。从经营效果看，近几年SFS获得了稳定发展，净资产收益率已超过32％(2005年数字)，其资产状况如下表。
2002
2003
2004
2005
ROE(税前) 23.2％ 24.9％ 24.6％ 32.4％
总资产(亿欧元) 87 84 94 101
二、SFS的职能定位及业务分类
SFS有着明确的市场定位。为满足职能需要和业务发展，SFS公司按照业务分类，可分为两大类别、六大领域。其分类及内容如下图。
SFS通过这种业务设置与职责分工，实现其作为西门子集团内部具有专业化优势和技能、能够提供全方位金融服务的机构和法人职能，并通过与中央财务部的人员交流，降低金融财务风险和成本，满足集团战略需求，提高金融服务竞争优势。
三、TFS四大业务板块实施管理职能
作为SFS“内部银行”职能的具体执行者，TFS(Treasury & Financial Services)部门不仅对内部提供诸如头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交易等功能，同时也参与资本市场交易，向集团和成员单位提供决策支持。另外，也向外部(第三方)提供如咨询、技术培训、顾问等服务。TFS部门是连接西门子集团业务部门(operations)和外部金融市场(如银行等)的唯一中介，部门内部又分四个业务板块，共有员工110人。
第一个板块为现金管理与支付业务(Cash Management & Payments)。员工队伍30人。其总体目标是通过建立集中化的账户架构、提供内部结算服务和标准化的全球执行系统，全面实现支付、交易和现金管理的高度集中，从而履行“内部银行”的职能。西门子集团规定，所有成员企业之间的交易，必须通过SFS支付和结算；成员企业的所有交易应尽最大可能通过内部账户进行(在新兴市场的可除外)；成员企业必须按照集团要求，实现资金集中，降低资金风险，节约成本。为此，TFS强化了有关应收账款(A/R)和应付账款(A/P)的管理和流程，通过强化透支便利、提高支付效率、实施成本控制和账户集中等管理措施，保障公司目标的实现。
但是，西门子集团的上述规定和目标执行起来还存在着一些实际困难。比如在某些“禁运”国家；某些货币仍不可自由兑换的国家；某些国家规定外国人不允许在当地开设本币账户；以及某些针对利息征税等法律或税收环境的限制等。这些实际存在的问题也影响了SFS资金集中管理的全面推行。
据了解，西门子集团共有下属企业1900家，银行账户5900多个。目前已经有1100多家企业的3900多个账户受SFS直接管理。成员单位新账户的开立须由SFS审批，并要求一种货币必须汇集在一个资金池(cash pooling)，自下而上地进行资金归集。在欧盟区域，为便于成员单位的业务开展，设有多个资金池，这些欧元资金池会进一步集中到一个中心账户(central account)里。另据了解，SFS的内部结算和对外部第三方的支付，都分别超过了1000万笔。
第二个板块是风险顾问与融资业务(Risk Advisory & Financing)。员工25人。主要业务内容是：风险管理；贷款保函或担保；内部融资。有七项目标，分别是：轧差能力(Netting，相当于资金流动性管理能力)；集中额外流动性；降低信贷风险；减少外部贷款；避免额外成本；提高集团公司财务报表透明度；提高或改善集团公司的外部评级。
针对内部融资，SFS规定了TFS的职责：吸收成员企业不超过3个月期的存款，并向成员企业提供不超过1年期的贷款。更长期的贷款业务不在TFS部而是由SFS内部的其他部门负责。有关成员企业存贷款事项的其他例外(包括期限、方式、用途或金额等)，必须由本部门批准。TFS提供的内部贷款实行优惠利率，与银行相比，贷款利率可下降15-55个基点(bps)。
在风险管理方面，本业务板块是公司外汇风险管理的专责机构。通过深入分析集团资产负债表、尚未完成的交易合同和未决交易，以及未来三个月的销售或交易计划等，计算外汇净头寸，取得货币敞口。然后，据此与相关企业签订合同，进行市场交易的匡算。公司规定，原则上要由企业自行计算风险敞口并自主决定是否进行避险，以及避险(hedging)的规模。西门子集团规定成员企业风险敞口的75％必须得到避险管理(cover)，敞口不得超过25％。作为西门子集团内部唯一可进行外部避险业务的机构，SFS也是有保值需求成员的惟一交易对手，SFS可以在24小时之内随时交易，成员企业只需电话通知即可。据介绍，目前经常有避险需求并与SFS进行对冲交易的账户有500～600个。
第三个板块是资本市场业务(Financial Markets)。员工在20人左右。主要任务是根据风险顾问与融资部门提出的(集团成员)要求，负责与外部银行及市场的具体操作。具体内容包括：
(1)外汇管理。包括宏观管理和微观管理，目的是通过管理全球13种主要货币的外汇资金，实现外汇收益的最大化，并提供外汇顾问及咨询服务。通过分析集团的债务结构、期限结构等，进行久期控制和利率结构优化，并提供内部咨询。目前主要运用的金融工具包括：货币即期(spot)、远期(forward)、调期(swaps)和较简单的大众型期权(plain vanilla option)等；
(2)利率管理。主要运用的工具和产品包括利率掉期、利率期货、远期利率协议(FRAs)、利率上限/下限(Caps/Floors)以及调期期权(swaptions)等；
(3)流动性管理。主要功能是：在充分保障公司正常支付的情况下，努力提高额外流动性的收入。主要产品包括：短期贷款或投资；第三方回购；发行商业票据；资产证券化(ABS)票据；以及货币互换等；
(4)资本市场。主要功能是：发行股票或其他证券；通过资本市场的其他融资来优化债务成本；创新性融资项目(CP、综合性商票)；信贷便利及银行授信；联系评级机构(与发行活动有关)，公关等。目前TFS已发行的短期融资(CP)高达90亿美元，中长期融资则包括50亿欧元的中期票据、在欧洲债券市场上发行的20亿欧元长期债券、25亿欧元的ELNs(股权联系债券)和在美国市场上发行的50亿美元债券。另外，目前还有35家国际银行为SFS提供了超过100亿美元的授信额度(credit facilities)。
SFS在资本市场上的交易遵循严格的风险控制程序和管理规定，不仅要实行严格的交易/避险分离原则，还要根据风险状况配置资本或资源，以保证全球性风险均可得到规避(global coverage)，在严格限定交易条件、交易对手和交易品种的情况下，还必须取得最小15％的风险资本收益率。
第四个板块(部门)是IT部门。为实现TFS现金管理、账户管理、财务咨询和风险管理职能提供解决方案，是SFS相当重要的部门。目前还由两个部门组成，即将合并为一个，部门有25个员工。该部门主要任务是构建一套连接集团成员企业和外部金融/银行系统的平台和界面，实现多种功能，以适应SFS流动性管理、资金集中与资金池、内部结算、外汇交易和全球支付中心的要求，同时实现“全球业务本地处理(Think globally，act locally)”的效果。
该部门开发的Finavigate系统，运用于集团的各成员企业，既满足了西门子全球流动性管理的要求，也发挥着全球支付中心的作用，更是整个西门子集团的全球数据中心。Finavigate系统每年处理超过1000万笔的第三方支付，同时实现内部超过1000万笔的全球成员的内部结算清单，并动态管理着超过9万个账户。
该系统是由SFS公司独立开发的，利用了微软数据库系统，并充分利用网络银行的信息平台，实现与银行结算系统的对接。该系统功能的实现，使得目前SFS的客户已不仅是内部成员单位，也包括集团已经出售出去的一些成员企业和其他的国际化的第三方公司。该系统基于银行网络，不是与银行竞争，而是充分利用内部专业化的优势提供银行所不能提供的服务。
目前Finavigate系统正针对西门子财务(中国)公司专门开发设计新的流程，以使之成为西门子集团在中国所有业务的资金管理和支付流程的中心平台，满足中国业务的特殊需要。目前这套系统已初步实现了金融交易、内部结算和账户管理等功能，年内将实现自动记账等会计功能，预计到明年1月份将实现财务报告自动化，到2007年底将实现全球支付中心功能。
四、SFS的资金集中和资金池管理
西门子集团对其成员企业的资金集中是强制性的，集团要求每一个成员必须按照规定进行资金集中。SFS基于成员企业的支付指令(order)统一对外支付。对于在外汇管制或者税收限制国家的成员企业而言，原则上集团会选择在“避税天堂”等地进行纳税筹划，如果实在绕不过去，可以由企业通过当地银行自行支付，但是资金也必须在当地集中管理。
西门子集团只对控股公司(持股在50％以上)进行资金集中。SFS由于提供了比银行更优惠的服务，对所有的股东更为有利，因此，并没有小股东借口关联交易问题对SFS垄断西门子集团的内部金融服务而提出反对意见或者限制要求。尽管西门子也在德国、法国和英国等多个国家交叉上市，但是并没有碰到类似中国财务公司与上市公司或者集团内部非上市公司之间关联交易一直受到限制的情况。
SFS目前共有60个资金池(cash pooling)，与之合作的银行有60家。相关银行账户用西门子总部(Siemens AG)名义的共有100个，其余都以各自不同的名义开户，但必须是在SFS认可的银行。开户权力集中在SFS。SFS的资金池也分层次管理，根据不同合作银行的分工不同，最终合并到欧元、美元、英镑等几个主要的中心资金池。中心资金池也管理着不同的账户。在同一银行内部，资金池之间可以直接流动，但在不同银行之间，现金流动需要经过更高一层的资金池。
西门子与合作银行之间的“资金池协议”以零余额账户(ZBA)为基础。有些银行可能因为客观原因无法提供零余额账户，那就需要提供虚拟的资金池，以确保轧差后的高度集中。一般情况下是一个国家一个资金池，或者是一种货币一个资金池。在每一个资金池内部，资金的归集是自动上收的，但是在不同资金池之间进行资金划拨，还需要指令，包括电话、传真等。
五、SFS资金管理经验带来的启示
SFS的资金管理经验曾被国内不少财务公司所借鉴。就SFS具体职能定位和业务特点而言，我认为仍有以下启迪，值得国内同行思考和借鉴：
(1)企业集团要实施资金集中管理，财务公司是最佳工具，是惟一平台。
资金集中是现代企业集团最重要的战略管理手段之一，在绝大多数企业集团内部，集团总部多以行政命令或者规定的方式，将成员企业纳入到统一集中的资金管理体系中，这一特点在西门子集团尤为明显。作为集团内部专业金融机构，财务公司所具有的专业背景与内部优势、特定的服务对象和清晰的业务目标，显然要比业务包罗万象、服务对象和目标各异的商业银行更容易实现集团的资金集中管理目标。可以说，集团财务公司是集团实施资金战略和资金集中管理的最佳工具，甚至可以说，是唯一的平台。
但是，由于德国与中国监管法规不同，国内财务公司被定位是“非银行金融机构”，尽管业务具有完全的“内化”性质，却要接受与社会化金融机构近乎完全相同的法规监管和政策约束。因此，如果要求力量还显单薄的财务公司采用市场化的手段、完全独立地去开发市场(哪怕只是集团内部市场)，缺乏集团必要的行政支持作为后盾，受各种主观客观因素的影响，对成员企业而言未必会有积极配合财务公司的动力，从而使集团实施资金集中管理的整体效果受到影响，造成资金效率损失和效益流失。
正因为如此，统一集中管理措施的执行需要集团总部的强力推动。财务公司作为总部决策的具体执行单位，可以根据成员单位的实际经营情况和环境，慎选合作银行，充分借助一切内外部支持力量，提高集团资金的整体集中度，提高资金效益。
(2)进一步明确财务公司的职能定位，是充分发挥财务公司金融服务平台作用、提高集团理财能力的关键。
财务公司的特殊职能决定了其本身的定位必须准确：她不仅是充分运用资金额外流动性和内部信贷市场获取利润的独立法人，更是集团总部实现资金战略、财务战略和管理战略的重要职能工具和平台，因此同样兼有集团全局性作用，并发挥一定的管理职能。从这个意义来说，财务公司兼具“部门”和“实体”的双重身份。充分认识这一特殊性，不仅对于财务公司的长远发展至关重要，对于提高国内企业集团的财务管理水平和理财能力，也同样具有战略意义。
就国内财务公司而言，不少人长期以来困惑于“低增加值的内部服务”和“高增加值的金融市场业务”对公司资源的争夺和配置之间的矛盾，甚至还有人(也包括管理者)质疑财务公司为集团成员提供繁琐而且并不盈利的结算服务到底有没有必要。其实“部门”具有的管理属性和“实体”承担的盈利职能决定了财务公司必须具有的“双重性格”：一方面，财务公司必须从集团全局出发，为实现集团整体目标履行资金管理职能，向成员企业提供包括内部结算、账户管理、资金集中、融资便利、管理风险与支持企业降低成本等专业化的金融服务和工作指导；另一方面，作为独立的法人实体，必须强化其经营职能，要在保障资金流动性需要和资金安全的情况下，实现信贷、市场投资等资金运作效益的最大化。由于财务公司创造的价值不仅包括了本身实现的收益，也包括了为集团成员实现的服务价值，因此，在衡量或考核财务公司时，应该把这两个方面综合起来考虑，以真正体现财务公司对集团的贡献。
对企业集团而言，明确财务公司的职能定位也有助于解决以往存在的两种倾向：一种是把财务公司当作集团公司原有财务资金管理体系的一种简单补充，是排在银行之后的“拾遗补缺”的内部融资工具；另一种则是把财务公司完全当作银行，要求其尽可能多地从外部市场融资，从事与银行同台竞争的业务，不考虑其管理职能。在这两种倾向之下，财务公司很难获得集团总部的有效支持，也无法发挥集团的整体优势，要么不思进取，抱残守缺，主业不明，方向不清，苟延残喘；要么利用公司治理机制的不完善铤而走险，从而产生更大的道德风险和市场风险。这两种倾向的存在，一方面使财务公司不可避免地被边缘化，另一方面也削弱了企业集团财务管理能力尤其是理财能力，产生巨大的效率损失和资源浪费。
充分明确财务公司的职能定位，推动财务公司通过专业化的服务与管理，充分发挥“管理部门”和“经营实体”的双重作用，是企业集团实现财务集中管理目标、提升竞争力的关键因素之一，这方面，西门子集团和西门子财务公司给了我们新的启示。
(3)完善的信息系统是实现资金集中管理、风险有效识别与控制、降低成本并提高效率的基础，需要企业集团与财务公司高度重视。
西门子财务公司在其资金管理部门设有两个专门机构(即将合并)负责其IT系统，足见其重视程度。在企业集团普遍实施ERP系统的今天，如何整合财务公司与成员企业的网络系统，从而形成一个统一的一体化多功能系统，以实现财务公司与集团成员企业的深入沟通，实现集团内部资金信息与财务数据的快捷传递，实现内部市场与外部市场的有效对接，成为财务公司亟待研究的课题。
没有先进的系统支持，财务公司就无法充分发挥其优势，也不可能优化资源配置，不可能提高服务和管理水平，更难以实现集团公司赋予的责任。从这个意义上讲，我们认为财务公司在IT系统建设方面需要努力学习，增进交流。
(4)专业化的服务需要专业化的高端人才，在国内金融市场不断发展和升级的时代，财务公司必须尽快提高人才专业化程度。
西门子财务公司作为提供全方位内部金融服务的机构，不仅有内部结算、内部信贷、租赁、担保、资金管理等传统业务，也有项目融资、股权融资、资产证券化、出口信贷、资产管理等专业化业务，还有包括年金、保险、风险管理、咨询等高端业务，金融服务品种齐全，专业化分工程度较高，对专业人才的素质要求也很高。
相较之下，国内金融市场正不断完善和快速发展，新的金融创新层出不穷。市场的发展对企业集团的理财能力和财务管理水平的要求提出了更高要求，财务公司如何适应企业的需求、积极参与金融市场，实现有效的风险管理并提供高水准的服务，成为当前和未来一段时期面临的重要任务。
要提高财务公司的专业化水平和综合服务能力，需要财务公司尽快提高从业人员素质，通过增加外部高级人才的引进和内部合适人才的培养，加快专业化能力的整体提高，同时，要积极参与金融市场的各项创新活动，在控制风险的前提下循序渐进，学习利用各种金融工具，并不断创造金融产品，服务于集团需求。不能因噎废食，因循守旧，止步不前。
(5)监管政策应充分考虑财务公司的特殊性，创造良好的金融创新与发展环境。
德国金融监管部门素以监管风格严谨、技术完备著称，却从不干涉或控制企业集团财务公司的发展。他们认为财务公司提供的内部金融服务本质上仍是企业集团的内部管理，即使存在金融风险，也属于企业经营风险的一部分，企业集团完全可以独自承受，并可以通过内部管理制度和机制规避这些风险，不会造成“实质性”的外部风险或社会风险，因此并不需要接受与提供社会化服务的金融机构(如商业银行)相同的监管。除了年金等涉及未来社会问题(如退休、养老)的业务受相应的部门监管外，德国的企业集团财务公司不受任何金融或银行法规的限制。
相比之下，国内财务公司的监管政策经历了1996年、2000年和2004年三次调整，目前的《集团财务公司管理办法》虽然在部分业务上(如内部成员单位存贷款期限)有所松动，但总体上不断呈现出监管加强、业务收缩的趋势。“金融抑制”政策在金融风险高度显性化、金融市场危机加重、未来发展预期较差的情况下是可以理解的，但是对于目前国内金融市场不断深化，金融风险大大降低，外资金融机构不断涌入的最好历史时机，对于业务完全依附于集团(包括资金来源、服务对象和市场等)的财务公司而言，过于严厉的监管政策，将有可能使其痛失发展良机。
国内基于防范金融风险目标所提供的财务公司制度空间是如此狭小，以至于目前的国内财务公司很难吸引到合适的人才，高端金融人才正不断集聚到银行、证券、基金、保险、信托等行业中，这些行业因其微观主体正处在不断放松的监管政策和创新环境下，日益显现活力。而财务公司则由于政策限制，创新活动付之阙如，绝大部分都“活得不自在”，企业集团的各种财务需求也无法提供，被边缘化的危机正进一步加重。
只有努力学习国际经验，吸收一切有利于和谐社会建设的经营之道，管控之术，监管之策，才能提高我们的执政能力，抗风险能力，全球竞争能力。从这一点上说，摒弃教条主义和运动式管理思维，解放思想，与时俱进地调整监管思路，才是金融监管机构题中应有之义。
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