摘要：国有企业经营发展中人力资源管理工作一直都备受关注，企业绩效与薪酬管理作为一种有效的管理手段在提高组织凝聚力、挖掘人才价值、激发员工积极性等方面发挥了重要作用。下面文章主要对国企绩效与薪酬管理存在的问题进行分析，并提出具体的解决对策。
关键词：国有企业；绩效管理；绩效考核；薪酬管理
引言
随着企业管理现代化与科学化成为时代发展的大势所趋，人才争夺越来越成为推动企业调结构、稳增长、实现转型升级的决定性因素之一。而现代企业人力资源管理中最核心的组成部分正是绩效考核。绩效考核侧重于客观数据的真实评价，不仅以此激励员工改进工作方式、提升工作效率，更以此反馈人力资源管理体系，推动企业人力资源管理水平全面提高。
1国有企业的特点
法律角度：企业经营的最终目的都是追求利润，但从法律角度来说，我国国有企业包含了营利法人以及公益法人的双重特点，是生产经营的一种组织形式，国企存在的目的不仅是要追求利润，同时还要配合国家对宏观经济的各种调控。经济角度：国有企业在我国的经济中起着主导作用，影响着国家的经济命脉，国家既可以通过各种手段来进行调控，又可以在政策、资金等方面进行支持。组织结构：国有企业的特殊地位决定着其结构与一般的民营企业是非常不同的。在以市场经济为背景的情况下，国有企业原有的组织结构也给其管理带来一些问题。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
2.1绩效管理问题
2.1.1重视程度有所不足
虽然绩效考核作为现代管理制度在国企开展已有数年，但长期以经济效益为核心的传统管理思想却让不少国企管理层对绩效考核等人力资源管理新形势不尽重视。少数国企领导甚至仅仅将绩效考核视作纯粹的物质处罚依据，甚少关注绩效考核对于改进管理思想、优化管理手段的促进作用。这导致企业自上而下都对绩效考核认识相对片面、重视程度有所不足。
2.1.2绩效考核管理的考核对象不正确
由于在企业发展的不同阶段,每一个工作部门的绩效都会有不同程度上的差异,这样就会导致在企业不同阶段,每一个部门的可比性也就不会太明显。所以,在很多国企经营管理过程中就会把绩效考核落实到每位员工,而不会将重点放在每个小组或者部门中。这样的绩效考核方法只会培养团队的个人主义,不能增强各部门间的凝聚力与团结意识,甚至会导致人与人之间的矛盾发生。科学的绩效考核制度考核对象应该是一个传导的过程,从公司传递到每个部门,然后再由部门传递到每位员工身上。每位员工都应该心系企业的发展,所有员工不论是管理者还是普通员工都应该团结一心,拥有同一个目标和国企的发展共同进步。所以绩效考核的对象就应该是每一位员工、每一位领导者,将工作看成一个公平的竞争平台,每个人都各尽其所,这样才能实现真正的业绩考核。
2.1.3绩效考核指标体系不科学
由于国有企业的市场化程度不高，自上而下“顾客”观念不强，因而没能建立起以客户满意为导向的绩效考评体系。往往都是无论岗位如何、无论职级高低，考核指标全都一样，多是采取通用的、综合的、单一的考核指标，没有考虑不同岗位的能力要求与胜任能力资格有差异的这一客观事实。另一方面，指标的量化性差，没有运用规范、科学、准确的文字进行描述，指标含混不清，这样不仅模糊性大，而且执行起来偏差也比较大。
2.1.4系统构建不尽完善
在不少国有企业中，开展绩效考核往往只是各职能部门内的管理内容之一，既不属于部门管理的中心，更不属于企业全局化管理的重点。这种相对分散甚至碎片化的管理系统建设很大程度上制约了绩效考核的积极作用。尤其是不少企业的职能部门在具体实施绩效考核时，通常只要求员工自行填写考核表，且对表格中各项参数、计算方法等并不进行足够充分和详尽的解释。许多员工对考核内容一知半解，常常只能以似是而非的状态完成考核过程。这便极易造成员工对绩效考核疑虑重重，甚至容易对绩效考核产生“找麻烦”、“挑刺”等误解。如此一来，不仅员工较难通过绩效考核得到激励和帮助，而且绩效考核本身也无法在企业全面快速普及、深入推进实施。
2.2薪酬管理问题
2.2.1薪酬功能定位存在偏差
在实践中,不少企业把薪酬单纯看成是企业经营成本中的可变成本。在收益固定的情况下,要增加利润,企业通常考虑的是降低可变成本,于是降低薪酬就成了降低成本的重要途径。这种盲目的做法会使企业人心动荡,严重影响员工工作的积极性和稳定性,也会造成企业核心人才流失。也有不少企业将薪酬当作是激励员工唯一的方法。在企业中薪酬常常成为激励员工的“杀手锏”,加薪成为激励和解决人才问题的有力手段。他们认为只要支付了足够的薪水,就能招到人才,留住人才,这种简单的薪酬管理方式削弱了薪酬的激励作用。特别是对高素质的人才来说,高薪很容易在大多数企业得到,并没有足够的吸引力,他们更认可与自己价值观相同,有助于自己事业发展的企业平台。
2.2.2激励体系尚且存在不完善的现象
我国有很大一部分企业虽然意识到了企业内部人力激励体系建设的重要性,但是由于薪酬机制的建设近几年才开始在我国全面展开,企业可供参考的经验相对较少,因此,很多企业在进行薪酬激励机制建设的时候往往很难抓住机制建设的重点,从而导致激励机制的建设并不完善,其整体运行效果也并不理想。还有许多企业在进行激励机制建设的时候,往往只是重视考核员工的业绩,并没有考虑到员工以后的发展,同时也没有关注到员工的综合能力是否得到提升,这不仅仅会影响到员工今后的发展,更加会影响到企业未来的发展。
2.2.3内部公平性欠缺
第一，以往的薪酬体系并不能体现出不同岗位的职责、性质、经验以及能力，甚至一些职位并没有用于体现职位价值的薪酬标准，在有些技术岗位中，普通辅助生产岗位的薪酬标准甚至要比部分技术岗位的高。第二，绩效工资的标准并没有体现出职位价值的贡献。根据部门、层级将统一的标准基数加以确定，以此来体现出价值的贡献。
2.2.4薪酬结构过于单一
企业的人力资源管理工作中，薪酬结构是否合理、是否科学，会对企业的运营成本造成十分重要的影响，缺乏科学性、合理性的企业薪酬管理制度不仅会对企业的效益产生十分重要的影响，还会严重挫伤员工工作的积极性，使员工对工作产生抵触情绪。现阶段企业的薪酬管理制度多数沿用的都是传统的薪酬管理模式，包括工龄工资、基础工资、岗位工资、技能工资几个部分，而未能随着社会的发展将新的薪酬形式纳入管理范围，包括分工工资、期权工资等，这也会在一定程度上影响企业员工的工作热情。
3国有企业绩效管理的提升对策
3.1转变观念、构建整体、统一管理系统
创新绩效考核要根据企业特点站在宏观高度通盘考虑，尤其需要尽快超越传统管理思想的束缚，转变观念、构建整体、统一管理系统。在现有的企业管理平台基础上，尽快将包括绩效考核在内的人力资源管理系统一并纳入企业管理整体至关重要。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆这既应包括尽快打通不同管理节点、消除子系统间的信息流通壁垒，也包括加大数据流通力度、实现各项管理要素信息的互联、共享。只有实现管理体系的统一化、整体化，绩效考核才能避免碎片化、分散化，才能确保数据来源全面、详尽，从而实现考核评价结果的客观、真实、准确。
3.2完善绩效考评体系和“评优评先”机制
企业薪酬体系在满足了内部一致性即公平性和外部竞争性的基础上,还需要建立“激励性”机制。首先需要建立与薪酬激励机制相配套的,以企业目标为导向、科学有效的绩效管理和考评体系,使绩效考核结果能够客观反映员工或团队的绩效水平以及对企业目标的支持与贡献程度,然后根据考核结果来确定薪酬激励方案。其次要正确运用“评优评先”工具,强化薪酬的激励作用和文化引领作用。首先须对企业内部缺乏科学性和系统性的评先评优机制实行改革,改变评选条件定性多、定量少的笼统设置方式和改变简单、机械的按单位(部门)分配先进名额的评选方式,要根据企业发展战略目标,研究确定具有企业战略促进作用和企业文化引领作用的企业荣誉和奖项,增加这些荣誉和奖项的“含金量”,并建立起与之对应的,具体的、明确的、可衡量的、科学的评选标准体系。对达到评选标准条件的,不限定名额;对不符合条件的,宁缺勿滥,让评选出来的先进是真正得到公认的、实至名归的员工榜样和标杆,最大化地发挥薪酬奖励的激励功效。
3.3确定绩效指标
企业开展绩效管理工作的依据是绩效指标，绩效指标的全面性以及科学性将会对绩效激励工作以及绩效结果产生直接的影响。在确定绩效指标时，需要注意做好工作分析工作，优化员工的绩效指标。单个指标的确定需要遵从SMART原则,并且还应该对绩效指标的评价等级标准加以明确，对整体的指标体系进行设计时，应该按照层次分明以及全面兼顾的原则进行，以此来保障绩效指标的科学性。
3.4做好岗位分析
岗位分析是绩效考核的基础与前提,在企业绩效薪酬管理中,人力资源部门需要考虑相关人员实施该项工作的多方面影响因素,企业要充分重视人力资源的优化配置,做好岗位分析工作,充分发挥人力资源的优势与价值。绩效考核工作人员应该全面收集各种信息,并根据不同信息数据制度详细的岗位说明,主要包括文化程度、工作内容以及专业、职业技能等内容,为企业绩效考核工作奠定良好基础。
3.5建立健全考核体系、实行标准化、量化考核
建立健全考核体系、实行标准化、量化考核很有必要，具体来说应充分细化考核目标，使各岗位工作被分解到最小单元。再结合历史经验、环境变化、市场要求、管理目标等内外元素，找出或算出每个最小单元的平均值与阈值上下限。一般情况下可按平均值为一的标准，按照同等比例结合上下限找出或算出正负值区间，再以直接得分或加权平均等方法制定出参数表。标准化、量化考核的显著优势在于实现考核结果的客观、理性、准确、公正，避免了人为操作的不当和随意。随着信息化管理方式不断深入，借助机器算法实现绩效考核的自动化、智能化也需要以标准化、量化为前提。因此，企业一方面要不断加快推进标准化、量化考核的构建，扩大其覆盖范围，使这一模式尽快深入作业链上的每个环节；另一方面则要结合企业管理平台搭建和信息化建设，将绩效考核融入管理体系全局，使绩效考核逐步成为管理核心的重要组成。这不仅能够促使绩效考核成为企业管理现代化与科学化的焦点，也能更好地发挥出选才、用才、护才的优势作用。
4国有企业薪酬管理的提升对策
4.1转变薪酬管理思路
薪酬管理的可行性、有效性是搭建薪酬体系四维模型的最后一块基石,缺乏可行和有效的管理,再完善的薪酬体系也无用武之地。要使薪酬管理可行、有效,首先要转变薪酬管理的指导思想,要从对薪酬制度执行的关注转变为对制度有效性的关注。企业薪酬管理的目的是要确保“以正确方式完成正确目标的员工能够获得正确的报酬”,所以企业薪酬管理要将注意力从关注如何管理各种薪酬技术转向对企业经营管理的战略性思考,更好地理解分析薪酬决策对员工行为和组织绩效的影响,使薪酬管理从简单的工资管理转变为更多关注企业人才的薪酬激励机制建设,积极创建有利于人才发展的薪酬机制,充分激发员工的工作活力与创新动力,使薪酬在吸引和留住人才、促进企业提高劳动生产率方面发挥更大的作用。
4.2保证企业薪酬激励机制的透明及公开
将薪酬激励机制正式投入企业生产运行过程中的时候,一定要保证薪酬激励机制的透明以及公开,如果不能够做到激励机制的透明以及公开,那么激励机制的设定以及应用也就失去了实际意义,很难对员工产生积极的影响。无论是哪一种机制的建设都必然不能离开与之相应的监督机制,对于企业薪酬激励机制来说也不例外,企业想要是此机制发挥适当的作用,同时还应该建设保证该体系可以水利运行的监督机制,对整个考核的过程进行精准、细致监督,保证考核过程的公开以及透明,这样才能够更加得到员工的认可以及信服。此外,企业还应该定期对员工薪酬激励机制的实际运行应用情况进行调查,保证机制得到了积极有效的落实。
4.3薪酬激励差异化、多元化
第一，薪酬激励差异化。一方面,企业工作涉及诸多岗位,不同岗位所需的工作能力、业务素养和工作流程都是有差异的,因而薪酬激励体制也应充分考虑这点,结合企业不同职位的岗位要求、操作规范、工作技能和专业知识,采取相应的岗位薪酬激励机制,既能保障薪酬激励的公平性、合理性,也能更准确地衡量员工表现、工作能力以及所创收益。另一方面,员工的工作能力以及业务水平是有差异的,因而制定的薪酬激励指标和量化结果也应考虑这点,薪酬激励体制应采取分层次的激励制度,如能者多劳、多劳者多得的按劳分配原则,全方面顾及员工的个人差异。第二，薪酬激励多元化。工资、奖励、津贴等是一种薪酬激励手段,晋升、进修等也是一种薪酬激励手段,不同的激励方式各有其优势,为了确保薪酬激励多元化不能只偏重一种或简单几种方式,如偏重经济手段忽略精神激励和职业促进。具体来说,从奖励内容上丰富,如可以是薪资方面的如工资、奖金、津贴等,也可以是个人荣誉、团队荣誉、旅游活动等精神方面的,更可以是培训、升值等促进职业发展方面的。
4.4注重监督全面化
薪酬激励机制的落实,还需要企业重视对机制执行过程和执行结果的监督,避免形式化和关系化。企业需要构建与薪酬激励机制适应的监督机制,通过对薪酬激励机制的全面把握和监管,保证激励机制高效科学地运行。企业人资部门需要加强对激励机制运行的公平性、透明性等的监督,搭建专门的组织监督激励机制的运行,鼓励他们发现激励机制存在的问题,或者在落实阶段存在的不足,并向人资部门进行反馈,在此基础上进行弥补和处理。企业还需要重视对员工工资计算、业绩统计、绩效评估等过程的仔细核实,保证所有员工业绩和薪酬数据的真实性,避免出现混水摸鱼、弄虚作假的情况。企业需要对数据核对、薪酬核算、薪酬发放等工作进行强化监管。另外,企业还可以借助信息化手段、大数据技术进行薪酬的估算和工资的核算,同时监督员工的日常工作表现,保证员工薪酬按劳分配。通过严格的监管制度,确保员工获得的薪酬与预期付出、核算结果相符,以此提高员工的积极性。
结语
综上所述,通过对国有企业绩效考核制度的现状以及相关策略的介绍,也知道了其在国有企业中的地位。所以在实际工作中,一定要对绩效考核制度做出合理性的研究并设计出正确、科学的考核制度,以此来推动国有企业的快速发展。
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论文作者:张霞
论文发表刊物:《基层建设》2019年第13期
论文发表时间:2019/7/23
标签：薪酬论文; 企业论文; 绩效考核论文; 员工论文; 激励机制论文; 绩效论文; 国有企业论文; 《基层建设》2019年第13期论文;