摘要：项目进度管理是工程执行的抓手，项目执行要以计划为龙头，根据计划配置施工资源，编制计划的严肃性，计划编制完成后的执行力对项目按期交付业主尤为重要。文章根据项目执行过程中，出现的部分问题进行分析，保证项目按期移交提供支持。
关键词：施工阶段；管理措施；进度控制
在建项目管理中，现场极为重要的便是项目安全管理、质量控制、成本控制以及进度管理。这几方面相互制约，同时也具有相互促进作用。其中，进度管理是项目管理过程中极其重要的一环，合理的进度控制对项目安全、质量、成本控制具有重要的意义。同时，依据进度计划，合理的改进管理措施与方法，可以在保证项目按期竣工的基础上，有效控制项目质量、安全和成本。
一、工程进度控制阶段
1.1项目设计、勘探阶段
首先，项目开始执行阶段为初设、勘探阶段。项目前期的勘探以及试桩工作极为重要，对后续施工进度以及施工质量、成本控制更是重中之重。勘探任务书下发后根据初设所需提供数据，合理编制详细的勘探计划，根据计划以及设计院需要的详细信息，完成现场勘探工作，为后续的初设、详细设计提供数据支持。
其次，现场详设计划的编制，由于详细设计阶段不仅仅需要初设以及勘探的相关数据，更需要结合后续的设备厂家提资。因此，勘探阶段的数据对详细设计影响比较大，是奠定后续工作顺利开展的基石。设计院提供勘探、试桩任务书时，需结合现场实际情况，依据前期初步勘探提供的数据，考虑现场勘探点、试桩点布置。例如，现场试桩点设置，因地区不同、地质状态不同，需要分区域、合理设置试桩点，以此保证后续桩基设计能够满足电站设计服役年限，以及桩基施工顺利完成。此外，合理布置试桩点也是保证后续桩基施工进度满足现场土建施工工期要求的关键步骤。
1.2项目采购阶段
项目合同签订后，即开始根据初设内容完成现场施工设备招标工作，一般项目工期确定，EPCO各阶段编制三级计划，根据计划需完成采购计划编制，采购计划内部应结合采购、制造以及储运计划。一般采购计划由招标采购计划、制造计划以及运输计划三部分构成。各相关责任部门应严格控制采购计划，通常分阶段完成招标计划、标书回收计划、定标计划及合同签订计划（合同签订计划内部应包括制造计划、包装计划，交货计划、过程中的监造计划以及运输计划），各环节应严格控制完成时间，及时检查各环节进度。如有未能解决问题，及时提出召开专题会议解决，保证设备及时交付。
1.3项目执行阶段
项目执行初期，根据工期以及常规安装经验编制三级计划，项目部后续需编制详细四、五、六级施工计划。四级计划编制时应对照初设各系统、建筑物施工工程量进行编制，编制时应充分考虑各系统所需调试时间，根据工期时间、里程碑节点以及系统投入先后顺序进行计划编制。计划编制完成后需根据计划时间配置施工资源，保证施工计划编制完成后的可执行性。此外，进度管控是一个动态管理过程，执行过程严密监控，保证出现问题能够及时进行纠偏，最大程度降低个别节点对整个计划执行的影响。
二、影响计划执行的因素
2.1影响采购计划执行因素
影响采购进展的无疑是各供货商对采购各环节的影响，其中影响最大的就是厂家，包括对投标阶段以及合同谈判阶段的影响。根据多年积累的采购经验，对设备、材料制造周期的充分了解，对合同的谈判有很大促进作用。后续的监造计划执行过程中，需对厂家实际制造进度进行监督，保证设备按期监造完成、放行，并及时交付运输。储运计划执行需要运输公司给予我们帮助，综合考虑影响船运时间，确保货物按时运输至项目执行地。现场储运同样需提前考察运输路线，由于电力建设大件设备较多，因此合理安排运输路线、时间是非常必要的。
2.2影响设计计划执行因素
设计计划首先需按照既定计划出具设备的技术规范书，提供采购依据。设计院评标阶段，需按时完成，以便合同签订后催促厂家完成设计提资。勘探、初设、提资工作完成后，设计计划对设计院本身要求是一方面，另一方面内部审核、业主审核时间以及设计院晒图时间应充分考虑到设计计划当中，以保证出图后能够及时提交现场。
前期的试桩、勘探等工作完成质量不高将对现场施工进度影响极大。例如，前期要求现场试桩，如果试桩点不足，未按照区域进行试桩，未及时考虑不同地质影响，设计沉桩密度以及桩长不变，即会出现桩基压入深度与压力不符状况，进而影响后期的施工进度，若未能及时采取措施，未采取有效的纠偏措施，甚至会造成现场施工进度的停滞不前。
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2.3施工阶段影响计划执行因素
2.3.1人为因素 项目管理是通过人、财、物综合的整合、调度，来实现对工期、安全、质量的控制，进而取得最大的经济效益。其中，所占权重最大的便是人因影响。首先，从项目经理至基层管理人员，必须具备组织、协调、控制意识、敏感性以及预见力，方能保证项目计划顺利执行。项目部需要编制可行性计划，技术管理人员须具备强大的技术能力，保证项目各项施工按照计划执行，施工工艺满足质量管理要求。项目部应重视与业主、监理以及外部社会团体沟通，及时获取外部支持。与此同时，项目部内部各部门之间交流顺畅，不能各行其是，做到内外兼营。
2.3.2资源因素 项目执行过程中同样需要配置大量资源。如不能有效整合，使人尽其用、物尽所能，也很难保证施工计划以及工期目标顺利实现。首先人力资源需配备充足、合理。其次，周转性材料、设备、材料等资源是否及时倒运至现场，以及设备、材料质量能否保证将严重影响施工进度。如果材料不能满足现场施工规范要求，施工完成的部分将进行返工，已到货的材料也需要重新采购供货，对现场施工进度影响极大。最后，施工机械资源对项目进度影响也不容小觑。社会现代化进程，身处施工工程现代化发展的时代，我们可以利用先进的技术、设备推进工程施工的顺利进行，如果机械资源配备充足，将极大推进现场施工进度。如搭设脚手架使用的电动扣件紧固，相比人工紧固将极大缩短搭设脚手架时间。
2.3.3 技术因素 项目执行过程中的技术管理也是对项目进度有序执行的影响因素之一。主要表现在以下四个方面；一是施工组织、准备工作不充分，现场出现问题缺少应对措施；二是对图纸不熟悉，施工过程中出现的问题未能及时预见、协调，低估关键工序施工难度，不能合理制定有效的措施、方案；三是对新方法、新工艺、新技术贸然的采用；四是对规范标准不熟悉将会严重影响施工进度。
三、工程施工进度控制的主要措施
3.1建立项目管理模式以及组织机构
一个项目的成功执行离不开一个成功的管理团队。项目管理团队，不论项目大小，必须建立完善的工作模式和管理程序，要求各部门之间分工明确，建立高效的管理团队。项目从领导到最基层的管理人员，必须将计划管理作为龙头，以计划管理为抓手，在给予编制计划足够重视程度基础上，各部门人员具有强大的执行力，保证计划落地，推进各项施工顺利开展。
3.2编制可行性的进度计划
施工总进度计划以及各阶段的进度计划是项目总体目标实现的基础依据。项目目标能否实现，实际就是项目各项计划能否实现的过程。施工总体进度计划根据合同目标进行分解，分项工程需检查是否有遗漏、根据系统投用顺序合理安排各系统施工，提前梳理人、机、料、法、环准备情况，做好施工过程中各部门间的协调，最重要的就是根据实际工作量合理安排现场施工。计划执行过程中，需根据实际情况从时间、空间、资源进行平衡、优化。
3.3进度计划的落实
计划编制完成后，各层管理人员需每天根据计划安排现场施工，管理人员需每天检查计划，各方管理人员需每日对计划进行核对、落实，通过检查、分析及时解决问题。出现计划偏差后应及时进行纠偏,一是压缩本工序施工周期，或增加人力、机械资源；二是搭接工序进行工期压缩。
进度计划的检查、反馈是非常重要、严肃的问题，各层管理人员应重视此项工作。项目进度计划的执行是保证项目目标顺利实现的有效措施，同样计划的检查是工程协调的主要依据。不会做计划，不严格履行计划，把计划当废纸，束之高阁，在项目执行过程中我行我素；在项目出现拖期时毫无赶工意识。部分工作无章法、心中无数还不严格执行计划，导致严重拖期还不思改变，这是很多时候计划管理存在的共性问题，应通过对管理机制的不断完善，管理能力的不断提高，对此类问题给予足够的重视进而摒弃。
3.4注重施工方案的编制
施工方案的编制是我们保证项目目标实现又一个重要手段。施工方案的合理编制是施工资源配备的重要依据。施工方案的编制尽量采用成熟的新施工方法、资源，有效提高施工效率。有了完善的施工方案加以指导，施工顺利推进还有什么目标是不能顺利实现的呢？
四、结语
现如今，进度管理在项目施工各个阶段的重要作用体现的越来越明显，合理的计划加上有力的执行是推进项目顺利开展的关键所在，进度计划的编制需配置专业技术人员，综合考虑各项影响因素，分类、分项、分阶段地合理编制，结合项目内外部的协同发展有序推进计划的实施。有效的执行力是影响进度管理得以计划落实的重要因素，只有各级管理以及专业技术人员给予进度管理工作足够重视，将进度计划作为施工组织工作的硬性指标要求，全员编制计划，全员服从安排，全员参与执行，以进度计划作为阶段目标推进的主要依据，以此为保证后续项目按期移交提供支撑，进而保证项目按期交付。
论文作者:魏强
论文发表刊物:《电力设备》2018年第18期
论文发表时间:2018/10/1
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