国企改革新模式：“期股买断，工人自治”——南京发动机配件厂改制实践调查报告，本文主要内容关键词为：国企改革论文,南京论文,调查报告论文,新模式论文,发动机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中指出：我们要站在国有企业改革的前列，解放思想，实事求是，遵循客观经济规律，尊重群众的首创精神，要从国有企业的实际出发，深入调查研究，推进国有企业的改革和发展。南京发动机配件厂通过“工人自治，期股买断”的方案使企业成功脱困。4年来， 这一改制新模式正在引起各方关注。
职工自主进行改革的缘由
南京发动机配件厂是南京机械工业局主管的一家生产内燃机配件的类似国有企业的集体所有制企业。其前身为始建于1956年1月和1958年6月的南京飞跃铁器合作社和南京合众医疗器械修配厂，其性质均为工业联社，原始资产数千元，由参加的职工投入。南京市地税局授权市机械工业局经营其集体资产。该厂1999年7月末有职工1246人， 其中：离退休398人，长期病假及离岗挂编282人，在岗556人。
该厂是一中型企业，主导产品为发动机气门、活塞肖、气门挺杆、气门推杆、凸轮轴等，生产能力在全国同行业中占有重要地位。1994年来，该厂一直处于亏损状态，到1998年末累计账面亏损822.60万元，加上消化土地出让金等因素，实际亏损额高达2815万元，平均每年亏损近600万元（其中：吃土地款1370万元，吃工资结余款620万元）。
截至1998年末，该厂总资产4972.50万元，总负债3826 万元（银行借款770万元，职工保险200万元），资产负债率高达77％，资产中应收账款长期居高不下，库存大量积压，上述两项不良资产占用的流动资金近两千多万元。企业实际周转资金已经基本枯竭，至改制前已处于半停产状态。职工工资不能按时足额发放，离退休职工工资拖欠，职工不仅无奖金，连医药费都不能报销，企业陷入困境。
该厂尽管实际上实行的是国有企业体制，但名义上划为集体所有制。虽然该厂是一个债务重、人员多的工业企业，但多年来一直不能享受一般国有企业所能享受的政策扶持，诸如优化资本结构的兼并、破产、债转股等政策。工厂也曾积极寻求与大企业、大集团进行联合、重组，终因人员多、负担重、优势小等因素，均未成功。十五大召开以来，特别是一系列有关放开搞活中小型企业的政策出台以后，该厂领导人重新理清思路，充分认识到企业不能再等、靠、要，而必须立足自身，从企业改制入手，特别是要从产权制度改革上进行探索。
改革经历了艰辛的求索。从1994年到1998年的4年中， 该厂先后换了五任经营管理班子，但生产都毫无起色，到1998年底，企业净资产值实际上已为负数。在第六任即现任领导班子走马上任时，有关部门同时决定以后不再为该厂搭新班子，搞不好，只有让市场去淘汰了。因此，新领导班子一上任就承担着“背水一战”的压力。
怎么办？路只有一条：改制。怎么改？该厂尝试了很多办法：考虑到厂里的困难，曾想借外力搞重组、挂靠、联营等，七八家企业在了解该企业的底细后，都拂袖而去；曾考虑到搞股份合作制，由职工自己出资出力救自己，但职工对企业的前途已失去了信心，不愿入股；租赁倒是引起了不少浙江私人企业兴趣，往深里一了解，才发现他们并不是要帮助该厂职工搞好企业，而是想利用该厂的品牌和销售网络等无形资产打他们自己的产品。两三年一过，等到他们自己肥了，就会带走该厂的无形资产，留下一个烂摊子；他们也尝试过学邯钢，搞切块承包，强化管理，取得了一些成就，同时也带来了包赢不包亏的短期行为。他们把当时能想到的七种办法都尝试了一遍，发现还是没有路可走。
在这种情况下，1999年初，该厂领导班子终于认识到，像他们这样的劣势企业要改制必须从产权制度改起，其办法就是职工自主地起来承担责任，借鉴“马其顿模式”，搞股份合作制和期股激励的方法实行“期股买断”。这样做的好处，一是充分调动了职工作为企业主人翁的积极性、主动性和创造性，实现了职工持股，将职工与企业真正从利益上捆到了一起；二是考虑到了职工的经济承受能力，职工可以不用拿出大量现金，而主要是通过多创利润的方式逐步增加持股；三是激发职工的积极性，因为职工只有干得好、干得多才能实现多持股。相反，如果出现亏损，亏损的大部分还得自己承担。
在对该厂改制实践的调查中，我们发现该厂制度创新最鲜明的特点，就是该厂从经营者到生产工人的全体职工实实在在地拥有企业主人翁的地位，从而具有对企业改革的主动性和对企业前途命运深切关注的高度责任感。因此，我将该厂改制的模式称为“工人自治，期股买断”。
改制新模式的做法及其特点
任何一种制度创新，都是独创与借鉴相结合的产物。南京动配厂的制度创新也是如此。他们首先是从企业发展的实践需要出发；同时也参考了已有的某些企业改革经验，主要包括股份合作制、期股激励和南斯拉夫的国企改革模式——马其顿模式，而以后者为重点参考对象。
该厂认识到，改制势在必行，以前所作的种种探索往往不见效，原因是未能从实际情况出发。
由于机械制造业往往投资数额较大，靠企业职工现在的工薪收入，投资能力很小，难以在多元投资结构的经济实体中占有较大的份额，达不到个人利益与企业利益紧密相连、生死与共的程度。
若迁就职工占有较大股份的愿望，就会出现以小额的公有资产与职工的投资相配股、而大量公有资产将会出现以出租形式使用的状况。这样做存在两个较难克服的弊端：一是大额资产长期被小额资产的公司占用，有效的公有资产仍存在风险，而出资者的风险意识却难以增强；二是企业注册资本太小，企业形象差，没有参加机电产品市场招投标的资格，失去争取市场的能力。
如何寻找有效的改制形式？出路何在？
处在探索中的该厂领导，在参照股份合作制和期股激励机制，形成企业改制初步新方案后，在偶然一个机会发现了有关马其顿改制模式的资料，从中得到启发。于是参照它进一步对方案作了修改，形成了“期股买断”的模式。
那么，什么是南斯拉夫的马其顿模式呢？
所谓马其顿模式，是一种国有企业的改革模式，其实质是在防止国有资产流失的前提下，通过职工持股重塑企业产权制度，使职工成为企业生产资料的真实主人，从而转换企业经营机制。
在马其顿，国有企业被称之为“社会所有企业”，国有资产被称为“社会所有资产”，因此国有企业的转换在马其顿被称为“社会所有资产企业转换”。在企业转换过程中，采取了不同的方式。总的来说，马其顿是将大、中型企业转换为股份公司，将小型企业转换为有限责任公司。中、小型企业的转换方式比较灵活，可由企业自行选择，但大型国有企业必须与转换局协商企业转换方式。
对于小型企业，马其顿采取的转换方式有两种：一是由本企业职工购买。具体方法是：第一年企业职工必须一次性购买企业资产的51％，其余股份交由转换局管理，但企业必须按确定的票面价每年购回20％，5年内全部购完。如果企业无力购回全部股份， 转换局将对其管理的股份实行公开出售。另一种方式是向社会出售“合理股份”。具体做法是：在扣除本企业职工持有的优先股和向退休基金会上交的优先股后，将企业其余的股份向社会出售。
中型企业转换为有限责任公司，也可经转换局批准后转换为股份公司，其转换方式主要有五种：（1）向社会出售企业的“合理股份”。 具体做法与小型企业的方法和条件大致相同。（2）收购企业。 企业经资产评估后，公开向社会竞售，凡一次性购买企业资产51％者，即可认为收购企业成功。但在同等条件下，本企业职工具有优先收购权。 （3）企业管理人员购买企业。《社会所有资产企业转换法》规定，如果企业领导和管理人员决定集体购买企业，首先要提出企业的发展计划，购买企业资产20％的股份，与转换局签定出售合同后即可获得企业的管理权。但必须在5年内从转换局购回企业全部股份的51％， 企业的管理人员才能成为企业的所有者。5年内， 每年年底转换局要对企业资产进行评估，如出现减产或亏损，则终止出售合同。企业管理人员购买企业必须以本人资产做抵押，并对亏损负责。（4）增股投资， 即企业以发行股票的方式增加企业资产和投资。当投资者购买了相当于企业资产30％的股票时，经转换局批准，即可与企业联合组建股份公司。公司中的国有资产部分将以优先股的形式上交给转换局；投资者必须在5 年内从转换局购回企业总资产的51％。如投资者5年内不能如期购回， 转换局则将此部分优先股改为普通股并向社会出售。（5）以债换股。 企业与企业的债权人通过协商，正式签订协议，将企业债务改为债权人对企业的投资，并将企业改组为股份公司或有限责任公司。
大型企业的转换工作必须由企业的管理机构和转换局共同组成的企业转换小组负责。大型企业转换工作的重点是改进企业组织和财务管理工作。中型企业的转换方法一般都适用于大型企业。所不同的是大型企业的管理人员只需购买企业总资产的10％，并在5 年内购买企业总资产的15％即可成为企业的所有者。但大型企业向社会出售“合理股份”，实行增股投资、以债换股等都必须经转换局批准，签约后方可实行。
南京动配厂的改革方案，主要是参照了马其顿模式的第3 种转换方式，但将企业管理人员购买企业的做法扩大到全体职工，工人也可参加购股、持股，权利平等。在那里是职工集体购买企业净资产，可以先购20％的股份，获得企业经营权，然后在5 年之内再购得企业全部股份的51％，成为企业的所有者。动配厂将5年改为3年，将以本人资产作抵押改为由企业利润中支付。这是从我国企业具体情况出发所作的考虑。
从1999年1月开始，该厂选择了产品具有一定市场前景的下属3个生产车间，陆续分离，组建了南京金嘉摩托车气门有限公司（1 月组建）、南京驰野内然机配件有限公司（4月组建）、 南京埃顿气门有限公司（7月组建）3家有限责任公司（以下分别简称金嘉公司、驰野公司和埃顿公司）。
现以最先组建的金嘉公司为例，说明“期股买断”的主要做法：
（一）19名职工（主要为原摩托车气门车间职工）首期以30万元现金购买新公司100万元注册资本的30％， 动配厂的集体资产代表与职工出资人共同选定新公司的经营者，在职工的现金出资到位后，动配厂将生产经营权完全交给职工及其选定的经营者。
（二）为调动职工参与改制的积极性并考虑职工的实际出资能力，在改制后运作的前3年，在利润分配上适当对职工倾斜， 动配厂与公司职工群体分别按1∶9（第一年）、3∶7（第二年）、4∶6（第三年）的比例分配利润，且职工须将当年分得红利的70％用于继续购买公司股权，直至达到51％；3年后按双方实际拥有股权比例分配利润。 如果出现亏损，双方亦按上述的利润分配比例各自承担亏损。
（三）公司每月须向动配厂交纳厂房及辅助设施租赁费、非专利技术产权提成费、综合服务费及资金占用费7万元。 职工群体购买股权的30万元出资，动配厂同意作为新公司的流动资金，期限1 年（按银行同期利率收取利息），以帮助新公司解决资金困难。
（四）为加强监管，新公司的主管会计由动配厂派出，并定期更换。董事会在股权未发生根本改变前（即职工占51％股权）， 厂方出任3名董事（包括董事长），新公司出资职工产生2名董事；监事会3名，其中2名为厂方监事（包括监事会主席），1名为公司职工代表。
（五）公司在第一年度必须吸纳相应数量的动配厂在册职工。逾期未吸纳，则按动配厂人均工资及统筹费用标准向动配厂交纳相应费用。职工进入新公司后签订新的劳动合同，新公司现有45名职工已于5 月份开始在劳动部门单独缴纳职工的统筹、劳保等各项法定费用。
（六）若在经营年度有连续两个月不交固定费用或连续数月亏损，董事会有权更换总经理或中止与职工群体的合作，进行清算。
该项改革具有以下几个鲜明的特点：
第一、从实际出发，切合我国的国情、厂情、民情。改制方案简便易行，适应性、可操作性极强，易于实施、推广，改制的成活率高。
第二、充分体现以人为本，工人自治的精神。尊重全体职工的民主权利和经济权利，全体职工积极参与，工厂工人办，工人起来自己当家作主搞改革，力量大，容易克服各种困难。
第三、劳动的联合与资本的联合相结合，劳动支配资本。通过将职工自己创造的部分利润转化为职工的股权，实现在联合劳动的基础上重建职工个人所有制的目标。
第四、公有资产的存量得到有效保护。能够通过规范的制约机制置换公有资产存量，杜绝常见的国企改制中公有资产流失现象。
三年改制实践成效及其启示
从1999年元月起到2002年元月，这一改制已经3年整， 正好是一轮，3年一个周期。兑现改制方案， 就可以较有把握地判断改制方案的成效。目前，南京动配厂领导正在作3 年改制全面总结和制定下一步改革发展战略。
该厂党委书记、厂长、副厂长异口同声地说：如果不搞这种模式的改制，而与其他中小国企一样，简单地“一卖了之”，我们这个厂早就不存在了。改制前的1998年当年发生净亏损243万元，1999年亏损173万元，2000年亏损62万元，2001年首次扭亏为盈，盈利0.7万元。0.7万元利润虽然不多，但对于该厂来说却意义重大。这说明改革已见成效，通过3年减亏扭亏，2001年一举转亏为盈，该厂2002年计划达到利润10 万元。这是一个历史性转折。
2001年，该厂在实施“期股买断”方案的同时，将这一新的机制融合到企业的整体运行中去，使企业出现了良性运行。其主要标志是，有力地调整了产品结构，将以前的农机为主体的气门改为船用气门为主体，开发了有前景的新产品“3WB－16气压式自动喷雾器”等。与此同时，产品市场占有率大幅扩大。同时也说明改制增强了该厂的科技开发能力和市场竞争能力。这说明新的机制已开始将职工和企业的能力激活了。
2001年，该厂按照年初制定的工作计划和工厂经济指标的要求，紧紧围绕“求生存、后发展”的思路，在外部市场竞争日趋激烈，工厂内部历史遗留债务沉重的困难情况下，通过“不断改革，调整结构，盘活存量，真抓实干”，较好地完成了年初制定的各项任务，结束了工厂连续6年亏损的历史。
几年来，该厂坚持自主改制，在管理制度与科学技术上不断创新。
（一）3年的改制，给工厂带来了生机和活力， “企业的亏损年年减少，职工的收入有所提高，失去的市场又夺了回来”。3年的改革， 虽是一场体制改革，同时也是人的思想观念的变革。职工的思想由改制前的“大锅饭”转变到现在“找活干，争上岗”。金铸公司因成立不久，产品覆盖面较窄，市场销售不大，抑制了产量提高，经济效益一直不太好。公司领导层与职工同甘苦，自加压力，锁定目标；凡每月销售、生产任务完不成，工资按比例下浮；每逢星期六（休息日）不休息，正常上班，职工无怨言。由于公司资金紧张，把有限资金投入采购原材料上，至今还欠发两个月工资。但公司职工很理解，积极配合，以饱满精神投入生产。结果2001年公司实现销售收入197万元，比上年同期增加20万元，增长率达11％。
（二）随着改制后公司的运作，企业原先陈旧薄弱的管理制度已无法适应，各种问题暴露无遗，严重制约了公司的发展。为此，该企业下大力整顿、完善各项管理制度，包括：财务管理、质量管理、市场营销、统计报表、安全生产等。目前，该厂改制公司各种财务报表，日常现金流量表，基本能按时编制上报，初步形成全厂与改制公司相适应的财务管理工作网络。
（三）改制后的公司，由于体制的变化，解决了生存问题，都在规划今后如何发展，装备实力，参与外部市场竞争。埃顿公司在销售、开发主产品的过程中渐渐感到没有质量体系认证，已无法参与今后的市场竞争，多次提出开展IS09002贯标工作， 甚至迫不及待地要以单个公司名义来开展贯标工作。这种局面与改制前形成鲜明对照。金铸公司在质量贯标活动中，行动早、步子快。抽调专人组成工作小组，从产品图纸到质检工艺资料重新整理、编制，还多次组织职工清洗、保养设备，并将公司三十多台设备油漆一新，为公司文明生产和贯标工作打下良好基础。
（四）驰野公司通过两年多的改制模索，针对公司摊子大，人员多，产品附加值低特点，于2001年6 月大胆实践将热处理工段单独划开核算，以达到降低成本、提高公司经济运行质量的目的。热处理中心单独运行的几个月的各项数据表明，产品成本有了下降，电耗、物耗也降低，达到预期目标。
实行“工人自治，期股买断”改制后，企业经营状况产生了很大变化。以埃顿公司为例，1998至2002年末统计，销售收入分别为：52万元、186.22万元、502.54万元、543.33万元、974.69万元；企业实现利润分别为：1998年亏损、1999年1.37万元，2000年21.41万元、2001 年68万元，2002年160万元，实现了跳跃式的增长。
南京动配厂“工人自治，期股买断”的改制模式，涉及到一系列理论问题。第一，关于企业内部职工持股置换国有产权，应属于马克思所说的“重建个人所有制”问题；第二，由该厂企业利润分配向职工倾斜所引出的社会主义剩余价值由谁创造、归谁占有和支配的问题；第三，在国有企业改制中，职工应是改革的主体，改革应充分发挥他们的主动性、积极性和创造性，这里涉及到的是劳动的社会主义形式问题，也就是“自主劳动”的性质问题。
目前我国正在完善社会主义市场经济体制，建立现代企业制度是一个重要任务。然而，在考虑建立现代企业制度问题时，流行的观点是偏重于考虑建立和完善出资人和经营者的有关运行机制与制约机制，重点是为保护出资人即资本所有者的利益而加强对经理层的激励和约束机制。而将企业劳动者即职工，客观上放置在既定的雇佣劳动者的地位，他们由合同形式被雇佣，从而出现资本对劳动的占有，这是一个必须给以解决的重要问题。
建立社会主义市场经济体制，必须保持市场经济的社会主义性质。这个特征的本质，是劳动的社会主义形式，即自主劳动。国有企业职工应获得自主劳动者的地位，发挥其作为企业改革与发展的主人翁的地位和作用。
上述问题的出现都制约着我国改革与发展的进程。对于它们的分析与解答都要求我们对自主劳动和劳动者主体地位给予更新的认识，并通过一系列制度使之得以实现，以促进社会主义市场经济体制的建立和完善。这些基础理论的进一步探讨和解决，将有利于国有企业改制和经营管理理念的升华，促进改革的深入和经济的发展，并将带来中国经济科学新的发展。笔者认为，南京动配厂的改制模式，是一种工人自治的国企改革模式，是自主劳动范畴的一种现实表现，又是公有制的一种有效实现形式，有重要的理论和现实参考价值。
南京动配厂的改制方案，虽然侧重于期权的设置，但性质上还是属于资本联合与劳动联合相结合的股份合作制改革。这一改革之所以有显著成效，关键在于进行了产权制度的改革，使职工真正成为生产资料的主人，即所有者。职工从单纯的劳动者转变为既是资产所有者，又是劳动者；从难以切实落实的有产者转变为真正的有产者，这是一种质的飞跃。因此，我们认为，可以把南京动配厂的“工人自治，期股买断”改革模式的实质概括为：“实行工者有其股，重建个人所有制”。这是公有制的一种新的实现形式。