招聘，发挥内部的伯乐力量，本文主要内容关键词为：伯乐论文,力量论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在企业的招聘工作中，开拓与维护外部招聘渠道往往需要耗费大量的时间与成本，也影响着招聘效率的提升。从某种程度上说，内部员工是企业的利益共同体，有义务参与到物色企业适合人才的工作中，从而实现企业发展的共同目标。因此，不少企业也开始把注意力转移到内部，注重挖掘内部的资源，鼓励内部员工推荐人才，以丰富招聘渠道。因此，内部人才推荐奖励制度（俗称“伯乐奖”、“慧眼奖”、“全员猎头”等）被越来越多的企业采用。那么，内部人才推荐奖励机制有哪些优劣势，它适用于什么条件，在构建该机制时又该注意哪些问题呢？
员工推荐人才两面观
尽管员工推荐人才的方式被很多企业采用，但任何解决方案都是双刃剑，只有客观地分析了解其优劣及适用条件才能趋利避害，发挥其最大的效用。
细数五大优势
内部员工推荐人才存在以下五大优势：
第一，公司负责招聘工作的HR与内部员工接触起来比较便利，沟通效率高。
第二，内部员工有着共同的心理基础，彼此较为信任、防备性弱，便于对敏感性信息的获取。
第三，内部员工对公司的企业文化比较了解，推荐人才的文化匹配性较高。
第四，相比外部招聘渠道的资源投入，内部渠道的成本相对较小。
第五，最为关键的一点是，很多内部员工都来自同行业或相关行业的显在或潜在的竞争对手，而竞争对手的在职员工往往是企业的目标招聘群体，这些内部员工通常可为企业提供竞争对手企业的动态信息与人才信息，推荐的人才也更有针对性。
关注三大劣势
内部员工推荐人才虽然有不少优势，但其也存在一定的劣势：
首先是“近亲繁殖”的潜在危险。因为内部员工推荐的人员一般是自己的亲朋好友、老同学、老同事等，这样的关系在企业中聚积过多，就容易形成一些内部帮派，错综复杂的人际关系必然会影响到内部规范化管理运作。
其次，如果没有特殊激励政策，通常内部员工对给本企业推荐人才较为敏感，总体积极性不高，招聘效率与效果难以保证。
再次，大部分内部员工的人才甄选识别工作的专业性有限，对招聘需求的把握也往往不够准确，所以推荐的人才质量有时不是很高。
内部员工推荐人才的前提条件
从内部员工推荐人才的优劣势不难得知，企业实施内部人才推荐奖励是需要具备几项前提条件的：
一是企业有较大的招聘需求，而这些需求通过外部招聘渠道难以获取或获取效率不高；
二是员工有较高的职业素养与专业性，乐于并且能够识别甄选适合企业的人才；
三是企业要有较为完善的沟通、管理机制，可以在一定程度上防止内部推荐衍生的“近亲效应”；
四是企业有一定数量的员工来自竞争对手，可以推荐竞争对手在职的人才，而企业对这部分人才也具备一定的吸引力。
哪些员工最适合推荐人才
要通过内部人才推荐达成招聘目标，就需要获取多种有价值的信息，包括行业动态、目标企业动态信息、目标企业通讯录以及对目标候选人的评价信息等。这些信息大部分都可以通过内部员工来获得，关键在于发掘与整合。因此，为了提高内部推荐的有效性，人力资源部需要辨别有价值的信息究竟掌握在谁的手中，从而有重点、有针对性地与其进行接触，鼓励其推荐人才。具体有以下几类人员：
一是企业中高层管理人员。这一群体对行业动态非常敏感，而且经常有机会出席行业高端论坛等场合，通常掌握众多同行业或相关企业在职高端人才的信息。笔者就曾经向本公司多位中高层管理干部“借用”其名片本，从中寻找适合猎挖的对象并取得了较好的效果。
二是业务部门经理或技术骨干。这一群体通常与合作单位或竞争对手对口部门人员较熟悉；特别是业务部门的面试官，在面试过程中通常会有意或无意地收集同行业及相关企业的信息。
三是资深HR或招聘人员。在本行业、本企业从事HR工作多年，有着丰富招聘经验的人员，一般都具有丰富的招聘方法、技巧以及相关行业信息与人脉。
四是来自竞争对手公司的普通员工。这些员工对竞争对手公司情况比较了解，有的至今与原公司还保持着密切的联系，通过他们可以获取竞争对手的通讯录，或者目标招聘候选人的信息。
由此可见，以上几类群体是企业内部人才推荐奖励的核心群体，也是HR进行信息挖掘的重点对象，激发他们推荐人才的积极性，可以有力地推动企业招聘工作的开展。
如何构建内部人才推荐奖励机制
企业在构建内部人才推荐奖励机制的过程中，需要抓住哪些关键问题来提升推荐人才的成效呢？具体来说，应重点关注以下几个方面：
界定推荐岗位及其条件要求
从广义上来说，企业任何正在招聘的正式岗位都可以进行内部推荐，包括从高层到基层的岗位、不同职类的岗位、紧急与非紧急的岗位等等。但从推荐的成功性来说，通用性、中基层岗位及例行招聘的岗位较为适合内部推荐。
企业也可结合外部招聘渠道的优劣势，以及特定岗位招聘工作的进展、难易与紧急程度，有针对性地指定一些岗位作为内部推荐的岗位。比如A电力企业通过外部招聘渠道较易招到中基层岗位人员，但是难以招聘到高层岗位人员，其原因主要是电力企业多为国有性质，人才稳定性相对较强，高端人才对外沟通也较为保守，外部招聘渠道（如猎头等）难以奏效；但如果动员来自目标企业的内部员工与这些高端候选人进行前期接触、意向沟通、背景调查等工作，却可以达到较好的招聘效果。于是A企业把几个高端岗位指定为内部推荐的职位。
企业也可根据自身特点对企业关键性的人才需求进行分类。比如某软件企业把人才需求分为常规人才、核心人才、高级人才、特别需求人才四类，每一类适用条件及要求不同（见表1）。
在确定岗位的基础上，企业需要明确岗位所需的条件，以便明确推荐方向。具体方法上可以圈定所有岗位的共性条件要求，也可针对每个职位确定资格要求（类似外部招聘的任职条件要求）。比如某IT企业确定的总体招聘条件是：国际、国内著名IT企业优秀人员（不包括本企业内部员工及其兄弟、姐妹、配偶等直系亲属）；相关行业符合公司要求的优秀人员；有良好学历背景、工作经验、能力突出者。
表1 内部推荐职位分类（示例）
需要特别注意的是，在推荐人与被推荐人接触前，被推荐人必须没有主动应聘的行为（如向公司投递过简历或主动来电询问招聘需求），否则也就不能称其为内部推荐了。此外，本公司的在职员工从公司离职后可能回流的人员均不在被推荐人的范围之内。
明确相关角色及职责
内部推荐奖励工作涉及组织内部的三种相关角色：人力资源部人员、用人部门、推荐人，同时需要明确这三种角色的职责及彼此沟通的对接关系（见表2）。
恰当公布内部推荐岗位信息
人力资源部经过公司内部审批后，定期发布内部推荐奖励的职位；如果有些职位是常年所需，则作为常设推荐岗位；对于那些紧急岗位可设定推荐有效期。
表2 内部推荐奖励工作的相关角色与职责（示例）
对于内部推荐人，不同企业可根据企业可支付能力确定不同的奖励额度，比较合理的方式是通过计算人均招聘成本来确定此额度。
从内部推荐信息发扣的渠道看，可通过内部网站公告、邮件通知（可分为全员邮件、特定群体邮件、个别定点邮件三类）、公告栏张贴等方式告知内部员工，同时对重点员工进行电话知会与跟踪，以体现对重点潜在推荐人的重视程度。需要特别注意的是，有些职位适合内部公开，但也有一些职位鉴于员工队伍稳定等原因不适合内部公开，只能私底下进行个别沟通。
某企业在每月底举办内部推荐职位推介会，为内部员工介绍近期企业招聘的职位及条件要求、分析目标招聘群体及获取渠道，同时开展人才识别甄选技能的培训，便于内部员工详细了解招聘要求、明确人才搜寻方向、有的放矢地开展内部人才推荐活动，取得了较好的效果。
如何设置奖励金额是内部推荐工作的难点，不同企业可根据企业可支付能力确定不同的奖励额度。比较合理的方式是通过计算人均招聘成本，比如在过去一年通过外部招聘渠道的人均成本是多少（可按不同岗位层级分类计算），从而确定企业内部推荐的奖励额度。比如某企业人均招聘成本是1000元，在内部奖励时也采取了同样的奖励额度。如果按层级划分会出现中高层岗位人均招聘成本偏高的情况（比如采用猎头渠道人均招聘成本为数十万元），则可以乘以一定的内部系数进行计算，可参见表3。
表3 某企业内部推荐奖励额度（示例）
做好精细化过程管理
被推荐人提供人才简历后，一般先由HR进行简历的初步筛选，然后将合适的简历分流到相关的业务部门进行再次筛选与面试，如通过，则安排后续面试，如未通过，则将对候选人的评价反馈至人力资源部，人力资源部进行简历二次推荐或暂时放入公司人才库。
这个过程当中需要做好对推荐人和被推荐人的反馈工作，应明确反馈的期限（比如简历投递、面试后两个工作日内等），并且有必要针对不同的进展阶段设计标准化的回复口径，比如对重复推荐的人员，对筛选、电话面试、面试、审批没通过的人员，对已经被录用待报到的人员，对已报到且申报奖励人员，都要根据既定的反馈周期作出标准化的反馈与回复，让推荐人和被推荐人都得到及时的信息与足够的尊重。
在内部推荐奖励工作中，由专人来负责跟踪与反馈，与相关方保持沟通非常重要，这一点也是影响内部推荐制度能否长期有效实施的关键。有条件的企业可以开发与建设内部推荐信息管理系统，内部员工可通过信息管理系统查询被推荐人才在招聘流程中的进度，并在每个关键节点上接收到来自系统的标准化回复与通知。
及时奖励成功推荐人
如何对成功推荐者进行奖励？需要注意这样三点：一是何时发放奖励，二是谁来申报奖励，三是谁来支付奖励。在奖励发放时间上要注意激励的及时性，一般是被推荐人在办理入职手续并报到上班后，公司便向推荐人发放推荐奖金。比如某企业的发放方式是：被推荐人入职后10个工作日内，发放奖金额50%；被推荐人转正后10个工作日内，发放剩余的50%；如果被推荐人没有转正，剩余50%推荐奖金不予发放。推荐奖励的申报可由人力资源部统一办理，也可由用人部门发起与办理。在费用归属方面，可统一纳入人力资源部招聘费用，也可按照“谁受益，谁付钱”的原则，纳入用人部门的费用（适用于那些业务部门有相应预算项目的企业）。
有一种奖励方式更具激励性，就是积分制奖励。比如被推荐人通过简历筛选、通过初试、通过复试、通过终试、被录用、入职报到、转正等不同节点，推荐人可以获得不同的积分，每个积分等同于对应的金额，这些积分可以累计并随时兑换成对应金额的奖励项目（如电影券、购物卡、咖啡厅体验券、旅游机票等，当然企业也可以根据自身产品特点进行设置）。通过这种动态的激励机制，不断对内部人才推荐的行为实施正向强化，增强内部员工推荐人才的积极性。
在单个推荐成功案例进行激励的基础上，企业还需要进行年度总结与激励。比如针对年度成功推荐人才达到一定数量的员工，颁发年度“伯乐奖”或“慧眼奖”，由公司领导颁发荣誉奖牌；对于推行内部人才推荐成效突出的部门，颁发“最佳伯乐组织奖”，使人才推荐从个人行为转化为组织行为。
此外，对于个别企业明确规定人力资源部成员推荐成功不发放奖励的做法，笔者认为并不十分妥当，其实也可以考虑给予奖励，但在奖励门槛上可适当提高，比如某企业规定人力资源部门员工推荐总监级以上岗位的人才被录用的，可按其他员工奖励标准的50%来发放奖励金额，这对人力资源部门运用自身能力突破高端岗位的招聘会起到一定的激励作用。
当内部推荐人才成为一种制度，当“全员猎头”成为一种文化，当员工敢于推荐、乐于推荐，并从中收获成就感与荣誉感，企业的人才招聘工作将成为一件全员参与的意义非凡的工作，而企业也将会在有力的人才保障下持续发展、基业常青。