从制造—销售模式到意识—反应模式，本文主要内容关键词为：销售模式论文,意识论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、急剧变动的时代特征
随着信息时代的来临，人们已经明显地感受到迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行。管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)深刻地揭示：“这是知识的本性：变化快，今天的必然变成明天的荒谬。”（注：彼得·德鲁克：《后资本主义社会》，第60页。）因而，21世纪的任何企业都将遭遇到决策和管理的复杂性急剧增大的激烈动荡局面，都会不同程度地陷入前景不明、无所适从的困境。商业机会何在？投资风险何在？针对这样的企业运行环境态势，我们说信息时代对企业而言，意味着进入的是一个前所未有的急剧变动时代。
这些不可预测性事例并非偶然的或无联系的。它们植根于影响越来越多的商务活动的基本的和持续的经济变化。未来学家丹尼·贝尔(Daniel Bell)把这种变化刻画为一种福利创造基础的转移。一度以有形的和稀有的资源，例如土地、劳动力、能源和资本等为基础的福利，今天日益以不会穷尽、不会贬值的无形资源、信息和知识为基础。（注：参见丹尼·贝尔：《后工业社会的来临》。）只有30年历史的软件产业，说明了新经济中无形资源的重要性：软件的价值归属于计算机代码中作为符号获得的智力内容，而不是这些符号记录于其中的软盘。
今天，全球的福利，日益源自编为数字化法典的知识和以电子速度控制知识的能力。因为这些无形资源可以如此快地转变和传送，迅速的、非线性的、不连续的变化已经成为信息密集产业的特征。广泛的中断变化，造成了不可预测性；不确定性不是一种匆匆而过的临时症状，而是信息时代经济生活中人们必须面对的长期现实。
彼特·德鲁克是呼吁注意日益增长的不确定性的领先商业思想者之一，他非常清楚不确定性对计划和战略的挑战。他认为，在一个动荡的时代里，最可能出现的事件是那些不断改变结构的独特事件，而独特事件是肯定无法计划的。由此带来的挑战正在冲击着各种组织和机构，尤其是企业。经济、社会、政治中的不确定性已经如此巨大，导致大多数公司仍在实践的传统计划（即根据可能性进行预测）完全失效（如果不是适得其反）。（注：参见彼得·德鲁克：《动荡年代的管理》。）
为了生存，组织必须准备自身处理这样一种变化的未来。或许是面临生存危机之使然，在考虑对付不连续的变化应该采取什么战略方面，企业管理理论与实践已经表现出前所未有的极大热情。查阅近年来的管理学文献，就会发现早已充满了应运而生的众多新药方：企业再造、团队结构、辨识核心能力、超来源、精益生产、柔性制造、灵捷制造和客户关系管理，等等。这些方法的讨论和所提供的对策，都是从企业运行的不同侧面关注并力图解决企业在新时代面临的问题，实际上可以集中为三个基本主题：企业运行的焦点必须从产品向过程和能力转移；必须向最接近企业前沿的个人授权；顾客的需求必须加倍关注。
理解这些企业管理新药方的诉求，并不困难。事实上，由企业再造、精益制造和超来源等方法所展示的效率增进是显著的，因而这些方法本身基本上是成功的。（注：从关于适应性企业的分析，人们也会看到以顾客为出发点和归宿点，以及向企业前沿授权等，同样都是适应性企业思想的主要对象成分。）但是，以略显夸张的分析作出判断，即使把所有这些方法予以集中，它们也是不充分的。因为，这些方法或者说战略思想，几乎都是从某个侧面试图解决上述企业问题，而信息时代出现的这些新问题，恰恰需要系统性、变革性的方法或思想才能给予解决。因此，既然信息时代与工业时代的基本差别已经一目了然，那么，恐怕只有完全不同的企业组织才是充分的。这就是说，连续变化的中断需要一种全新的企业模式。21世纪在全球市场上占统治地位的大公司，只有通过接受新概念、发展新工具和培育新的领导能力才能成功，而不是更好地运用老概念、改良老工具和完善老的领导能力。
二、企业战略的适应性转变
显而易见，应对这种激烈动荡的局面，企业的惟一策略只能是迅速反应，甚至是即刻反应。那么，怎样才能作出迅速的反应呢？
进入90年代后，许多美国、欧洲大公司据此采取的策略是缩小规模，把自己分离成能快速反应的较小的运行单位；或者更多地利用国际分工，实行大量外包，以提高反应能力、降低营运成本和减少组织复杂性。这正对应了中国的一句老话，“船小好调头”。但是这样一来，却往往意味着这些公司放弃了规模经济和范围经济优势。正如通用电器公司董事长兼总裁约翰·韦尔奇(John Welch)所言，提高公司的反应能力的途径不在于规模大小，而是要“在大公司里具有小公司的灵魂和速度。”但进一步的问题被提出：快速反应和规模优势二者能够兼得吗？大型复杂企业可以成功地、系统地适应不可预测的变化吗？
思考上述问题通常有两种途径。一是演绎方式，即从信息经济的逻辑，以及这一逻辑对企业经营战略、组织结构与内部治理的意义出发，推导出企业的战略选择。二是归纳方式，即总结可供选择的经营战略设计，以解释为什么那些成功的企业可以把其成功保持几十年、以至更长的时间。有趣的是，人们发现，两种途径所导致的是一个共同的战略需要：深刻理解顾客的需求变动，是企业运行的基本前提。这样，以“意识—反应”(sense-and-respond)企业设计模式构造的“适应性企业”(adaptive enterprise)战略，应运而生。
适应性企业提供的思路是，大型的、复杂的组织必须并能够系统地、成功地适应这种变化。系统，是适应性企业理论中所描述的意识—反应模式的一个性质，成功，则将由在此模式框架内作出特定选择的领导能力所决定。
面对不可预测的变化进行意识的惟一战略，就是使自己变得具有适应性。在当今“战略竞争”时代的企业运行中，快速进入市场、与顾客建立亲密关系、重视研究与开发、再造生产作业流程、突出核心能力，以及组织灵捷，等等，无疑都是非常重要的，但是它们自身毕竟并不是合适的企业层次战略目标。它们应该归属于、服从于真正的战略目标：成功的和系统的适应性。毫无疑问，适应性意味着比再造、灵捷和柔性等更多的、更为深刻的东西，它需要针对变化作出合适的组织反应。当变化不可预测时，适应性能够使企业随着变化的进程，作出合适的反应。正是从这个意义上讲，适应性战略是最根本的企业战略。
事实上，在上述急剧变动的企业环境态势中，有计划的反应实际上根本无法运行。如果基本的现实是顾客实际需要的东西寓于一种天生的不可预测性，那么，根据顾客将需要什么的预测进而以优质供给首先进入市场的、充分的组织灵捷性，就只会是一种看似高明的错误。
复杂性理论作为一种战略思考的新方法，自90年代中期以来吸引了人们的注意力，这是一个重要的现象。某些（并非一切）系统的运行远离均衡，一致性地证明了自组织的能力，展示了使这些系统能够适应不可预测环境的随机性质。把从事商业运行的企业，重新概括为复杂的适应性系统，在适应性系统中，公司将不再被迫发展合适的战略，因为战略将简单地随机显现。是否可以这样理解，此时，战略已经退化成一种万能的当务之急：变成一种复杂的适应性系统。
由此可见，以“意识—反应”企业设计模式构造的“适应性企业”战略，是针对信息时代企业运行的一种全新的管理思想方法，是企业管理学的又一重大创新。
三、意识—反应模式是作为系统来管理组织的能力
意识—反应模式，为企业提供了一种应对不连续变化挑战的方法。意识—反应型企业，并不力图预测对应其供给能力的未来需求，相反，它辨识变化中的顾客需求和新的商业挑战，随着这些需求和挑战的出现，在这些新机会消失或蜕变成其他别的东西之前，迅速地、恰当地作出反应。近年来，适应性的价值日益增长，柔性、灵捷和反应等术语，出人意外地频繁出现在今天的企业讨论和管理文献中。然而，大多数人并没有真正掌握适应性的深刻含义：要真正适应，一个企业组织就必须有一个全新结构；它必须以特殊的方法管理信息；它必须作为一个系统进行管理；它的领导和雇员都必须承诺相当不同的行为和责任。工业时代运行良好的传统企业，不可能把适应性容纳到其现有的组织素质和能力之中；而进入信息时代它们必须成为适应性组织，否则就只有死亡。
换言之，把一个传统企业组织转变成一个适应性组织，并不是依靠任何可轻易获得的小窍门、习惯或技能就可以实现的。反之，大型企业组织必须挑战长期建立起来的领导、战略和责任等概念。
复杂性理论中的一些原理，构成了意识—反应企业模式的重要基础。但是，只有这些原理肯定是不充分的，因为它们难以解释只适合于社会系统（精密的人类组织）的那些性质。在企业这样的系统内部以及在这个系统周围，个人可以作出决策。这些决策包括：是否改变和怎样改变他们自己在系统内部的行为、系统的结构和规则，甚至系统的目的等。因此，意识—反应模式把针对主观维度的蓄意性和目的性，加入反映客观维度的复杂性、适应性和系统性，一起作为基本的组织性质。
在信息时代，一个企业的适应能力取决于它如何处理信息。从复杂性理论的基本原理我们知道，一切成功的适应系统都具有某些共同的东西：它们把识别表面“噪声”所表达的意义的速度，要比表面“噪声”达到的速度更快。意识—反应组织把这种洞察力，放大成一种培育、锤炼适应性意识和行动的一般方法。其中，意识什么以及如何解析的特定性，是由关键的组织角色所规定的，并且取决于所需要的适应性的程度。组织中的这一角色要负责在表面噪声中发现意义，而这些意义是关于何时和怎样适应组织的方法。更为重要的是，需要这一角色更为仔细地设计其适应环(adaptive loop)。当然，敏锐的人已经明白，这个关键角色就是领导。
不可预测性意味着企业的组织行为，必须由现时顾客隐含的或明确的需求活动所驱动，而不是由企业正在进行的制造和销售等供给活动所驱动。回归顾客的组织行为适应性，意味着按照需求配置供给能力，这正好与事先充分安排供给能力相反。这意味着一种模块化的组织结构，不可能采用在工业时代行之有效的某种指挥与控制治理系统进行有效的管理。
总而言之，意识—反应模式强调这样一些基本问题：首先，企业中的关键角色以一种特定方法表达和支持系统适应性来组织信息（适应环）；其次，把资产和能力组织成能够被动态配置为一次性价值链的一种模块系统（模块组织）；再次，普及整个组织，以一个传播经营目的、边界和基本结构，以承诺为中心的治理系统，代替指挥与控制。意识—反应模式通过一个综合的和一般的承诺约定管理条款（一个技术支持的承诺管理系统）与管理模块能力的相互作用。
这样一来，一个意识—反应组织，是能力和资产的一种集合；而这些能力和资产，是作为一种有目的的适应系统进行管理的。这就假设了作为系统来管理组织的一种能力，这正是在今天的大企业中没有予以重视、几乎没有付诸于实践的一种战略性构想和管理思维。对意识—反应组织的领导层而言，对这一概念的深入领会和正确评价，将是至关重要的。
适应性战略中的意识—反应术语，既关系到一种企业组织行为类型，又是系统地取得这种类型的一种特定方法。意识—反应行为，也就是由个别顾客的需求引发和决定企业的运行，已经深刻地刻画了许多中小型企业组织的特征。意识—反应模式，是一种新企业设计理念，其成功的实施将需要采纳一些新的观念、新的工具和新的领导能力。同时要强调的是，没有完全可照抄照搬的意识—反应模式存在。虽然意识—反应组织原型的实施者，已经把其各个部分付诸实践，但是企业的情况千差万别，明智的做法是根据自己的内部条件和外部环境，进行具有自身特色的针对性设计。
因此，适应性企业理念提供的模式是基本的、方法性的，其重要性在于阐述和理解信息时代企业运行的一种崭新的战略思想和管理方法。不可否认，建立和遵循意识—反应这样一种战略模式谈何容易。然而，至今为止，世界上恐怕没有任何一个创造价值的企业运行模式是易于实现的。关键是要具备创新的思维和积极的进取精神。就这里讨论的主题而言，就是必须把已经深深映在我们头脑中、主宰着我们思维的工业时代的制造—销售(make-and-sell)理念，转变为完全不同的信息时代的意识—反应理念。实现这种转变会遇到来自操作层面的巨大挑战，但是最大的挑战存在于观念之中。
四、制造—销售模式与意识—反应模式比较
为了理解新的战略思想和组织概念，认识其基本特征，就需要把意识—反应模式与工业时代的制造—销售模式加以对照，后者，正是工业经济背景下企业运行中广泛实践的、更为人们熟悉的企业理念。
抽象地描述，一个企业只会有两种选择：对客户出价或者响应客户的需求。这是区分制造—销售组织和意识—反应组织的本质差别。当然，所有的企业都在某种程度上同时涉及两者，许多企业已经确立了某种混合形式的制度，或者打算建立某种混合形式。不过，在企业整体的层次上，这两种功能要求根本不同的组织原理。
毫无疑问，20世纪工业时代中成功的大型企业都是制造—销售组织。汽车制造商，设备制造商，甚至过去10年中的计算机制造商都被极其杰出地加以“组织”，高效率地大批量生产产品，然后销售给需要的客户，它们能够假设、预测，甚至在某种程序上控制客户的需求。亨利·福特(Henry Ford)创造了制造—销售公司的原型：制造商以机器般的效能生产出大量一模一样的商品。在福特的世界里，生产工人的功能就像机器上的零件，每个人执行一种规定的、顺序不变的任务。这样，充分体现了工业经济“技术—经济范式”的制造—销售企业，理所当然地被贴上了福特主义的标签。（注：通常认为，福特主义工业经济体系有4大特征：生产机械化或自动化，以充分发挥生产的规模经济效益；通过产品标准化来刺激大规模消费；按照纵向排列程序组织生产；努力实施稳定的生产和消费方式。）
事实上，有效率的、提供产出的“机器”，正是对制造—销售公司恰到好处的比喻。与大多数机器一样，这样的企业被设计出来，以预先确定的方法统一实现特殊的目的。可相互替代的标准零件、规模经济和根据规定的企业计划执行可重复程序的可替代的人，刻画了这些企业的特征。包括美国通用汽车、通用电气、强生兄弟和IBM等在内的许多大型工业企业变得越来越大，因为它们可以预期需求，以需求变化的节奏有效地制造和销售产品；并且通过市场促销又常常足以形成这些需求本身。
然而，当顾客需求迅速地和不可预测地变化时，这种制造—销售模式就不可避免地开始崩溃了，正如进入90年代以来许多大企业已经出现的情况那样。如果自行车的市场消失了，或者你的竞争者以比你更快的速度向市场提供新的或改进的自行车，那么你生产的自行车无论怎样好都没有用。提供产出的机器可能是有效率的，但是它们往往非常缺乏柔性。无论是企业理论家、思想家，还是产业精英、企业管理者，越来越多的人认识到使制造—销售组织能够持续繁荣的静态世界正在消失。
有趣的是，即使在工业时代，大型制造—销售企业的利润，证实了这种企业模式的有效性，同时，意识—反应模式在专业服务行业的企业中也得到了发展。例如，Bechtel、Fluor、EDS和IBM的联邦系统分部（注：它是当今全球服务组织的先驱者。）等系统一体化公司，早在50年代就证明柔性地响应无法预测的个别客户的需求，能够加速利润的增长。这些企业不是通过计划活动来生产永久性的供给品，而是只响应客户所提出的一次性需求，迅速配置能力进行生产。也就是说，并不是一种永久性企业计划的客户需求，决定了企业做什么，以及怎样配置企业的资源。
制造—销售型企业被认为是一种制造和销售供给品和服务的有效机器；而意识—反应型企业则被看成是对不可预期的需求作出响应的一种适应性系统。制造—销售型企业集中于大批量生产，尽可能多地制造和销售相同的东西以获取规模经济；意识—反应型企业则致力于模块定制替代，使公司能够经济地生产客户所需要的特殊产品，这样的企业通过重复使用模块资产减少定制化成本而实现范围经济。制造—销售型企业擅长计划与控制，命令沿着那些“下级”贯彻的指挥链从上向下流；意识—反应型企业则依据组织目标的共同理解构成分散化决策的动态团队。制造—销售型企业作出行动计划；意识—反应型企业配置能力素质。制造—销售企业强调效率和预测性；意识—反应企业优先考虑柔性和反应性。表1 对这些差别进行了清晰的总结。
表1 制造—销售模式与意识—反应模式比较
标签：销售预测论文;