将OEM做到极致，本文主要内容关键词为：极致论文,OEM论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
OEM（原始设备制造商，即按原单位委托合同进行产品制造，用原单位商标，由原单位销售经营）曾是中国乃至亚洲制造业的代名词。但是，OEM也同万事万物的发展规律一样，必将面临一个增长的天花板。
一方面，OEM的天花板取决于企业的发展定位。在创业阶段，企业为了生存，和大公司联盟，做OEM生产，可以使创业企业的市场相对稳定，并获得极好的锻炼和发展机会。但当企业OEM有了一定的规模和实力，制造水平已经成熟，技术水平有了一定的积累，这时如果不改变经营方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的发展就比较困难。
另一个来自于这种制造模式本身。OEM模式的一个特点是讲求低价竞争。中国OEM生产方式的繁荣凭借的是资源优势和成本优势，吸引了大量国际采购商的目光。现在，客户的成交价在下降，而国内原材料、人工成本在上升。对供应商而言，单纯依赖成本竞争越来越困难，因为利润空间越来越小。这种反差使得传统的“成本战略”无路可走。
以上两点都在逼迫企业思考，对OEM是坚持还是放弃，如果坚持，又如何才能将OEM做到极致？
向ODM和OBM升级
一个企业不可能具有塑造全价值链上竞争优势的能力。随着经济全球化和网络通信技术的发展，全球性资源整合已成为可能和必然。在此环境中，专业分工必将全面发展和深化。
另一方面，企业在不同的阶段有不同的经营方式和利润模式，一种经营模式不可能贯穿企业发展的所有阶段。从OEM（原始设备制造商）到ODM（原始设计制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企业发展的必然。
价值链中利润空间大的环节主要集中在技术和市场两个环节，所以ODM和OBM是每一个企业都希望的战略和经营方式；但实施ODM和OBM对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，投入很大，风险也很高，一般的小企业不具备实施的资格和条件。
但从发展的角度来看，待到企业的OEM经营方式和低成本战略无路可走时，才想到ODM和OBM，战略就非常被动。不少发展中国家及地区，比如中国台湾，在OEM比较成熟的阶段，都要积极向ODM和OBM过渡，这是世界经济分工的必然。
1.向ODM发展
由OEM向ODM这个转换过程首先是从台湾开始的。
ODM意即“原始设计制造”，指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不使用本公司的品牌，也不负责产品销售。
目前，很多行业的价值链可以描绘为“跨国品牌，台湾设计，中国内地制造”。台湾ODM企业通过市场调研，设计研发出满足消费者需求的新产品，然后将自己设计制造的产品展示给国际品牌商，得到国际品牌商的认可后，就可以接单该产品的制造加工。
在这条价值链上，台湾制造商已经绝对不是被挑选者了，研发和设计上的优势为它们带来了更多与品牌商博弈的资本。这也使得台湾率先完成了从“世界加工厂”到“世界设计室”的转变。
案例：
工业设计是灿坤为工厂争取订单的工具。
在灿坤的设计团队中，有专业的企划设计师，他们拥有跨设计和营销领域的背景，专门分析灿坤代工客户的既有产品线，主动为品牌客户规划欠缺的产品定位。
2000年，灿坤为一家美国客户设计用来烤汉堡的煎烤机，他们发现美国人身材非常胖，主要是因为爱吃富含油脂的汉堡包，于是决定开发一个带有健康诉求的煎烤机，让煎烤过程中产生的油脂能顺着倾斜的烤盘流下来。
产品开发成功之后，灿坤为这款产品申请了19项专利，5年来已经接到了5000万台订单。由于专利保护，利润自然非常丰厚。
小贴士：
如果企业发展到一定的规模，无法再降低成本，在单纯OEM已经没有利润的情况下，应该考虑ODM，或者本身具备ODM的条件，那也未尝不可。
纵观世界其他产业集群地区，拥有自己的设计人才和设计能力是这些地区完成OEM升级、保持优势的主要原因之一，如意大利的皮鞋业、瑞士巴塞尔的制药业和德国勒姆什特地区的工具制造业。
向ODM升级最关键的就是自身的研发能力。目前很多企业一窝蜂做ODM，不单是投入浪费，而且也把自己的形象给毁掉。尤其是很多生产企业长期以来习惯OEM，对国外的市场需求以及行业的发展趋势不是很了解，自主开发新产品也就成了闭门造车。
另外，如果产品不成熟就推给客户，虽然客户会给出很多改进意见，但是如果问题大多，或者拖太长时间，客户肯定会很失望，从而给客户留下不好的印象，影响以后的合作。
2.向OBM发展
如果说企业向ODM发展是向研发要利润，那么向OBM发展就是向市场要利润。
从本质上讲，OEM、ODM、OBM是不同的经营方式和利润模式，OEM是纯粹制造利润导向，ODM则是制造结合设计的利润模式，而OBM则是制造与销售结合的利润模式。而成熟的企业都是哑铃型企业，技术和市场十分的强大，制造部分甚至可能全部外包，这既是追逐利润的结果，也是企业之间的分工合作。
从OEM企业向品牌升级，从OEM企业转变为OBM，在这场长距离的品牌建设路途中，大部分OEM企业选择的是一边贴牌一边建品牌。
案例：
中国献荣工艺制品有限公司是东南亚地区最大的圣诞礼品和喜庆用品生产基地。
圣诞节完全是外国的文化，初期献荣公司对当地的市场行情和客户需求完全不了解。虽然知道大部分利润被批发商和零售商拿走了，但是这个学费是必须交的。2001年献荣公司与德国金凤凰公司合资成立了义乌福斯特工艺品有限公司，献荣公司所有的小商品在美国和欧洲都用“福斯特”品牌进行销售，大大提高了产品的附加值。
献荣公司的转型过程是比较漫长的，短期内仍然没有完全放弃OEM。一方面不能得罪下大订单的欧美客户，一方面又要发展自己的品牌，但是为了能够在欧美终端销售打有自己品牌的产品，献荣公司付出比贴牌多得多的成本。在欧美国家不好销的产品，用来开拓东欧、南非等新兴市场，尽量多让自己的品牌出现在消费者的眼前。
小贴士：
企业通过一段时间的OEM积累，在尝试OBM的路径中一般有以下几种操作模式：
1.利用原有OEM的产品重新注册品牌，企业通过注册公司或者经销代理等渠道自己做市场，格兰仕就是这样起家的。但是这样有一个危险，首先是大型品牌商对自己的产品的生产是有严格界定的，一旦发现企业这样的行为会立即中止合作甚至按照合约索取赔偿，所以这种模式目前主要发生在非主流品牌和OEM企业之间的合作上；
2.与品牌提供商成立合资公司，重新注册品牌，双方一起做市场，比如献荣公司就是这种模式。这种模式虽然成长周期长，但是发展稳健，企业在与国际品牌提供商的合作中可以学习先进的市场运作经验，以及体系化的品牌建设，并且可以有效利用他人的渠道推广，降低入市风险。企业在OEM到OBM的过程中，要逐步过渡、创造条件、交叉重叠式发展，以成熟的业务为后盾，循序渐进进行探索、开拓。
毕竟，OBM的经营方式和利润模式对原先以制造为主的企业的人力资源提出了非常高的要求，没有人才管理体系的配套，ODM和OBM即便有再强大的资金实力，也不可能顺利实现。
为最好的品牌做OEM
不是OEM就挣不到钱了，好多世界500强企业就是OEM企业。
专心专意地做OEM，虽然赚的利润不高，但是如果企业能维持长期稳定的主要客户关系，并且保证制造生产的质量，还是能维持企业的生存和发展的，至少可以在某个利基市场占据一定的地位，很多香港和意大利的家族企业仍然采取小规模的OEM模式。
中国是世界工厂，但我们的OEM企业却与世界级OEM企业相距甚远，只能说明我们制造的核心竞争力水平还很低。做制造就要做精益求精的制造，做精细化生产，500强不是不可达成的。
中国的企业大都发展历史较短，采用成本核心优势战略以OEM形式作为企业发展的“第一步”是个不错的方式，在与成熟的企业或国际巨头的合作过程中累积经验和资本，逐步发展自己的技术核心，并积极地开发国内外销售渠道，建立自主品牌，这样才能具备长期竞争优势。
案例：
1997年前，韩国的三星一直是日本三洋公司的代工者。从1998年至今，三星电子共获得17项美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。目前，三星电子的专利数在全球排名第五，领先于三菱、索尼和富士通等公司。
中国袜都浙江大唐镇最大的制袜企业安丽袜业在1995年还只有几台手工机器，自从2001年拿到了沃尔玛、家乐福等公司的订单后，企业的规模开始滚雪球一样地扩大。接待的一个意大利客户，第一笔订单就是60多万美元，而对沃尔玛公司一个月的供货量也是几百万双。安丽袜业现在不仅买了地建新的厂房，而且还要把一些订单拿到另外一些小企业去做才忙得过来。
小贴士：
坚守OEM，仍然要讲可持续发展，OEM的可持续发展之道有四点：
一、可持续发展战略应该是保持自己的优势，保持大部分的OEM，既然是“O”就应该“O”最好的、“O”名厂、“O”名设计师的，保持企业的利润率，同时进行资金储备、技术储备；
二、进行一小部分的ODM，培养自己的技术实力；同时，利用OEM的技术储备，简单开发一些自有品牌，利用为名牌作OEM打自己的广告，将自有品牌推成自有名牌，树立自有人才的信心；
三、不要因为ODM得到了一定的利益而转为大规模的ODM，而应直接走自主研发的路；经过了前期的资金储备、技术储备、自有名牌的培养、自有人才的信心培养，这条可持续发展的路就并不是高不可攀了；
四、企业在竞争中必然会面临质量、效率、成本问题，而这些将在价值链管理和资源整合中变得更加复杂。
向上游延展
近年来随着制造业的迅猛发展，资源短缺成为了制约制造业发展的瓶颈。如浙江服装制造业长期受制于“面料业瓶颈”的限制——高档面料以及新面料基本上得依靠进口。对于很多OEM企业来说，掌握了资源和原材料就意味着掌握了控制成本和扩张规模的能力。
OEM企业向上游延伸，通过掌控在生产环节中至关重要的原材料等稀缺资源，不但降低了制造成本，为企业扩大生产规模提供了充分的发展空间，更为自己和本地竞争对手之间构筑了一道牢固的壁垒。
目前，几乎每家规模较大的浙江OEM制造商都表示出了他们希望向上游拓展的期望。
案例：
浙江恒逸集团在上游拓展战略上比较有代表性，1994年成立的萧山“恒逸化纤”最早的主营业务是外购化纤丝，织成化纤布出售，是一家典型的OEM厂家。后来看到自己的上游厂商——制造化纤丝的厂家生意不错，于是在2001年投资3亿多元上马熔体直接纺丝项目，自己直接制造化纤丝，从传统的织造业向上游产业发展。恒逸集团成为全国第一家涉足熔体直纺项目的民营企业和萧绍地区唯一同时具有聚酯、纺丝、加弹、织造四个产业的民营企业，通过对这四个产业进行垂直整合，延伸了产业链，使企业成本和原料的优势凸现，仅以纺丝和加弹为例，光是运输和包装每吨可节约成本300元。
2004年，它又看上了利润和规模更大的上游行业——PTA（精对苯二甲酸的简称，是生产聚酯和涤纶的主要和首选原料，目前PTA产品毛利可达20%～35%），并在宁波投资建设。
浙江服装OEM巨人茉织华斥资8551万元参股西北企业三毛派神，同样正是看好对方的服装面料。
横向拓展
为其他品牌OEM，必然强化在这个产业链中强悍的专业化能力，但如此的后果也就使得企业产品单一，抗风险能力弱，不得不受制于别人。而越是如此，对他人的依赖也就越来越强，最终成为别人的某一个制造车间，在被压榨到极致后，随时有被抛弃的危险。
横向拓展，实现产品关联化和多元化，不失为OEM企业突围和升级的一条新的道路。
这种拓展可以是相关产业企业之间的强强联合，也可以是某个企业在原有核心业务的基础上，向相关行业横向延伸。
OEM企业让自己的产品更加关联化和多元化，不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富的产品线还可以为将来企业创品牌打下坚实的产品基础。
案例：
1.强强联合，共享资源
60多家温州家具企业共同成立了家具集团公司。这艘家具业的“航空母舰”下属的进出口公司专门负责打开国际市场渠道，下属的材料采购公司使得加盟集团的企业可以享受到5～10倍的采购议价能力，下属的基地建设公司负责了生产基地的配套建设……
2.占据核心，延续相关
安丽袜业集团采取的就是这种行业延伸模式。安丽原先的主要产品是运动袜，后来开发了丝袜产品，凭借原有的设备和技术，公司又将产品线延长到了无缝内衣等附加值更高的产品。
面对美国的纺织品配额限制，安丽袜业开发生产出美国不设限的新产品、新品种，如棉连裤袜和棉婴儿袜两种新品种，2005年单是这两款袜子，美国沃尔玛等两家大公司的订购额就达500万美元。
战略性反向OEM
反向OEM即企业收购一家采购商然后再为它进行OEM，即把“下家”先买下来，然后再为这个在自己手中的“下家”进行OEM生产。这种方法为OEM企业提供了成熟先进的技术和在主流市场稳定的客户关系以及销售渠道。
反向OEM运作模式相对复杂，对企业的运作水平、资本状况等要求也相对较高，但反向OEM的操作对OEM企业来说，不是关乎目前，而是在于战略层面的考虑，其意义更为重大。以万向集团收购UAI为例，反向OEM不仅解决了产品出路，更是抢夺到了渠道，乃至降低生产成本等诸多环节。
案例：
浙江万向集团以战略投资者的身份介入到了美国UAI公司，以280万美元的价格收购了UAI公司21%的股权，成为该公司第一大股东。UAI公司是美国一家颇具历史的汽车零部件制造商，万向完成收购后成为了UAI公司的最主要OEM供应商，UAI每年必须向万向购买2500万美元的制动器。这就是“反向OEM模式”。
万向收购UAI最重要的目的就是为了争抢产品进入国际市场的渠道。一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。把UAI收购后，利用他们的市场网络，来卖万向的产品。这样万向的美国市场就打开了。如何在国内和世界市场建立自己稳定的销售渠道，一直是OEM企业最大的困扰，反向OEM模式无疑提供了将采购商从客户变成伙伴的一条蹊径。
反向OEM带来的好处绝对不是单方面的。UAI和万向达成了长期稳定的伙伴关系后，生产成本比原来降低了30%～40%，而且，UAI原来的销售网络是连锁维修店和采购集团，万向的销售网络则是福特、通用等整车客户，双方的销售网络正好形成了互补，收购完成后，UAI在美国的股价上涨了三倍。
万向的这种反向OEM并不是第一次。以前万向一直为美国舍勒公司贴牌生产，后来舍勒公司的经营状况越来越差，被万向以42万美元收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。万向将舍勒公司的所有产品全部拿到国内工厂来生产，使得公司在美国市场的销售额每年增长了500万美元。