战略性绩效测控系统的理论述评，本文主要内容关键词为：述评论文,战略性论文,绩效论文,理论论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
随着知识经济时代的到来，企业经营环境的不确定因素越来越多。如何面对这种不确定性，已成为企业战略管理领域研究的一个重要课题[1～3]。而企业战略性绩效测控正是因企业战略管理的需要，在综合考虑企业内外部经营环境及企业经济运行规律的基础上，通过一系列特定的指标和标准，运用科学的经济计量模型，对企业在一定时期内利用其有限资源所取得的成果以及为取得这些成果所必备的条件所做出的真实、客观、公正的评判，并进行有效的控制[4～8]。企业战略性绩效测控系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，它能将战略目标具体化，一方面能有效地引导管理者的行为，促进组织内部目标一致，另一方面有助于管理者了解各种因素的变化，及时进行战略调整。因此，科学的战略性绩效系统对企业的经营活动起着导向性的作用，它能使企业各方综合了解企业经营状况及其发展趋势，有利于企业建立和健全激励约束机制，有效配置有限的资源，提高经营管理水平和综合竞争能力[9,10]。
本文首先对企业战略性绩效系统的理论发展进行简要的介绍，在此基础上，重点对企业战略性绩效的测量维度和指标、战略性绩效测控的框架体系、目前战略性绩效测控系统存在的问题等进行综述，最后指出企业战略性绩效测控系统今后的研究方向和趋势。
2 战略性绩效测控系统的研究现状
2.1 战略性绩效测控系统的理论发展
对战略性绩效的探索始于1891年美国“管理科学之父”泰勒所创立的科学管理理论[11]。100年来，对企业战略性绩效的研究，经历了由浅入深、逐步发展和深入探索的历程。1932年，英国管理专家Ross提出了一种采用访谈方式了解部门绩效的思想；同一时期美国管理咨询大师詹姆斯·麦西金也提出了要对企业经营状况定期进行评价的观点；1950年Martindell提出了一套比较完整的管理能力的评价指标体系，内容包括社会贡献、组织结构、公司财务、董事会业绩分析、生产率等，并被广泛采用[12～14]。
进入20世纪80年代，美国管理会计在“计量企业业绩说明书”中从财务角度提出了净收益、每股盈余、现金流量等8项计量企业经营绩效的指标。之后，随着市场竞争的加剧，会计界又提出“权变理论”，要求企业随机应变，及时有效地对社会环境变化做出反应。“权变业绩计量”体系是一个定量评价与定性评价相结合的复合评价体系，首次将生存能力和应变能力纳入绩效考核，从而使评价结果更能反映企业生命力[15,16]。
在20世纪80年代末90年代初，为适应经济全球化和以信息技术为代表的新经济时代更加激烈的市场竞争，许多企业纷纷采用了更加先进的管理理念和现代管理技术，如BPR、TQM、JIT、ERP、并行工程、柔性制造、世界级制造、虚拟制造等。与之相对应的绩效评价体系和指标也应运而生，其突出的表现是企业由过去单纯重视财务指标向注重财务指标和技术创新能力、学习能力和市场占有能力等非财务指标并重转变[17～19]。
进入20世纪90年代，由于企业生产带来的环境污染越来越受到各国的重视，许多国家提出需要建立环境影响评估系统，对产品生产中的资源消耗和环境影响的情况进行评估，其中包括：制造过程物料的消耗状况、制造过程能源的消耗状况、制造过程对环境的污染状况、产品使用过程中对环境的污染状况、产品寿命终结后对环境的污染状况等[20]。
我国自建国以来，无论是理论界还是实践界都在不断探讨企业绩效的测控问题，并经历了几次大的变革。改革开放以前，国家侧重于对企业经营效益进行评价和考核，主要考核指标是企业的生产产值、企业规模和产品质量等。考核方法是将企业的年终完成结果与年初计划比较，以此确定企业经营效果。改革开放以后，曾推行以利润承包为主的承包经营责任制，考核指标主要是利润完成情况和上交利润情况，考核办法是实际完成情况与承包指标对比，从而确定经营绩效。进入20世纪90年代，国家在继续进行行业和区域评价的同时，评价对象开始转向具体企业，评价内容也由原来以反映总量为主，如企业规模和产品产量，转向全面、系统地反映企业经营效益的生产、经营、管理和核算等方面，评价指标也由单纯的总量指标，转向系统化的以比率指标为主导的评价指标。现在，随着改革开放的进一步深入，市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户管理发展。这时，主要以财务指标作为绩效评价指标的弱点也暴露出来，如它仅用可量化的财务指标反映企业过去的经营成果，易诱导企业的短期行为等，不利于企业的长远稳定发展。针对财务指标评价指标体系的局限性，1999年6月，财政部等四部委联合颁布了《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价细则》，2002年2月又对其中的指标作了修改。该《规则》在指标设置、评价标准及评价方法上都进行了重要的改进，这是迄今为止我国政府颁布的最全面的绩效评价指标体系。然而《规则》的侧重点是财务指标，其权数占80%，非财务指标仅占了20%，而且这些非财务指标都是以定性指标的形式出现，通过专家评议得出指标分数，这无疑会影响这些指标在评价中的客观性。另外《规则》设计的指导思想偏重于政府管理要求，忽视了企业经营管理要求，它以企业过去绩效的评价为中心，很难反映企业综合竞争能力，不能为企业战略管理提供有效的服务[7,9,10]。
2.2 战略性绩效系统：维度和指标、框架体系综述
2.2.1 绩效测量的维度与指标
战略性绩效系统从纵向可以分为跨行业、跨企业和自我评价3个层次，涉及国家、政府、股东、经理和员工等多种组织和利益相关者。一般而言，国家和政府对企业绩效的考评集中于第一层次，虚拟企业、跨国公司、供应链注重跨企业测控，而投资人、经营者和企业内部管理者更注重第三个层次的测控。从横向来看，不同学科对这3个层次的重视程度也不相同，经济学对于跨行业测控非常重视；审计学对跨行业和企业的测控非常重视；工效学对企业的人机系统、组织、文化较为关注；会计学对企业财务性绩效信息特别重视；运筹学则更关注非财务性指标；管理学侧重对企业整体绩效的把握；心理学侧重对企业人力资源和组织的局部分析。
尽管不同学科对于企业绩效研究的角度不同，分类方法也各不相同，如，有的按Kaplan的平衡记分卡划分[21]，有的按Laitinen的因果关系框架划分[22]，有的按Bredrup的表示业务优异能力来划分[23]。但我们发现不同框架体系存在很多相同的指标，表1总结了企业常用的划分方法与关键绩效维度和指标。
表1 绩效维度和指标
绩效维度与指标出处，来源 绩效维度与指标出处，来源
质量(Quality) 企业生命
成本(Cost)
Q1：性能，特征，真实性，一致 Sinkl[24];Malcolm Baldrige 质 C1：制造成本，增值，销售价格，服
Kaplan[17,18]
性，技术寿命，可服务性，美量奖；ISO9000质量标准；欧 务成本等
学，感觉质量，人因，价值，不 洲质量管理基金会(EFQM)
合格率，可靠性等。
Q2：质量成本（预防成本，鉴定 Feigenbaum[25]; C2：投资利润率
DuPont
成本，内、外部故障成本等）Campanella[26]
Q3：用户满意度TQM C3：生产率
Burgess[32]
Q4：统计过程控制 C3.1：总体生产率
C3.2：单位生产率（固定资本，营运
Q5:6-σ
Motorola资本，劳动生产率，机床饱和率，库 Suwignjo[33]
存量，在制品）
Q6：供应商质量柔性(Flexibility)
F1：材料质量，输出质量，新产品， Simons[6]
Q7：工作环境质量 产品修改，批量，混流，资源混合
时间(Time)
资源，竞争优势[27,28]F2：范围和响应
T1：生产提前期，交货提前 JIT[29] F3：混流柔性，转变柔性，修改柔
Fitzgerald[34]
期，准时交货率性，流程柔性，批量柔性，材料柔性
T2：完全生产时间 OPT[30] 环保性(Enviroment)
T3：基于时间成本（产量会 Galloway,Wnldron[31] E1：宜人性，节省资源，延长产品的 Ghalavini[35]
计） 使用周期，可回收性，清洁性
2.2.2 战略性绩效系统的框架体系
(1)DuPont框架
最早的战略性绩效系统框架可以追溯到19世纪初，DuPont采用财务比率金字塔将各财务比率指标与投资回报率联系起来。财务比率金字塔具有明显的层次结构，将来自不同组成层的指标联系起来。然而，国内外各学科领域专家和工商界人士一致认为，基于财务指标的传统绩效指标测控体系存在以下几方面的缺陷[36,37]①未考虑资本成本的因素；②成本计算方法上存在的缺陷使得成本的确定不准确；③对现金流量指标的关注不够；④缺乏预见性和发展性；⑤缺乏与企业战略目标的联系；⑥缺乏整体性观念，难以实现整体目标；⑦不重视非财务因素方面的重要作用；⑧不利于管理与决策。
(2)SMART框架
作为对传统的绩效指标结果的补充，WNG实验室提出了SMART系统，它由4个层次组成，即企业远景、业务单位、业务操作单位、部门及工作中心[8]。SMART系统尝试将企业目标与操作行为指标集成。但它的缺点在于不能提供一种确定质量、时间、费用和柔性等关键性指标的识别机制，同时，该框架没有能够与企业持续改进相联系。
(3)TOPP/AMBITE/ENAPS框架
TOPP系统、AMBITE系统和ENAPS系统是典型的欧洲企业的战略性绩效系统。其共同点都是面向过程的战略性绩效框架。TOPP系统在考虑效率、效力和适应性作为指标基础上，为企业收益性和面向客户的行为提供了综合视图。AMBITE系统强调在每个拓扑层将企业流程与相关指标映射。ENAPS系统是在TOPP和AMBITE系统的基础上综合和改进的结果[8]。
(4)ISO9000/EFQM/MBNQA框架
虽然ISO9000质量标准、欧洲质量管理基金会(EFQM:European Foundation for Quality Management)的商业优秀模型和与之相当的美国Malcolm Baldrige质量奖，不是为企业测控系统专门设计的框架，然而这些系统以质量为核心拥有大量的性能指标，可以用来帮助企业进行自我测评和改进。
(5)平衡记分卡(BSC)框架
平衡记分卡是由Kaplan和Norton开发的战略性绩效测控和管理框架，旨在“平衡”财务性指标和非财务性指标。BSC提供了一个四视图的指导框架，可将企业战略转变为操作术语。然而BSC对作业层的价值并不高，而且BSC四视图并不全面[38]。但BSC仍是目前使用最为广泛的企业战略性绩效测控系统。
(6)我国企业的战略性绩效框架
我国1999年颁发的《规则》[39]中提出了工商类竞争性企业绩效评价指标体系框架，该框架表明了我国目前的企业综合评价还基本上处于财务性绩效评价和局部综合的阶段，其特点是：①指标体系的多层次性；②建立了较完善的指标体系，以综合评价代替单一的评价；③实现了各环节操作的计算机化。然而，我国企业绩效指标体系在设置和评价方法上还存在如下一些问题：①评价指标之间缺乏独立性；②评价结果不够准确；③对处于临界值财务指标的处理也不尽理想；④对经营风险控制的考虑不足；⑤可理解和可操作性较差；⑥未能充分体现企业的战略目标与管理的要求。此外，此套指标体系不适应多元产权企业绩效评价的需要，不同所有制企业之间的绩效无法绩效横向比较，通用性差。
(7)基于结构图形状的战略性绩效框架划分
依据上述各框架体系结构图的形状，本文将已有的战略性绩效框架抽象为5种类型：
①层次型(H)：顶层只有一项综合指标，其余指标按一定的层次划分逐级分解。如：杜邦财务指标分析体系，SMART（策略的测量分析和报告技术），我国企业绩效评价系统等。
②平衡性(B)：从各自不同的角度出发考虑企业绩效。如平衡记分卡就是从客户、内部业务流程、创新和学习、财务四个方面分析企业绩效。
③过程型(P)：根据企业价值链形成的过程，将企业绩效评价转化为内部用户与供方之间的评估。如：TOPP系统，AMBITE系统和ENAPS系统等。
④层次平衡型(H∩P):Kaplan提出将战略与绩效联系在一起考虑，Lynch和Cross对SMART进行的改进。
⑤过程平衡型(P∩B)：将企业绩效划分为内部与外部绩效两类，后者直接由用户评价。Bititci和Ghalayini分别提出的集成绩效测量系统。
3 目前战略性绩效测控系统研究存在的问题及分析
尽管上述各种战略性绩效系统初步解决了关于绩效指标的测度、平衡以及与战略联系等方面的问题，并在企业中得到了广泛的应用，也带来了较好的效果，然而目前企业战略性绩效测控系统仍存在着一些问题有待进一步研究。
3.1 绩效指标及其关系间的不确定性
在学术界，从事会计学、经济学、人力资源管理学、市场学、运作管理学、心理学、环境学以及社会学等方面研究的工作者，都从各自的角度探讨绩效指标的建立问题，致使指标的定义、度量和划分难以达成一致。如经济学认为追求利润最大化是企业从事生产经营活动的根本目的，也是企业经营业绩的集中体现，因而财务性指标在企业绩效指标评价中起了主导作用。然而，市场环境的不可预见性，又要求企业不得不考虑质量、交货期、系统柔性、企业文化等非财务性指标，但由于非财务性指标带来的效益难以估量，因此，对于企业决策者而言，如何平衡这两类指标之间的关系，并兼顾企业长远发展和短期效益，变得非常困难。Sharman、Nanni、Fitzgerald[34,40,41]等认为，需要在两类指标之间建立起一个逻辑合理、指标无重叠的因果关系模型。Rangone[38]，Suwignjo[33]等提出采用AHP法来描述不同类型指标之间的偶合关系，通过比较这些因素对制造战略的影响，建立起一个线性相关的量化模型，并认为，评价成功与否很大程度上取决于该关系模型。然而目前所建立的因果关系模型很难正确反映同层指标之间此消彼长，非线性相关的问题。
3.2 战略性绩效系统设计过程中的建模复杂性
Neely认为[42]，由于绩效的多维性，使得战略性绩效系统变得十分复杂，需要解决3个问题：①指标之间的冲突；②内外指标之间适度的平衡；③指标与战略的联系。一种可能的解决方案就是采用面向过程的战略性绩效系统。但由于企业的业务流程因产品类型、生产批量、生产计划、制造技术和管理模式而异，即便宏观业务流程相近，但具体到企业活动上也有很大差异，给战略性绩效系统的建立带来很大困难。即便如此，P型战略性绩效系统还是要比H型测控系统有着明显的优势，尤其是在企业当前环境不断变化的情况下。
从已有的面向过程模型来看，几乎都是P型或P∩B战略性绩效系统。例如：活动成本法主要对企业财务性指标进行了计算[43]；薛劲松等主要对企业时间性指标进行了评价[44]。目前尚未见H∩B型战略性绩效系统研究成果发表或相关实务报道。要建立起一个从企业使命、远景蓝图、价值观、方针政策、战略目标等宏观、长远目标到业务流程中具体操作的微观、短期指标之间的关系模型，从而能够很好地平衡两类指标之间的关系，解决指标间的冲突，尚有一定的难度。因为企业组织的结构多样性和生产经营过程的动态多变性决定了建模的复杂性[45]。
3.3 测量过程中的信息差与信息质量
在企业中，劳动分工和专业细化是导致利益相关者或组织在掌握信息的时间和内容上存在较大差异重要的原因。我们把这种时空差异性称之为信息差，在经济学领域信息差又称作信息不对称。由于目前企业中广泛采用合同制和聘任制，使得企业所有者、经营者、管理者和操作者之间关系成为委托代理关系。委托代理理论认为由于代理人具有信息优势可能偏离委托人目标要求，从而发生损害委托人利益的行为。战略性绩效实际上是委托人为了消除信息障碍，减少代理风险、提高企业经营效率和投资回报建立起来的一套规范和约束代理人出现“道德风险”和“逆向选择”的制衡机制。
然而，代理人出于自身利益的考虑不愿意提供委托人需要的关键信息或有意识隐瞒，这样一来就难以保证数据采集的准确性、可信性、可靠性和及时性，数据质量的劣化势必造成在此基础上分析获得的绩效信息的质量劣化。因此，在测控过程中，如何衡量企业信息的质量？如何获知、消除、保持或利用信息差，从而提高绩效信息的质量？都是值得研究的问题。
3.4 缺乏对战略性绩效基本原理的合作探索
目前学术界对于什么是企业绩效的决定性因素？如何测量企业绩效？这两个基本问题做出的解答不一。Kaplan和Norton从财务的角度，Simons从企业战略的角度，加里·阿什沃思从人力资源管理的角度[46]，Fitzgerald和Neely[47]从制造运作和管理角度，Fornell从市场角度，Meyer和Gupta从组织行为角度给出了各自的解释。绩效测量的多面性这一点是公认的，因此从不同学科来研究它是不足为奇的。然而当我们对比了测量指标后发现，不同研究领域提出了很多相同或相近的指标，如用户和雇员满意度、生产率等。采用何种方式统一描述绩效信息，促进不同学科领域之间合作与交流是一个值得进一步研究解决的问题。
此外，现有战略性绩效系统绝大多数都是确定性模型，主要依据Taylor的理性目标模型和内部过程模型。随着研究的不断深入，尤其是对人际关系和开放系统建模以后，人们开始发现不确定性普遍存在于绩效测量过程中。在不确定环境下探讨如何选择合适的绩效指标，如何管理不断演进的战略性绩效系统，是学术界面临的共同难题。
3.5 实际应用中存在的问题
对于具体企业而言，找出绩效指标并非难事，困难在于如何把一堆指标减少到可以管理的范围。尽管学术界一直强调企业战略在选择指标中的重要性，然而在实际生产经营过程中，具体行动常常与企业战略远景相背，两者的一致性始终难以保持。此外，缺乏绩效测量的工具也是企业面临的一个主要问题。管理信息系统主要是帮助企业处理日常业务，绩效水平如何还需要通过各类报表，由人工进行裁决。尽管Ghalayini提到了几种整合战略性绩效系统常用的工具[35]，但要同时掌握来自企业各方面的信息，战略性绩效系统还需要与企业的财务系统、生产计划与控制系统、战略计划系统等实现集成。
目前许多著名ERP厂商，如SAP、PeopleSoft、Baan、Oracle等，正在研究在它们的系统中加入BSC功能模块。而在国内尚未见专门的企业战略性绩效的商用软件发布。
4 未来战略性绩效测控系统研究的方向和趋势
综上所述，目前国内外对战略性绩效测控系统的研究还未形成一套完整的基础理论及方法论基础，有关的研究大多是在某一专业领域进行，缺乏综合性、整体性和战略性的绩效测控研究，今后的研究可以从以下几方面展开。
(1)由面向功能的、静态测量与评价向面向过程的、动态的战略性绩效转变，实现企业战略性绩效的测量、评价、激励和持续改进的自组织管理；
(2)力求全面反映企业各方面的情况，能够根据不同需要快速产生评价体系，由局部最优向实现企业整体最优转变；
(3)探索能将企业战略目标逐级部署到相关组织和人员上的机制，以保证企业战略目标的顺利实施和持续改进；
(4)充分重视对非财务指标的研究，实现财务性指标与非财务性指标之间的真正集成和信息共享；
(5)利用IT技术为企业不同利益相关者提供高质量的绩效信息，分析通过信息的交流，围绕战略性绩效评价所形成系统的信息熵的变化情况，分析信息交流所能带来的不确定性的降低；
(6)充分考虑企业的组织行为和文化对企业绩效的影响，尤其要重视研究经济全球化条件下企业组织变革和跨文化对企业绩效的研究；
(7)充分利用IT技术开发企业战略性绩效测控的商用软件，用以指导当前企业战略性绩效测控工作。
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