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“你要取消EAP项目小组？”翱阢软件集团的董事长孙允看着手中一份报告，眉头紧锁，脸色铁青地看着人力资源部总监周冰。
“是的，我们遇到的阻力太大了。”周冰叹了口气，语调缓慢得出奇：“按照董事会去年的决议，我们一直在努力推行EAP项目。但没有财务方面的支持，在我们集团推广EAP步履维艰啊。”周冰说到此，抬头看了看孙允，显得无奈又痛心，整整一年了，他们团队推行EAP项目的种种艰难辛酸如电影般渐渐浮现在眼前……
职业之殇
去年的现在，周冰清楚地记着，他们所在行业内的一家企业发生了轰动国内外的事件，一个月内接二连三地发生了员工自杀事件，媒体的报道铺天盖地，该企业也遭到社会各界的猛烈抨击。
尽管很难有证据表明这些员工的非正常死亡与行业有特定的联系，但这些新闻已经让翱阢软件集团的董事长孙允坐立不安，孙允在软件行业打拼多年，他当然知道，这些自杀事件并非偶然，而是和员工所承受的工作压力有密切关系。
软件这个行业竞争惨烈，需要员工不间断地创新，以至于业界广泛流传着“以命换钱”的说法，很多员工都或多或少地患有心理疾病。
孙允为此有了深深的忧虑，他绝不允许翱阢软件集团发生员工自杀的事件。在孙允的眼里，成功的公司不仅需要有巨额的利润，更需要有良好的社会形象。
经过深思熟虑，孙允决定在董事会上提出自己的想法，在集团推行EAP计划。当天的董事会和平常一样，例行事务处理完后，孙允开始提出自己的计划：“诸位董事，最近业内发生的事情相信大家都已经知道了。我现在深感忧虑，一家企业，无论利润多高，但如果员工患忧郁症、焦虑症的人数不断增加，甚至自杀或自残时有发生，这就违背了建立公司的初衷。翱阢软件公司绝不能出这样的事情。我们必须要把工作放在预防上。”
台下顿时掌声一片，孙允望着董事会的伙伴，提高语调继续说，“大家用掌声表明了对我想法的支持，谢谢！那么，我们首先遇到的一个问题是如何预防，可以说我们很多人在这方面都没有经验。”
孙允看了看大家，抛出了自己的计划：“不过，我们都知道一个概念，那就是EAP。它是已被世界公认的一个非常好的概念，既可以帮助员工及其家属更好地面对在个人生活和工作生涯方面的种种困惑或问题，也能够帮助组织更好地实现目标。在这里，我提议立即成立EAP工作小组。小组负责人为人力资源部总监周冰博士。他对EAP的推广有着丰富经验。”
台下又是一片掌声，董事会全票通过决议，任命周冰为EAP小组组长。散会后，孙允还特地找到周冰，细心询问推广EAP项目有什么困难。当时周冰非常感动，信心百倍，承诺半年内建立系统，一年内收到显著效果。
EAP计划
董事会议结束后，周冰立即展开行动。对于EAP，他并不陌生。上个世纪九十年代周冰毕业于美国麻省理工大学，曾在美国一家公司人力资源部任要职，在那家美国公司时，周冰就曾经负责过EAP项目的具体工作。
根据以往的工作经验，做事细腻稳健的周冰制定了详细的实施方案。这个方案分为三个部分，循序渐进，相互关联又各自独立。
第一部分是调整企业组织结构。员工的心理健康问题产生之前，必然有一个诱因，这个诱因可能是任务过重不堪重负，也可能是对领导屡有不满而得不到有效疏导，也可能是其他原因。但这些诱因都可以通过建立积极健康的工作环境来减少或者消除。
通过改变企业组织内的信息沟通来及时解决员工问题即是方法之一，EAP工作小组为此开通了总经理信箱，同时在人力资源部设立员工关系专员岗位，确保集团所有员工都有机会直接向公司高层反映自己的心声，公司也会及时对员工问题进行疏导和解决。
对于在沟通过程中发现的问题，员工关系专员必须要建立详细的档案，定期回顾，定期和员工所属的部门沟通。针对工作压力过大的员工，人力资源部还需要在两个月内给予其任务量和薪酬标准的再设计。同时给基层员工更多的自主权，拥有更多的自主权意味着他们更加主动，在心理上也会有主人翁的意识。
在调整组织结构的基础上，EAP小组开始引进职业心理培训师，利用周末时间对所有员工进行轮训。培训内容包括自信心修炼，生活问题指导，放松要点、高压力工作的心理应对、职业心理能力的培养等十个课程。
为了激励员工的参与热情，每门课程结束后都会举行一次考试，给予高分考生物质奖励，以激励员工学习心理健康的知识，提高处理不良心理问题的能力。同时，为了提高人力资源部工作人员处理员工个人心理问题的能力。周冰选派人力资源部的人员参加国内高规格的EAP培训课程。
但仅有这些还不够，周冰知道，员工的许多职业心理健康问题有时和工作关系并不紧密，可能是家庭或者生活方面的原因。解决员工家里存在的问题，也是EAP工作的内容。第三部方案是建立心理咨询室，聘请专业心理咨询人员为员工及其家属提供个别、隐私的心理辅导。
问题连环
计划好三部方案，周冰志在必得，得意地向董事长孙允汇报。孙允看了计划也非常高兴，觉得这样做将会提高企业的凝聚力和战斗力，也将会实现他建立“和谐发展”企业的目标。
但孙允还是在这份报告的批示上，写下了自己的两条意见：一是EAP计划的推行过程中必须要关注人、尊重人、促进人的心理健康和成熟，以达到挖掘员工潜能的目的。二要控制好财务成本。
周冰看到这两条批示不以为然，也没有过分在意，开始大刀阔斧地改革起来。没想到的是，同样的计划，在美国的公司取得非常好的效果，但在翱阢软件集团，却是困难重重。
人力资源部门增设的员工关系专员，工作全线受阻，她们找员工谈话，员工大多是应付，什么也不愿意讲。个别中层领导也开始颇有微词，指责人力资源部神神秘秘地找员工谈心，有鼓励员工打小报告之嫌。
员工轮训进行得不顺利。公司花大力气引进的课程培训，员工却觉得可有可无，课程考试平均分只有可怜的五十五分。很多员工抱怨，学这个心理学又不能转化为赚钱的技能，当然没兴趣。公司还不如让员工多休息两天，养足精神。
至于巨资引进的心理咨询室，也是一派门可罗雀的景象。“谁的心理有病，才会到心理诊所咨询。”这种想法成了员工的普遍心态。周冰大为不解，在美国，员工找心理咨询师是很正常的事情。他以前所在的那家美国公司里，员工到心理咨询室都需要提前预约，即使如此，往往也会忍受漫长的等待。
周冰决定进行详细调查，彻底搞清楚推广受阻的原因。通过和员工的广泛谈心，周冰的发现让自己非常吃惊。
原来，员工们普遍认为，EAP是一项非常关注个人隐私的服务。员工接受了这种服务，则意味着自己心里所思所想会对心理咨询师或者员工关系专员和盘托出。如果心理咨询师不能保持中立，和公司签订某种协议，向公司通风报信，最终会对自己的职业发展产生非常大的负面影响。
员工一直对这个项目持怀疑态度。所以，周冰如果想成功，当务之急是使员工确信他们的隐私权会得到充分保护。
财务困境
经过仔细考虑，周冰决定再次增加投入，完全引入一家在中国从事专职推广EAP的咨询机构。他已经没有其他方案可以选择：基于目前员工的心态，只有借用独立的第三方之手才会消解员工的对立情绪。
何况从前期的推广来看，EAP在翱阢软件集团发展的另一个重要挑战是缺乏EAP专业服务人员。尽管他已经派遣人力资源部相关人员接受专业培训，但无论是时间还是人员素质方面都不能满足他的需求。EAP专业服务人员需要具备咨询心理学、教育学、行为科学以及精神医学等领域的专业背景。同时要具有丰富的经验，能够理解员工的一般心态和处理在工作中面临的各种问题。显然，这些能力不是能够短期速成的。
周冰反复考察，最后选择一家在EAP推广领域具有领导地位的咨询公司。这家公司具有雄厚的实力，但服务费也较高，不过周冰认为成败在此一举。
想到此，周冰连夜赶写了一份报告。他猜想董事会一定会支持他的做法。因为从董事长到各位董事，都对EAP计划都有着美好的期待和热情。
不过，周冰这次想错了。在董事会上，审批报告被彻底否决。一位研究财务的董事第一个提出反对意见。理由很简单，在EAP项目上，公司已经投入很多财力，但到目前为止，尚没有看到任何效果。尽管从理论上来看，EAP不仅能够带来工作绩效的提高，而且能够使其他的员工管理成本降低，还可以减少由于人为因素发生的事故使公司蒙受的损失。
但这些都是理论，根据集团公司财务管理的一贯准则，董事会应该要求EAP小组提供它的成本和投资回报数据。否则，建议董事会否决EAP小组的这份投资报告。
这位董事的话激起了他人共鸣，原来一直坚定支持周冰的董事长孙允也开始动摇起来。最后，孙允似是支持又似是反对，在会议中表态：“EAP是起源于西方社会的一种服务模式，到了中国，肯定会有一个适应中国社会历史文化和人群心理的过程，我们目前面临着巨大挑战。但我们不能因为困难而放弃我们的财务管理原则，人力资源部的周冰总监需要拟出一份投资回报的报告。”
周冰怔了怔，苦笑了一下。在目前的世界500强企业，尚没有人能给出实行EAP成本回报的精确数据，自己怎么可能完成这个任务？如果得不到资金支持，这个EAP小组也失去了存在的意义了。
周冰一脸茫然，会后立即写了一份报告交给董事长孙允，申请取消EAP小组。但他却是痛苦万分，在中国企业推行EAP就这样难吗？究竟如何才能找到切合中国企业实际的EAP方案？
中国本土企业如何推行EAP
“在国内企业应用EAP，必须把EAP服务的核心理念与中国企业的实际相结合，实施最适合企业自身特点的员工帮助计划”
段冬
新浪网人力资源总
在我看来翱阢软件集团的出发点很好，推行EAP项目给员工的生活和工作提供心理支持，但问题是在项目执行过程中，实施者对员工的需求分析得不到位。
中国人和西方人有个大区别是不愿意和别人分享个人隐私，尤其在国有企业，工作就是工作，个人私事企业不管，你自己把工作做好了就行。多数人不愿意把私事拿到公司来说，因为他们担心这使他人对其工作胜任产生怀疑。
据我了解，国内一家知名外企早在推行EAP项目，但实际上对员工帮助甚少，因为很少有员工给公司的心理咨询师打电话。国内好的心理咨询案例是通过网络进行一对一咨询，我在网络上提出一个问题，对口专家在网上给我解答，不到见面程度时肯定不见面。
EAP确实是个好东西，关键看你怎么去运用。首先要对问题进行归类，EAP能解决何种问题，不能解决何种问题。它不是治疗工具，只是个预防措施。一开始翱阢软件集团没了解清楚员工和组织的需求到底是什么，以及EAP项目可以给企业和个人带来何种回报。
人力资源部总监周冰可能认为EAP是解决员工心理疾病的工具。事实上，在公司因为情绪不安而导致疾病的毕竟是少数。员工在不同工作岗位上会面临不同压力，对不同岗位的员工进行管理时应充分认识到以不同方法去管理员工情绪。西点军校就有一套类似于EAP的压力管理办法，当士兵将要奔赴战场时，他们会接受心理辅导。辅导完后，当士兵看到同伴的头被割下来时能在短时间内恢复战斗力，不至于一下子被打垮。
另外，EAP项目的心理咨询师能力很关键，一般而言，他既要有心理学素养，还要有临床治疗经验。而不是说学了心理学就可以去做EAP，因为只有做了多个临床案例后，才可以去判断“案情”并给予对方以正确指导。
作为员工，在接受EAP时，首先要对自我情绪有个大概认知，然后再选择缓解情绪的方法。因为不了解自身问题，就不知道怎么去解决，正所谓“解铃还需系铃人”。员工应该是从一开始的心理辅导，到自己能慢慢调节心理问题过渡。潘文富
上海森潘企业管理咨询有限公司
在整个事件中，EAP本身没有错，老板没有错，周冰的做法也没有错，至于这员工则更没有错，至于EAP为什么没有有效地实施下去，主要是存在诸多的不匹配因素，从责任人的角度来说，周冰则要承担更多责任，具体问题主要体现在以下几方面：
1.中西方文化的巨大差异是真实存在的，从文化的角度，没有什么所谓的先进与不先进，只有合适与不合适。国人性格内向，注重个人在精神层面的隐私，身体上的问题可以拿出来探讨，但精神上的问题绝对不行，心理上的问题在国内往往被直接认为是有病；另外，从安全角度来说，由于国内企业的人事管理水平较低，劳资关系较为对立，员工对老板的信任度有限，在老板的要求或倡导下建立起来的心理咨询室无异于老板的耳目，谁敢去那里说些对企业的不足或是问题？从这点来说，周冰得要承担责任，EAP的这个东西是不错，但毕竟只是个工具，工具的使用，讲究个适用和配套，这套玩意似乎不太适合现在的国人。
2.企业不是员工的管理者，员工的父母才是员工真正的管理者，至于这企业乃至这企业的老板，最多只是员工的第二管理者，要想解决员工的心理问题，从员工的家人入手，这是必须的，也是较为安全的。直接针对员工，往往取得不了多少效果，但是，出于企业管理者的直线思维，他们会认为企业就是员工的管理者，所以，会出台各种各样的管理措施和手段。在员工心理问题上，企业也是定势思维，认为自己是管理者，于是就自己想办法来针对员工解决问题，可惜，钱没少花，员工既不接受，也不领情。
3.再有个问题，周冰对老板的认识尚不够深入，或者说对老板的认识有些错位。在财务方面，老板几乎都是小气人，在面临困难时，老板当时脑子一热或是一紧张，什么决心都能下，什么钱都花，但后来一冷下来，又觉得意义不是很大。若是看到大笔的钱花下去，又没见到啥效果，马上心生悔意；若是又涉及追加投入，更愈加心疼钱。再有，老板是从全盘来考虑问题，不但要考虑员工感受，也得要考虑管理层感受，同时还得兼顾到财务问题，而周冰只是从EAP项目本身的推进来考虑，缺少宏观层面的统筹安排。
4.推进本身的策略有问题，这类新玩意在导入时，由于在前期很难看到价值所在，所以要渐变，不要巨变，一点点地来，无论是老板还是员工，或是你的客户，一点点让他们感受到价值所在，让他们一点点打开自己，逐渐增加付出，过大动作会让员工产生距离和迷惑，会让老板更加心痛钱。若是推进些简单的小东西，让员工直接感受到其价值所在，为后期的深入工作打下基础，再来循序渐进地推进，想必要好很多，同样，在面对老板和其他管理层时，前面花小钱，让老板看到超值效果，再设法让其加大投入，若是在前面没有看到足够的结果，却让老板加大投入力度，这难度是可想而知的。
5.员工的问题是出在员工身上吗？企业本身，尤其的管理层怕是问题更多吧，或者说，这才是问题症结所在。曾经有句话，叫企业的问题出在前三排，根子出在主席台，错在领导身上，而不是员工，员工甚至是受害者，即便这些针对员工的EAP的方法实施下去，也是治标不治本的。在这个案例中，先搞定企业的管理层才是首要任务，不然这些管理层将成为新项目推进的干扰和反对者。
李尤
赛迪顾问人力资源咨询事业部高级咨询顾问
对本土企业而言，EAP（Employee Assistance Program，即员工帮助计划）无疑是一个新兴事物。但是在国外，EAP的实施已经形成相当规模，财富500强企业中80%的企业为成员提供员工帮助计划。
国外大部分企业都会通过EAP进行职业心理健康管理，为员工提供免费、专业的心理援助服务，提高员工个人绩效和组织整体效能。
然而EAP在我国，还处于“叫好不叫座”的境地。虽然近年来联想、上海大众、国家开发银行等大型企业开始应用EAP，但由于文化背景、风俗习惯、员工观念等原因，使得EAP在中国的推行举步维艰。案例中的翱阢软件集团在推行EAP项目的时候主要遇到了两方面的困难：
1、理念尚未普及，企业对EAP实施漠不关心
由于EAP在我国的发展还处于起步阶段，企业内部上至高层领导，下至普通员工并没有明确意识到EAP计划的作用。在翱阢软件集团，真正关心EAP计划推进的只有董事长孙允和周冰带领的项目组，集团上上下下还没有意识到EAP的存在会给企业和员工个人带来什么样的效益。
2、运作模式存在明显弊端
本案例中，周冰带领的项目组最初试图实施内部EAP，但是由于EAP在国内尚未广泛推广，员工还不能很快接受EAP的理念。大多数情况下员工是被劝说来接受EAP培训及相关辅导，而不是自己主动前来求助。当推广受阻后，周冰才意识到必须借助独立的第三方咨询机构，通过实施外部EAP才能顺利施行EAP。
随着对劳动者心理健康的关注越来越多，国内企业引入EAP是大势所趋。赛迪顾问认为，在国内企业应用EAP，必须把EAP服务的核心理念与中国企业的实际相结合，实施最适合企业自身特点的员工帮助计划。在这其中必须把握的三个重点环节是：
1、全面实施前，先进行前期预热
就单个企业而言，企业可以将EAP的宣传与企业文化建设结合在一起进行，广泛利用企业内部刊物、宣传栏、广播、网络等多种媒介向员工推广EAP，消除员工的种种顾虑，帮助他们正确认识自己，认识EAP咨询工作，以便EAP项目的实施。
2、企业管理层的支持与合作
EAP要想在企业内顺利实施，必须得到企业高层管理人员的一致认可和支持。管理层要充分认识到对EAP的投入是必要和有价值的，能够提高组织绩效，改善工作氛围，保证企业的持续发展。
3、与外部专业机构合作引入EAP
与国外成熟企业相比，国内大部分企业并没有能力成立自己的EAP机构。同时考虑到国内文化背景的影响，现阶段国内实施EAP的最佳模式是项目外包。通过外包企业可以获得成熟的服务。同时由于工作人员是组织之外的第三方，员工在接受服务时更能感到个人隐私的安全性。这也是EAP项目在国内获得成功的关键因素。
除去上述提到的三个重要环节，影响EAP成功实施的要素还有很多。一般而言，企业引入EAP还要注意时机的把握，当企业进行规模较大的机构调整、人事改革或发生员工心理危机事件，比较适合引入与开展。