谈商业银行服务导向战略管理模型的建立，本文主要内容关键词为：商业银行论文,导向论文,战略管理论文,模型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前我国商业银行正在着力进行改革，面对新的市场环境和监管环境，各家银行都争取在战略上占领制高点，从而达到提高核心竞争力，获取长期竞争优势的目的。然而由于我国商业银行在市场经济环境下发展时间短，服务业占我国GDP的比重也较低，服务管理要比制造业管理发展得慢，从而使得我们商业银行在面临外部经营环境发生重大变化时，其制定战略的出发点会从制造业的经验出发，而不是从服务业的角度出发，容易形成单纯以降低成本为目的，导致服务效率降低而带来客户流失的恶性循环的经营管理模型，从而掉入战略管理的陷阱。如何避免这种战略上的失误，是摆在商业银行高级管理者面前的一项重要课题。寻找解决这一问题的途径要从服务业自身的特点与要求，以及商业银行的整个服务流程(服务蓝图)中去分析和研究。
商业银行的经营目标是追求股东价值最大化，这离不开银行利润的可持续增长。利润的取得则源于商业银行的客户，而客户是由银行的服务来维系和支持的。因此，商业银行作为从事服务的金融企业，它的利润的终极来源就是它的优质服务。我们的金融改革就是要提高效率——企业的内部效率和外部效率，尤其是企业外部效率。所谓内部效率，通常与企业的运营方式、劳动力和资本的生产率有关，它可以用单位产品的成本来衡量；而外部效率则是指顾客对企业效率的一种感知，是顾客眼中的企业效率。
二、单纯照搬制造业的经验会形成银行服务管理的战略管理陷阱
从管理角度来讲，制造型企业的竞争优势来源于：一是成本领先，即由于制造业的“规模经济”而带来成本的下降，从而在竞争中处于价格领先的优势；二是产品领先，它是由于企业经过不断的新产品开发，从而在技术上领先于竞争对手而获取的优势；三是营销领先，即通过各种销售促进、公共关系营销等措施不断提高产品的知名度，吸引顾客的购买欲，以达到销售领先的目标。不难发现，制造业中，随着内部效率的提高，就会形成生产成本的下降，单位产品的售价就可以下降，那么，边际利润就会上升。它提供给消费者的有形产品不会有丝毫的质量下降，对于顾客来讲不会有任何的不满意。而服务业则完全不是这样，因为服务本身具有无形性的特征，而顾客的参与本身会构成服务产品形成的一部分，如果照搬制造业的经验，单纯提高服务效率，那么服务业所完成的最终产品的整个质量就会下降，换句话说，顾客的满意度就会下降。银行业是以经营服务为主的，顾客无时无刻不在参与服务产品的形成，这里“体验”成为了服务产品的重要内容，银行客户的每一次业务的完成，都会形成他对银行服务的一个评价，从而会影响到银行员工的工作情绪及工作氛围，最终会影响到管理层的决策。因此，如果我们不注意这种战略性的重要差别，我们就会陷入战略管理的陷阱。
目前，我国已形成五大类型、四个层次的商业银行体系，共有4家国有商业银行，13家股份制商业银行(含渤海银行)，115家城市商业银行，626家城市信用社和30 438家农村信用社，238家外资银行营业性机构。在这种多层次、多角度的复杂竞争格局下，我们的银行不但面临更加激烈的市场竞争，而且面临资本金不足、资产质量不高、税收负担重等各类问题。我们的商业银行为了提升自身的竞争能力，改善财务状况，采取了控制成本，压缩支出甚至裁员，撤并网点，添加自助设备让顾客自我服务等措施来提高盈利水平。但是在采取这些措施的过程中我们往往会陷入如图1所示的恶性循环。
从图1可以看出，首先当商业银行面临竞争加剧或财务问题时，会做出一系列的提高内部效率的战略决策，比如减员增效，增加自助服务设备(CDM或ATM)来提高工作效率，然而银行对顾客给予的关怀少了，顾客的问题得不到有效解决，从而导致服务质量的下降。这种看似节约成本的做法，实际上损害了顾客的服务质量，它产生的直接后果当然是顾客不满意。我们经过调查发现，银行员工工资、福利等收入的提高变成了“保健因素”，不再对直接服务客户的员工产生激励作用，整个银行的工作氛围开始恶化，出现了大量的员工跳槽。优秀员工的跳槽带走了大量的客户，新补充来的员工由于缺乏经验，造成了服务质量的进一步恶化；因此，银行的高级管理者会采取更加激进的管理手段——加大传统营销的力度试图扭转被动局面，然而不到位的服务反而促使银行服务形象的进一步下滑，这时我们看到的是银行陷入更加被动的境地。
其次，从整个循环可以看出，银行在这个循环中除了获取了一些成本的节约外，流失的是企业的优秀员工和优质客户。商业银行成本的节约所能提供给企业的利润不但是有限的，而且也是极不稳定的，它随时会反弹；因为行业竞争的加剧会迫使企业增加服务营销、人员培训、设备更新等支出；而且，节约的成本很明显不足以抵偿流失客户所导致的收益减少，更不可能解决企业的财务问题。
三、从商业银行服务系统模型看战略管理陷阱的防范措施
银行顾客流失 银行竞争加剧或财务问题 银行形象恶化 顾客仍不满意 加大银行传统营销力度
银行工作氛围恶化 银行员工流失 提高银行内部效率的战略决策 银行服务质量恶化 节约边际成本
顾客不满意
图1 银行战略管理陷阱
商业银行企业战略 商业银行服务理念 商业银行企业文化 银行电子与网络支持
银行员工前台操作系统与设备 1.客户需求 下一次交易 客户期望 2.客户体验 客户不可视部分 银行的装修、广告与环境支持 可视线 银行的办公环境等有形资源 3.企业形象 4.企业口碑 5.客户判断 1.客户总结 银行的基层管理者 银行各管理部门支持 2.客户评价 银行的部分高级管理者 3.客雇工感知 银行的后勤支持等 4.企业传播 5.重新判断 银行支持部分 银行与客户互动部分 互动环节 客户部分 直接与客户接触的员工
图2 商业银行服务系统模型
商业银行战略管理之所以发生战略管理的陷阱，主要原因是在商业银行的战略管理中我们不自觉地照搬了制造业的经验。商业银行作为服务业，它有自身的特性。服务消费是过程消费，而非结果消费。商业银行为顾客提供的所有金融服务，完全是与顾客互动才能够形成最终的“产品”，顾客成为了金融服务产品“生产”的一部分，因此，片面强调提高顾客服务效率会产生与制造业完全相反的结果。为了防范商业银行战略管理陷阱的发生，有必要从商业银行的整体服务系统中来寻找对策。
经过对商业银行服务流程的分析，得到了如图2所示的银行服务系统模型。可以看出：首先，在商业银行的服务系统模型中，并非所有的员工都会同客户发生业务接触，客户也不会看到或正确评价“可视线”后面银行员工的工作质量，因此最终影响客户做出服务评价的是直接与客户办理业务的员工的表现。其次，我们从整个服务模型观察发现，商业银行的企业文化不仅影响内部银行员工行为，也影响外部客户决策，正是这种企业文化构成了银行企业的整个工作氛围，影响着服务效率。而商业银行的企业文化是由商业银行的企业战略所决定的。第三，商业银行支持部分功能的发挥构成并决定着银行内部效率，银行与客户互动部分则表现为银行的外部效率。
针对战略管理陷阱，我们运用服务系统模型不难发现解决的办法：
1.运用服务导向战略，放弃生产型战略。为应对财务危机和企业竞争，要把思路放在与客户互动部分，提高外部效率。要加强对客户经理与营业服务人员的培训，努力提高这些人员的业务素质与服务意识，必要时应建立退出机制；建立独立有效的调查机制，对客户经理和营业人员的服务设有自动信息反馈系统，定期做出评价，以提高服务质量。
2.扩大与客户接触员工的数量，树立全员营销与服务意识。从目前来看，已有不少银行采取了全员薪酬等级中除了岗位工资外，还有一定比例的创利工资，不但调动了员工的工作积极性，而且有效增加了利润。同时也促进全员服务意识的提升，扭转“拓展业务属于营销部门的事”的错误认识。
3.在提高外部效率的同时，研究提高内部效率、降低成本的办法。比如，目前银行在大力倡导顾客充分利用ATM和CDM、多媒体机、网上银行等电子设备进行存、取款和转账，这些服务方式就能有效降低成本；在内部效率的提升上，经过改革的一些商业银行对管理部室在大幅提高待遇(留住高素质人才)的同时，加大对这些部门的整合力度，做到了少而精，精而优。
4.吸纳优秀人才。在提高服务质量吸引优质客户的同时，采取各种办法吸纳各种类型的优秀人才，对内部人才，不能求全责备，要用其所长；对外部人才，仔细甄选，经过试用合格的，予以任用；给两类人才提供平台，形成赛马机制。
四、从服务蓝图入手建立服务导向战略管理模型
商业银行的各级管理人员必须要清楚银行服务的重点，通过服务过程控制，提升银行接待顾客地点和可见要素对客户的影响力，加深顾客的良好形象。通过对服务蓝图的分析和应用，来实现提升银行服务功能质量的目的，建立起服务导向的战略管理模型。
第一，服务蓝图(图3)是国际上流行的在进行服务系统设计时使用的一项有效描述服务传递过程的可视技术，是市场营销中提高服务质量的一种常用方法。将这种方法用于银行服务营销，其做法是先分解银行的服务系统和架构，画出从前台服务到后台服务的整体服务过程流程图，然后找出各个业务环节上对顾客服务的接触点(容易失误的关键点)，最后从这些服务接触点出发，采取预防措施来防止失误的产生，以此来保证高质量的服务传递。我们借助蓝图技巧来设计和分析服务传递过程，其作用是不依靠事后检验来纠正服务差错，而是一开始就寻找和关注各个服务接触点，务必使每个点上的服务都达到服务合格度，使服务差错发生率降到最低，以提高银行服务质量，从而最终提升银行的业务收入，增强竞争力。
有形展示 服务环境 顾客 客户电话诉求 客户需求 操作员 投诉中心 产品经理 服务形象 客户经理 重点客户 基层管理者 前后台 分界区 电脑部 公司部 授信部 私金部 结算部 国际部 计财部 研发部 办公室 人资部 保卫部 银行高管层
图3 商业银行服务蓝图
银行竞争加剧或财务问题 高素质员工准入 提高银行外部效率和服务质量 提升银行客户感知服务质量 银行满意的客户更多 银行工作氛围改善 改善银行服务形象(口碑)优质客户流人 银行增加业务收入 内部效率节约成本 增加银行利润
图4 银行服务导向战略管理模型
我们在商业银行的服务过程中引入服务蓝图，一方面在于它能提高银行员工的服务意识和服务理念；另一方面更在于通过对服务过程的分析，它能促使管理者从服务的角度去考虑，从而确立正确的商业银行经营管理战略，使商业银行在业务转型时避免走进战略管理误区。
第二，商业银行服务导向战略模型(图4)：经过对银行服务蓝图的整理与分析，我们认为，商业银行战略规划和管理应当从具有收入增加功能的问题入手，提高外部效率和服务质量，通过改善客户与企业的互动关系入手，在不增加员工(淘汰服务与绩效差的员工，增加高素质员工)的基础上改善银行的服务质量；服务质量的提高会带来顾客满意度的提高，这一方面全员服务营销的观念提高了从上到下的服务意识，改善员工的工作氛围，顾客的满意会感染员工，激发员工的更大工作热情；另一方面顾客感知服务质量的提高会产生良好的口碑效应，带来更多的顾客，这种外部效率的提升可以增加业务收入，产生更多的利润；第三是通过对管理部门的精减与转换人员，降低了成本，高效的内部效率与客户形成了良好的互动，从而改善企业的被动状况，形成良性循环。