中国企业国际化任重道远，本文主要内容关键词为：任重道远论文,中国企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
埃森哲从2007年以来通过系列调研来跟踪和探究中国企业的国际化进程。2012年，埃森哲联合经济学人信息部（Economist Intelligent Unit，EIU）对亚洲企业的高管人员进行了调查，旨在了解亚洲企业海外扩张的目标和面临的挑战。基于对中国企业和日本、韩国以及印度企业在国际化问题上的比较，结合其对中国领先企业高管的深入访谈，而获得最新洞察。 中国企业的国际化道路长远而曲折，需要经历种种成长的烦恼，克服从战略制定到执行，从组织管控到跨文化管理等诸多困难。研究显示，中国企业国际化正进入新阶段，他们以打造发展的动力和核心竞争力为目标，逐渐摸索出全球化的发展之道，成就价值链地位的提升，实现中国企业的全球之梦。 自2001年加入WTO之后，中国经济更快融入全球，在高速增长的同时，大量中国企业在发展需要和国家“走出去”战略的鼓励下，迅速加快了海外扩张的步伐。根据联合国贸发会议《世界投资报告》的数据，中国企业2003年的对外直接投资额为28.5亿美元，仅为全球对外直接投资总额的0.5%。而2011年，中国对外直接投资达651亿美元，占全球投资的比重上升到3.8%。 经过这些年的国际化发展，中国企业的足迹逐步向世界各个角落延伸。截至2011年底，中国13500多家境内投资者在国（境）外设立对外直接投资企业1.8万家，分布在全球177个国家（地区），对外直接投资累计净额4247.8亿美元。2011年末境外企业资产总额近2万亿美元。 中国企业的规模也迅速扩大。2012年，在172家跻身《财富》全球500强的亚洲企业中，中国企业达79家，其中3家石油公司跻身10强之列，数量超过了日本（68家）、韩国（13家）和印度（8家）。 尽管2008年全球金融危机之后国际经济环境不佳，中国企业仍然积极推进国际化步伐。埃森哲与经济学人信息部（Economist Intelligent Unit，EIU）的联合调研显示，43%被调查的中国企业领导层表示将继续进行国际扩张，数据高于其他亚洲国家。同时，有37%的中国企业计划加速其国际化脚步，55%计划保持目前的扩张速度。国际化仍然是许多中国企业发展的战略重点。 然而，深入观察中国企业的国际化轨迹和程度，我们认为目前中国企业的国际化总体水平还处于初级阶段，成熟度仍然较低。 首先，中国对外直接投资的金额（包括流量和存量）在全球的比重仍然较低，与中国作为全球第二大经济体的地位不相匹配。根据世界投资报告的数据，2011年，中国对外直接投资流量金额只相当于美国的16%、日本的57%，全球排名第九；中国对外直接投资存量的排名则更低，未能进入前10名。 其次，中国企业海外运营收入的比重仍然很低。美国标准普尔指数500企业的海外收入占公司总收入的平均比重为27%，信息技术、材料、消费品以及制造领域的数值高达54%、45%、35%和34%。而中国企业500强2010年海外收入在总收入的平均占比仅为14.13%。 再次，中国企业在国际上的品牌知名度与其规模不相符，国际化的效果和影响力仍需提升。虽然79家中国企业位列《财富》500强，但在2012年Interbrand发布的“全球最佳品牌”百强榜上，却没有任何一个中国品牌。而日本和韩国的10个品牌榜上有名。 另外，中国企业高层领导的国际化程度与国外企业相比也较低。我们选取了财富500强榜单上规模最大的10家中国公司和10家外国公司，对比其高管的国外教育经历和国际工作经验情况。结果显示，中国企业有22%的高管具有国外教育背景，17%的高管具有国际工作经验；而外国公司则有36%的高管具有国外教育背景，并有高达86%的高管具有国际工作经验。 而从经营业绩来看，中国企业国际化收效不如预期。本次研究的调查问卷显示，仅有37%的中国企业认为自己公司过去3年在国际市场的收入和利润达到了预先的期望。 显然，中国企业还处于国际化发展的初级阶段，要想成为真正的全球化企业，未来还有漫长的路要走。 国际经济的波动、地缘政治的错综复杂，使中国企业的国际化发展面临更多困难和更大挑战。 首先，中国企业获得海外投资将付出更多的承诺和成本。全球经济衰退、地区政局不稳定、对资源的巨大需求缺口等诸多因素使得地缘政治的影响日趋增加。与此同时，对发展当地的经济，保障社区环境的重视使许多国家对于国外投资，特别是中国企业投资的政策日益严苛。 其次，企业的海外运营管理面临更严峻的挑战。一方面，中国不少资源、建筑行业的大型项目分布在政局不稳定地区，存在很高的海外运营风险，需要建立非常成熟的抵御风险的运作能力和机制；另一方面，随着中国企业承诺的增加和当地监管的日益严格，如当地就业和人才培养、当地经济生态建设、环境保护、法律法规的遵守、对当地客户的市场规律的遵守等，使得企业国际化管理难度进一步加大。 中国企业在国际化过程中，在知识产权、财务信息披露、产品质量、环境保护等方面存在诸多不符合国际市场规范的做法，引起了国外公司和民众的不满，许多国家已经开始采取法律手段进行应对。未来，相信在重大交易上，许多国家都会考虑采取更多的手段对中国公司的行为进行限制，包括预埋严苛条件的合同条款甚至合同陷阱。对承诺履行的监管也会越加严格。可以预见，未来中国企业国际化的道路必将是艰难曲折、挑战重重。 国际化的困境 中国企业从国际化到日臻完善的全球化运作，还需要在诸多方面进行改进和努力。埃森哲此次调研和访谈显示，中国企业在国际化发展过程中还存在许多问题和困境，显现了中国企业国际化运作能力严重不足。这种不足在一定程度上阻碍着中国企业国际竞争力的提升。这些薄弱环节主要体现在战略制定、战略执行、运营管控、人才和跨文化管理等5个方面： 1.缺乏统筹一致的国际化战略 为国际化而国际化 在“走出去”战略的鼓励下，许多中国企业为了国际化而国际化的倾向越发明显。我们的调研表明，中国企业在国际化过程中遇到的最大外部挑战是“缺乏对海外市场的了解”和“无力驾驭全球运营的复杂性”。 而那些表示要继续现有扩张速度的企业，仅有20%表示了解海外市场的潜力，仅有26%认为自身具备了实施海外战略的运营能力。这些企业中，仅有26%达到了业绩预期。 缺乏系统化和整合的国际化战略和规划 国际化是中国企业实现战略目标和竞争力转型的重要手段，无论是走出去，还是引进来合作。然而中国企业缺乏系统化、统筹业务组合、并结合近期战略目标和远期成长动力的通盘战略和规划。它造成企业的国际化行动与战略目标和核心竞争力的提升相脱节。 很多中国企业都是多业务线条的集团，不乏有下属子公司以自身的喜好确定了海外的投资和运营方向，但这种方向更多是自发的、机会导向性的，并没有在集团层面依照中长期战略进行统筹的规划和部署，更缺乏量化的论证作为决策依据。因而不少企业对于业务到底应该在哪些国家和区域开展，开展的目的是获得技术、市场、客户，还是成本优势，与其他业务之间有什么协同效应，通过什么措施来获得，对公司整体价值的贡献如何逐步发挥出来等等并不清楚，更无法依据一个可遵循的计划来实现。 在接受我们访谈的企业中，90%以上的企业在审批海外的投资项目时，运用的是投资项目回报经济价值分析的模型，没有从企业战略、业务组合、价值链总体价值的角度来进行多维分析。超出一半的企业在审批海外的投资项目时没有国际化战略作依据，且基本没有建立与发展战略和全球布局相配套的规划、计划制定和分析模型，审批主要依赖于领导的经验和个人感觉。 中国神华集团的CFO张克慧表示：“一个企业，并不应为了国际化而国际化，而是要从企业的整个发展规划来看，未来要拓展哪些业务，怎样把业务做大做强，通过向海外扩张来补充、支持国内的业务，通过学习国际上的先进技术和管理来完善自己。战略确定之后，应该有针对性、有重点地关注那些与战略方向一致的项目，而不是只要可以盈利就随意扩张”。 2.执行力薄弱 本次调研显示，仅有43%的中国企业认为他们“具有落实和执行国际化战略的能力”，也就是说，超过半数的中国企业不认为自身具有足够的国际化战略的执行能力。 中国企业战略执行力薄弱主要体现在缺乏对战略落实的监控手段以及对并购的全生命周期缺乏有效管理。 从战略到执行计划缺乏精细化手段和监控工具 我们发现，90%的企业在设定海外发展宏观目标之后，总部并没有协同相关的业务部门将目标分解到年度的增长和盈利指标，也没有通过建立项目库、目标与投资和经营预算进行匹配等手段落实到年度计划，并以此作为绩效目标进行监控、考核和奖惩。 张克慧认为：“目前，很多企业并没有具体量化的体系提供决策支持。我们需要一套严格、规范的评判标准，根据这个标准去收集专业数据，设计不同的情境，根据分析结果最终做出决策”。 除了缺乏手段，部门间相互割裂的运作也削弱了战略执行力。战略的执行需要跨战略规划、计划、预算等不同的环节，需要各个业务部门在相同的目标、理念、模板和工具之下的协同运作，需要信息的共享甚至支撑跨部门工作流的统一平台。调查中，只有1/3的受访企业表示自身有相应的流程和信息技术手段进行支撑。 对于海外并购，尚未形成全生命周期的有效管理 缺乏国际化战略的执行能力不仅体现在并购目标的筛选与企业价值没有系统性挂接（例如详尽的并购机会与战略及竞争力提升的分析）上，更加明显地体现在中国企业对海外并购企业的整合度不足上。无论企业是否付出溢价，详尽的整合计划和实施管理是实现战略发展、核心竞争力提升以及获得溢价回报的关键。但中国企业中能做到对所收购企业进行合理的战略性、操作性整合的少之又少。我们采访的一家资源企业管理者坦诚：“连国内的都没整合，国外的整合也可想而知更缺乏”。 许多企业注重表象，关注财务报表的短期改善，但是却不注重实质，没有将国际业务的运作纳入到全产业链，通过重新的价值链布局和优化以及对人员、销售网络、组织、产品、经营等的全面整合来创造有效的协同效应和核心竞争力。而在操作层面，如何“取长补短”，把对方的具有优势的流程、工具和手段学习过来，变成企业优势，也就是实现“核心能力的复制”，最终实现整体竞争力的提高，也是中国企业需要努力提升的。有些企业认为整合的作用仅仅在于降低成本，在整合过程中通过减人、换人、换地等简单手段降低成本，大大偏离了“对当地市场的渗透，成为实现海外市场扩张的平台”的最初战略目的，使并购初衷无疾而终。 3.管控简单粗放 从计划经济到市场经济，从行政审批式管理到运营分析的决策，很多企业还没有建立起一套成熟的业务管理模式。无论是国内还是海外业务，权力集中在总部，通过职能的行政化审批进行管理的方式仍然占主导。而由于总部对海外的法律法规、市场环境和客户不了解，无法建立适应当地环境的经营政策，也没有能力制定出控制风险和支持业务发展的运作和管理机制，而只能依靠事事审批的方式进行管理。 我们的调研显示，总部相对集权的管控方式已经成为制约企业发展的重要因素。“决策过程和权限过于集中在总部”是中国企业在管控方面感受到的最大挑战。其次，不少企业也承认面临管控方面的其他问题，如：海外机构缺乏对总部领导权威的尊重，海外员工对总部管控结构缺乏清晰认识，缺乏全球一致的目标等。企业如果不能理顺这些问题，必然会影响总部与海外部门之间的沟通，削弱企业对当地市场进行调整应变的能力，影响海外业务的发展。 我们的研究还发现，中国企业目前仍缺乏国际化运营和管理所需要的工具、流程和信息技术支撑平台，因而极大地削弱了企业管理日益复杂的全球化运营能力。在埃森哲和EIU的调查中，仅有29%的中国企业认同“我所在企业已建立了恰当的IT基础架构，以支持跨越多个地理位置的有效运营”。仅有38%的中国企业认同“我所在企业已建立了正确的流程，从而确保跨越多个地理位置的有效运营”。 4.缺乏多元和包容的人才管理机制 对于海外运营而言，跨文化管理和人才管理始终是一个非常关键的问题。本次调研结果显示，中国企业认为海外扩张过程中最大的内部管理挑战是“存在跨境文化障碍”，排在其次的两项挑战则都与人才相关，即“无法在海外市场吸引并保留人才”和“无法管理境外员工队伍”。 的确，缺乏懂外语、了解当地风俗文化和市场需求、精通国际法规准则和管理的全球化人才，是中国企业在当前全球化过程中感受甚深的问题。造成缺乏国际化人才的原因是多方面的：一方面，中国企业对于人才问题的重视度不足，是导致目前状况的重要原因。2010年，埃森哲与中国企业联合会的调查显示，在企业认为全球化成功的关键能力中，选择“了解当地情况的国际化人才”“善用本土人才”等选项的企业相当少。对于本地员工和管理人员，大部分中国企业没有建立起全球统一的、平等的、包容的职业发展模型，限制了为海外有能之士提供清晰的职业上升通道，很难挽留当地优秀人才，或者激发本地人才的价值创造精神。 另一方面，中国企业通常都是从国内派出管理人员。而现在国内的工作和生活条件都比较好，家庭也需要稳定，因此要想动员管理人员到海外工作，特别是条件不好的地区，相当不易。中国企业在海外公司逐渐开始聘用有海外教育背景或工作背景的中国人，但是真正的外国人才还不多。 另外，中国企业普遍缺乏建立本地员工信任关系的技能。当地员工会感到虽然大家都在一个公司里工作，但实际上就像两个公司在运作——中国和本地。本地员工缺乏与总部的沟通渠道，外派的中国人员对当地员工缺乏足够的信任，很少会对本地员工进行职业晋升辅导，导致本地员工看不到自身的职业发展前景，流失率高。 5.文化软肋 跨文化的组织管理一直是跨国公司发展的关键问题。我们的研究表明，中国企业在海外市场面临的最大的文化障碍是“难以建立一致的价值观”；其他方面的不同，如工作方式、语言问题、尊重不同文化的氛围等，也都是非常明显的跨文化管理问题。 埃森哲和中国企业联合会2011年的一项调研显示，“缺乏明确的价值观”是妨碍中国企业成为具有国际竞争力企业的最重要的文化因素。而优秀跨国公司通常都具有非常明确的价值观，并在关键时刻对企业决策和员工行为带来巨大影响。 我们在研究中还发现，中国企业在海外运营时，缺乏对当地法律和文化的了解与包容，没有真正融入当地社会，因此没有在海外子公司建立起对当地充分尊重和信任的文化。在日常工作中，形成中国人与当地人两个不同的群体，中国员工常常对当地员工心存戒备，这不仅造成本地人才大量流失，还导致海外公司无法获取当地的运营便利条件，缺乏对当地法律风险的充分认知，造成运营成本高、经营效益不佳、风险隐患大。 跨文化管理问题有可能会成为限制企业全球化长远发展的重要因素。从调研中，我们看到，尽管日本企业全球化的时间是最长的，但它的外派员工与本地员工在工作风格和职业道德方面的差异巨大，远高于其他国家；同时，语言问题、对当地文化的尊重问题也仍然未能很好地解决。这恰恰反映出日本企业近年来国际化之路越来越艰难的关键因素：即日本企业非常忠于自己的“经营之道”，倾向于将国内的模式复制到国外，而且不喜欢在海外市场招募有经验的管理人员，高管人员和员工都呈现出同质化特点。