我国零售银行业面临的冲击与改进战略，本文主要内容关键词为：银行业论文,战略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
零售银行业革命，如果特指欧美发达国家商业银行自20世纪70年代以来，高度重视并持续加强以个人金融服务为中心的发展潮流，那么这场革命至今方兴未艾。正如日立研究所在《21世纪银行发展战略》中的判断：世界范围内的大型综合性银行，由于“曾经是它们成长动力的批发市场的增长下降了”，”它们将进一步面向零售，尤其是将全面进入消费者市场”，“这个市场正处于成长阶段，潜力巨大，预期将为其带来超额利润”。此份报告的结论指出：“对于一个综合银行类的金融机构而言，在零售领域的成功可能成为其生存的关键”。
“革命”为零售银行业带来的变化，已被过去数十年的发展成绩所证实。但在网络化与电子金融蓬勃发展的今天，在经济全球化和金融国际化不断加速的今天，在客户需求与市场信息瞬息万变的今天，步履日渐迟缓的零售银行业要获得新的飞跃与进步，无疑将面对一场新的“革命”——零售银行业需要在网络时代浴火重生。换言之，21世纪的零售银行业，将迎来“再革命”的新时代。如果现在断定中国商业银行也正面临“零售银行业再革命”，这个结论或许为时尚早，但在国内银行面对国际化挑战、同业激烈竞争、金融“脱媒”化和批发市场日渐萎缩的情况下，在信息技术与网络发展日新月异的环境中，在客户需求复杂多变、产品服务不断创新的驱动下，研究零售银行业务所经受的冲击、需采取的改进措施及发展战略，将具有重要的现实意义。
一、零售银行业务：中国银行业的“软肋”
零售银行业务，或称个人（私人）银行服务，是指商业银行按客户类型划分的专门以个人（家庭）为对象，提供各类银行金融产品和服务的总称。在西方商业银行中，个人银行业务(Personal Financial Services,PFS)与私人银行业务(Private Financial Services)存在一定区别，前者主要针对中低收入的较大众化阶层，后者则主要瞄准中高收入的个人和家庭。本文为便于讨论，对两者不作区别，而概以零售银行业务或个人银行业务统称之。
在国际范围内，个人银行业务在为商业银行创造稳定业务收入的同时，也大大提高了银行的盈利能力。据统计，西方国家商业银行中来自个人业务的利润已占到利润总额的30%～70%。欧洲个人消费贷款的净收益率甚至超过了传统的工商贷款；美国近年来商业银行的非利息收入增长速度也远远超过贷款利息收入的增幅。麦肯锡公司发表的一份研究全球个人银行业务市场的报告称，1997年全球PFS市场规模应为3800亿美元；在可以预见的将来，美国虽仍是世界上最大的PFS市场，但新兴国家和地区占全球市场的份额无疑会大大增加，比如中国，2002年的PFS获利机会将超过OECD的许多国家。关于全球PFS利润及2002年十个最大的PFS市场的预测分别见图1及图2。
图1 全球PFS利润（1997年估算）
资料来源：P.Chrobocinski,Lee S.Kempler:《个人理财服务正在兴起》，麦肯锡报告。
图2 PFS复合年增长率(CAGR)预测TOP10
资料来源：同图1
事实上，零售银行业务的发展与所在国经济发达程度、居民收入结构及金融环境密不可分。中国经济在改革开放以来成绩斐然，国内居民收入分配格局和金融需求随之发生了全新的变化。居民收入占GDP的比重从1978年的50.5%上升到近年的80%以上，城乡居民储蓄余额2003年2月末已突破10万亿；居民收入分配的基尼系数由1978年的0.180上升为2000年的0.467。城乡居民的个人金融需求随之从量的满足转向质的提高阶段，其主要特征包括：居民金融观念日益增强，风险意识大为提高；个人金融资产正加速从储蓄向股票、债券、保险、基金和地产等领域分散，结构呈多元化；对金融产品的盈利性、流动性和安全性日益关注；对金融服务的便利性、规范性和时效性要求越来越高。
但无庸讳言，中国零售银行业务近年的发展虽已基本实现了柜面业务脱机处理，拉开了银行电子化作业的序幕，但与国际零售银行业相比差距仍很大。零售银行业务，几乎是中国商业银行最为薄弱的“软肋”——谓之“软”，因其发展尚处于规划欠缺、产品孤立和客户粗放的状态；称之“肋”，因其规模甚大、联动效应甚强但盈利能力极弱，“食之无肉，弃之可惜”。导致上述情况出现的原因，首先是国内商业银行长期以来注重并优先发展批发性业务，重“公”轻“私”；其次是传统零售业务囿于储蓄，业务总量占比与品种结构不合理，忽视了个人银行业务的发展空间；再次是商业银行储蓄业务人才素质偏低，缺少懂技术、精业务、会营销的复合型个人金融专才；最后是银行以客户为中心的整体市场观念和营销意识落后，缺乏有效拓展业务的手段和方法。
就目前看来，中国商业银行既要应对激烈的同业竞争，又要应付虎视眈眈的外资金融机构的拼抢，还要面对各类非银行金融产品出现所导致的客户流失和利润下降局面。因此综合性银行要走上提高核心竞争力、提升盈利水平的重生之路，就必须大力创新和发展个人银行业务。
二、网络时代零售银行业务面临的冲击
中国“零售银行业再革命”端倪初现，改革已是大势所趋。网络时代给个人银行业务带来了更多的冲击，其中最具挑战和颠覆性的课题主要有两个：一是面对新的竞争者和市场挖空行为，传统商业银行如何应对；二是零售银行业务的新价值和新理念如何通过有效的技术平台实现调整、优化和整合，如何克服应用新技术所带来的高度不确定性。下面分别加以说明。
（一）市场挖空行为
从事零售业务的银行，最为恐惧的莫过于优质客户流失。独立而积极进行市场推广的传统零售银行，可能因为市场挖空行为而功败垂成。但对新加入零售市场的竞争者来说，只有产生“挤压效应”(Squeeze Play)，他们才能从传统银行利润中分得一杯羹。因此，他们瞄准的客户一类是希望统一处理自己的金融事务，同时又想在更大范围内选择“服务提供商”的客户；另一类则是十分有主见、谋求自己能挑选出最好的产品来构成最佳投资组合的客户。新的竞争者如果能成功地满足客户的某些需求，那么在服务链条中，传统银行所能占据的高附加值环节就越来越少，市场就会出现挖空。市场上主要的挖空行为可以分为客户关系的分离与专业交易的垂直化两类。
1.客户关系的分离。客户关系出现分离，凸现了传统零售银行客户关系管理的危机。一些竞争者或新兴银行采取的零售业务策略就是抓住客户关系管理的不定性：一方面着力拼抢最优质的客户群，如高收入、消费充裕、较早使用计算机的个人和家庭；另一方面，帮助目标客户获得更广泛的优质金融服务，发展并巩固良好的客户关系。这里最值得传统商业银行警醒的并非是这些竞争者可以提供什么样的服务，而是对客户关系的收购与管理。
传统银行零售业务的市场结构、组织体系和信息系统都更依赖于其产品，虽然银行努力地体现以客户为中心，但它只能通过客户使用其产品和渠道才能了解客户，除非客户会使用它所提供的全部金融产品，否则银行就无法全面掌握客户的各种交易类型及需求（事实上一家银行也不太可能提供客户所需要的为数众多的全部金融产品和服务）。因此，从事传统零售业务的银行对客户关系的理解与管理，肯定不够全面、深刻和精准。这种管理客户的不精确性成为银行遭受冲击的第一根源——新的竞争者努力要把对客户关系的管理从金融产品的“制造”和“销售”中分离出来。他们只想成为一种“中介”：掌握良好的客户关系，深入理解客户的特殊需求，提供从多个银行（个人金融产品的“制造商”与“销售商”）处获得最佳金融产品组合的可能。
在美国，微软、AT&T、Money&Quicken和Intuit等新兴公司都试图为全美12000万个家庭提供金融服务。比如，微软力图利用其品牌、技术和客户基础架构起一个平台，为客户提供各类个人金融产品中的最佳选择，包括共同基金中的施瓦布(Schwab)、富达(Fridelity)，联网销售中的电子贸易公司(E-trade)，电子付款中的CheckFree以及信贷和结算产品中多达50家的大银行。微软力图把自己定位成一个可靠而客观的“中介”，掌控客户资源，以向客户提供最优金融组合。此外，它还利用自己的优势，为各组织间交换金融信息制定标准，如制定开放金融交易表等，盖茨也因此预言道：未来15年，微软将用自己的软件取代银行系统承担起全球资金清算业务。
2.专业交易的垂直化。另一类竞争者着力突出零售银行业务中交易的专业特性，力争成为任何客户进行该类交易时的第一选择，被称作“品类杀手”(Category Killer)。这些竞争者不考虑提供全面、综合的金融服务，他们只通过创新某一类金融产品，或者创造该类交易买卖双方所需的良好环境，从而吸引有需求进行某类交易的长期、大额和优质的客户。这种“品类杀手”一定意义上可被视为零售银行业务发展中的“市场制造者”(market mader)。他们给零售银行业带来的冲击在于：由于其目标专注于使某类专业性交易垂直化——在这个交易类别的经济规模和选择深度上，没有任何一家银行可与其相比，这使得传统银行在该类业务上将迅速失去优质的客户。
在零售银行业务发展最为迅速的一些领域内，这种促成交易垂直化的“市场制造者”和“品类杀手”业已出现。比如Schwab公司利用“一源网”(Onesource)的平台成功进入共同基金市场：客户可随时通过网络、电话和邮件等多种方式获得全天候的服务，且建议准确（提供基金备选表）、范围广泛（包含泛美1200个共同基金）、价格低廉（一半基金免收手续费），目前Schwab牢牢掌握了美国网上基金交易50%的份额；同样，Ins Web在保险代理和Check Free在电子付款方面，都扮演着零售银行业务“品类杀手”的角色。
（二）网络与技术应用的高度不确定
以Internet为代表的IT技术，深刻影响了商业银行传统的运作模式。只有能提供"AAA"(Anytime,Anywhere,Anystyle)级金融服务的“电子化银行”，才可能在未来的零售业务市场上得到客户的继续青睐。但无论是试图通过信息化迈入"e"时代的传统银行，还是借助IT技术加入市场的新兴竞争者，发展中的网络与技术应用存在高度的不确定性，因而无法确定他们未来的成败，这正是零售银行业面对的另一个巨大挑战。
计算机与通讯技术近年来在银行业被广泛应用，其价值大致可概括为：(1)极大降低了银行在信息数据收集、整理和分析上的成本；(2)银行借助先进的IT技术可以不断创新推出各种负债与资产业务和融投资工具；(3)IT技术打破了传统的由成本和竞争格局产生的金融市场壁垒，“网络银行”与电子银行正促成金融市场重新“洗牌”。据国际数据集团(IDC)的调查，在美国12000万个家庭中，2000年有660万个家庭使用网络金融服务，预计到2003年将增加到3200万个。2000年美国提供网上金融服务的银行已逾4000家。在中国，商业银行也在加速信息化建设，提高了储蓄、信用卡、结算和汇兑等零售业务的效率.开拓了银证、代理保险和基金等新的个人银行业务。但距成熟尚早的网络以及充满风险的技术开发和应用，与银行追求的安全、稳健、高效运营目标无疑存在背离。这也是为什么迄今为止，许多银行高级管理人员对网络银行和电子银行业务都持“静观其变”态度的最主要原因。
不确定性造成人们对未来的担忧：新兴的网络金融不仅鼓励或昭示个人金融业务朝垂直专业交易的方向转化，将造就一批“品类杀手”；而且在交易平台架构方面也极可能剥夺银行的主导地位，银行不是技术的发明者，不是交易标准的制定者，不是专利拥有者，甚至不再是个人金融服务市场中的领导者。但同时也造成对未来的迷茫：利用“电子化”渠道整合传统零售银行的资源是很困难的。已有的“电子银行”大多不过是在网络上重复传统银行分支机构的业务，有的银行投入巨资，甚至建立了可供客户漫游的三维虚拟空间，但这并非就是更新换代的电子银行。或许这正反映了在技术应用早期人类想象力匮乏的普遍现象。例如，在电视发明之初，所有的节目都是人拿着话筒、对着摄像机讲话、图像极为粗糙、完全没有动画和特效，这与广播和幻灯节目是非常类似的。现在的电子银行和将来成熟的电子化个人银行业务相比，与电视发明初期的情况是类似的。
只是无论如何，在目前特定环境下发展基于网络和新技术的个人金融服务，充满了巨大的风险。这也决定了零售银行再革命的起点要定位于将来的发展，清醒认识现实对网络金融的挑战，认真研究网络金融规律，提高信息技术应用的效率，使银行早日成为具备电子商务能力又秉承传统产业优势的新型金融机构。
三、“再革命”的渐变性改进战略
零售银行业“再革命”的成功与否，不仅取决于银行管理者对新形势下个人金融业务所面临冲击的深入认识与分析，更取决于银行采取何种战略措施来应对挑战。只有选择了恰当的改进战略，银行的个人金融业务才能避免激烈竞争中出现的市场挖空恶果，防范新技术开发与应用中的风险，从而不断保持并发展优质客户、持续创新金融服务产品并提升零售银行业务的盈利能力。基于上述分析，零售银行业“再革命”的改进战略主要包括以下四个方面：
（一）尊重客户体验，实施并加强客户关系管理
“再革命”要实现的重要改进目标之一就是要尊重“客户体验”，真正贯彻“以客户为中心”的理念，从而把客户关系从“产品联结”层面提升到“合作共赢”层面。因此，推进客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)，将成为决定零售银行业再革命成功与否的关键。
客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户的完整商业过程；是企业以客户关系为重点，通过优化组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提升运营效率和利润的工作实践；也是企业为最终实现电子化运营目标所创造和使用的信息技术、软硬件系统及集成管理方法、解决方案的总和。一个完整的CRM应用系统应包括：为实现基本商务流程优化和自动化的业务操作管理子系统；为实现客户信息获取、传递和共享的客户合作管理子系统；数据分析管理子系统以及为CRM各模块提供保障的信息技术管理子系统等。
商业银行CRM的实施涉及到整体规划(Strategy)、创意(Creative)、技术集成(Solution Integrated)和内容管理(Contents Management)等多方面工作。要通过实施CRM，整合并集成原有的管理信息系统(Management Information System,MIS)、客户信息系统(Customer Information System,CIS)和办公事务处理系统(Office Automatic,OA)，提高业务运营的自动化程度，形成商业智能以支持决策、管理和业务，从而大幅度提高自身的电子化运营水平。正因如此，近年来，CRM的应用已被世界上许多大型银行和新兴银行列入重要工作日程中。这是因为发达国家的商业银行基本已实现了业务处理规范化和办公事务自动化，一些先进银行在此基础上实施CRM的结果，不仅带来管理方式的根本变革，也伴随着更为快速的成长和利润的大幅提高。
（二）实施业务流程改革，提升客户满意度和忠诚度
商业银行的竞争力与其业务流程息息相关。只有实时进行业务创新才能快速响应市场需求和满足客户的个性化要求，从而解决一系列个人银行业务实践中遇到的难题。哈默(Michael Hammer,1990)将业务流程定义为把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)则是指对企业的流程、组织结构和文化进行彻底的重塑，以达到工作流程和生活效率的飞跃和最优化。个人银行业务的流程再造是指对个人银行业务处理流程、组织体系和职能定位等以渐进方式进行彻底的重塑，进而建立以客户为中心的组织，以期提高客户的满意度和忠诚度，实现利润最大化的目标。
流程建设是实施客户关系管理的有力保障。新的个人银行业务流程要从有利于实现集约化经营的目标出发，从降低成本和提高资源利用效率的目的出发，按照“清除(Eliminate)、填补(Establish)、简化(Simplify)、整合(Integrate)和自动化(Automate)”的原则（简称EESIA原则）开展流程改革。商业银行只有构建起标准统一、规范安全、科学高效的个人银行业务流程体系，通过梳理出个人银行业务的核心流程，包括甄别优质客户及需求、个人金融产品研发、提供优质产品并协助客户实现理财目标、售后服务追踪及客户关系维护等，才能从根本上确保以客户为中心的客户关系管理机制的创立。业务流程改革中要进一步加强营销渠道的整合，要按照区位佳、硬件好、品种全、机制新和起点高的建设要求，加快个人理财中心建设，整合利用电子银行、客户经理和个人理财网点等营销渠道，逐步构筑起以优质个人金融客户为对象的立体化关系营销网络。
（三）以投资理财业务为核心，创新个人银行业务服务体系
现代个人银行业务的核心是投资理财业务，其突出特征在于为客户提供全方位、分层次、以保值增值为目的的专业服务，并以整合营销和客户细分为主要业务手段。国内零售银行业务发展尚未到此阶段，但按照传统的划分方法，至少银行目前开展的以下业务品种属于个人理财服务的范畴：储蓄存款及针对个人的借记卡等负债业务；代收、代付、代管及个人转账、结算和咨询等中间业务；针对个人和家庭的各类消费贷款和贷记卡等资产业务。不过国内银行提供上述产品的同时还存在严重的缺陷：技术含量较低，难以进行增值组合；以储蓄为核心，无法提供全面理财产品方案；提供的服务无差别，导致客户结构退化；营销渠道单一，影响展业的主动性和针对性。
中国社会调查事务所曾于2001年在北京、天津、上海和广州四城市开展了关于个人理财消费趋向的调查，结果显示74%的被调查者对个人理财服务感兴趣，而有41%的被调查者明确表示需要个人理财服务。工商银行上海分行的一项调查也显示有88%的客户表示愿意接受银行推荐的个人理财建议和方案。所以，以投资理财作为个人金融服务的核心产品，并由此带动银行提供差别化、分层次的服务，将会促进传统个人金融业务向新型综合性零售银行业务转变。创新银行个人银行业务体系，发展核心产品和服务系列，已成为目前我国商业银行需改进的最迫切问题。要加快个人银行产品的创新和优化，为提高产品的开发和后续管理的专业化水平，银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员；在产品推广上要逐个品种、逐个项目的开展市场分析，制定分类营销方案，重点进行突破。要按照客户需求来设计、研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的代理、理财及信息咨询等业务，提高产品的综合创利能力，以丰富的金融产品满足客户需求。要综合运用灵活的定价策略和优先、优惠的服务策略，在价格上要制定统一的个人金融业务服务收费管理体系，对“理财金账户”等优质客户采取灵活的收费定价标准。在服务上要对普通客户提供一般性柜面服务和自助、电子银行服务，对优质客户提供个性化、专业化的贵宾服务，确保优质客户享受优先优惠的服务待遇，保持品牌形象和业务品质的高度统一。
（四）整合银行信息化门户，营造广域零售银行业务的新格局
从零售银行业务的发展目标来看，将来的优质个人客户为满足其资产保值增值需求而寻求银行服务时，直接面对的要么是专司个人银行业务的客户经理（理财顾问），要么是统一高效的银行信息化门户(Enterprise Information Portal,EIP)，即由银行提供的整合了专业理财网站、自助终端、网上银行及电话银行的服务平台。EIP将不仅使得银行对网络和技术的应用不再局限于支持和手段层面，而且延伸到了支持客户直接访问、努力为客户提供最快捷的服务之上。
作为新的应用平台，EIP正在为许多实施CRM战略的银行和各类企业所采用。对于致力于改进个人银行业务的商业银行来讲，EIP将真正成为客户个性化的、与企业完整交互的门户。通过EIP，银行能完整释放存储在其内部和外部各种信息，帮助客户访问和并为其提供专业服务；同样，银行在测量到客户的需求意向后会与其进行交互和联系，促成最终的交易或服务。EIP将为商业银行挖掘和满足客户需求，加强客户互动，统一客户联系渠道，针对客户需求及时创新金融产品的平台。打造针对个人银行业务的EIP要尤其注重联络中心(Contact Center)和网络银行(Web Bank)的建设，完善与客户联系和响应客户需求的统一渠道。
EIP与客户关系管理的整合，将在商业银行内部创造“广域零售”的业务格局。所谓“广域零售”就是银行真正以客户为中心，围绕个人客户的金融资产保值增值需求，充分调动内外部资源，以个人账户的综合管理为突破口，提供以投资理财为中心，全面的存款、结算、信用卡、消费信贷、代收代付、外汇、保险、基金和债券等各种可组合和集成的零售金融产品。“广域零售”的重要意义在于，在银行外部，体现的是银行对客户全面负责，及时响应和实时创新、优质高效的业务姿态；在银行内部，体现的则是提高管理和业务效率、巩固客户关系，优化资产结构、创造高额利润的工作要求。这样看来，营造广域零售银行的业务格局将是零售银行业“再革命”的终极目标。
综上所述，零售银行业在今天面临的冲击不仅来自市场的挖空和动摇，而且来自技术应用的未知风险。只有借助渐变式的改进，加强、巩固并有效管理客户关系，同时提供基于先进技术平台的完整投资理财服务，才能形成“广域零售银行”的业务格局，零售银行业务的“再革命”才会为商业银行的未来创造更大的发展空间。
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