摘要：薪酬管理是按照企业发展战略方向，借助一定的手段对企业职工的薪酬水平、支付标准及策略等方面进行分配和调整的一个动态管理过程。员工薪酬必须与企业绩效、人效及价值贡献挂钩，组织绩效的实现在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效高并不一定保证组织绩效也高，而且一个部室或工区仅仅依靠某个人的能力和努力是很难将整体工作做好的，必须部门间人员的共同配合才能完成。
关键词：薪酬分配；现状；方法；措施
一、基层供电公司存在薪酬差距小，工作积极性受挫现状
薪酬分配机制是薪酬管理最关键的环节。通过调查分析公司薪酬分配模式发现，以基层供电公司为例，绩效工资分绩效考核奖和专项考核奖两种形式，其中绩效考核奖是绩效工资的主要分配方式，占比90%以上，按照月度和年度进行发放，科级干部占比15.4%，一般管理人员占比15.34%，班组长占比15.90%,班组成员占比53.36%。虽然公司总体核定时将比例拉开，但实际应用并不理想，员工之间薪酬差距并没有与实际工作价值相匹配，严重影响积极优秀员工的工作积极性。与此同时，在实际应用中存在绩效经理人碍于面子，绩效打不开差距，薪酬与绩效挂钩小等问题出现。一些工作量相对饱满的人员经常到班组长面前控诉，不公平感挫伤优秀员工的工作积极性，员工得过且过的思想产生，导致后期班组长临时性工作无法安排到人，班组工作推进缓慢。
二、优化薪酬分配机制的主要做法
建立和完善公平、合理、科学的薪酬分配制度，根据劳动定员、组织绩效、员工绩效结果坚持多劳多得，个人目标与组织目标匹配。从大局出发，根据岗位职责和组织设备，合理做好定员，是薪酬分配的前提条件。绩效管理是提高内部薪酬分配效率的中心环节，通过绩效工资并不是单纯地进行利益分配，而是促进公司与员工的共同成长，通过绩效管理发现问题，改进问题，找到差距从而提升。绩效工资的重点在于如何通过绩效考核来体现绩效工资的激励作用，因此建立全面公平、合理的绩效考核体系是实施薪酬分配的关键所在。淮北公司采用月度奖金打包到工区，基层工区打包至班组，权力层层下放，有效发挥绩效经理人作用。
（一）科学测算长期用工指导线，促进人员合理流动
以国网淮北供电公司2017年各专业测算定员为基础，定员项核心业务比例、全省定员专业核心业务平均配置率为要素，测算长期用工指导线，形成国网淮北供电公司用工测算表。
计算方法:长期用工指导线=全省专业核心业务平均配置率×核心业务定员，其中核心业务定员=测算定员×定员项核心业务比例。
经营、管理、技术定员按照2013年三集五大经营管理技术定员+后期增补的网络信息安全定员和党建定员确定。
以定员为基准，单位内部借用借出人员核减奖金打包金额。借出部门：借出后实际人数比定员少的，借出单位月度奖金增加500元/月*人，与定员相等或比定员少的不增加。借入部门：借入后实际人数超过定员的原则不允许借用人员，如因工作需要必须借入的，月度奖金减少1000元/月*人，实际人数与定员相等的不增减，实际人数比定员少的，根据少的人数增加500元/月*人（仅限机关本部）。
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（二）结合岗位胜任力评价，建立绩效薪酬联动机制
在制定薪酬分配方案时，考虑对组织绩效加大重视，在绩效管理中实行组织绩效和员工个人绩效相结合的办法，以组织绩效结果作为整个部门绩效工资分配的其中一项依据，月度组织绩效0.1分对应400元钱，月度将组织绩效奖惩金额直接加扣后打包给部门和工区，部门依据员工绩效进行二次考核分配，工区依据班组的整体绩效进行二次打包，班组长依据员工绩效进行分配。这样，可以鼓励每位员工将组织绩效、部门同业对标指标作为首要完成的目标，又可以鼓励员工内部形成竞争，提高员工个人和组织的效率。
在员工组织绩效中，公司试点结合岗位胜任力评价模型，从显性能力素质（显知显技）和隐性能力素质（通用能力、专业能力、职业素养）两个模块、四个维度建立模型，包括显知显技、通用能力、专业能力、职业素养四个一级指标，每项一级指标细化为不同维度的二级指标。半年评价一次，结果用于下半年的绩效中，岗位胜任力分值高于62（含62）的，岗位胜任力系数为1，分数在40（含）和60之间的，系数为0.95，小于40的，岗位胜任力系数为0.9，员工月度绩效中岗位胜任力分值占20%，日常工作积分占80%。以此体现员工个人岗位的匹配与绩效薪酬的联动性。
（三）分解绩效考核指标依据，实现压力层层传递
为实现公司整体绩效想部门和员工的有效传递，激励干部员工担当作为和争先进位，确保公司战略目标和重点工作任务的全面完成，公司将员工年终奖发放与关键业绩指标考核、同业对标考核、专业工作考核、党建工作考核、组织绩效、减项指标相关联。
年度绩效考核奖=岗位层次奖励基数*部门考核系数*员工年度考核系数。
岗位层次奖励基数由党委组织部（人力资源部）综合考虑各种因素后制定，经公司党委会研究审定。
部门考核系数=部门业绩考核实际得分/基本满分值；部门业绩考核实际得分包括关键业绩指标考核、同业对标考核、专业工作考核、组织绩效、减项指标等部分组成。
员工年度考核系数依据员工年度考核结果A、B、C、D等级，对应系数分别为1.02、1.01、1.0、0.5。
将公司指标的完成、重点工作的推进作为员工年度考核奖发放的依据，有效促进员工主动作为，争先进位，实现组织和员工共进退，保证公司战略目标和重点工作任务的全面完成。
（四）下放绩效分配权力，发挥一级绩效经理人作用
改变以往只问基层要分数再统一应用的情况，为让基层更直观看到绩效结果的运用，提升基层干部的分配权，组织绩效结果出来后，依据各部门组织绩效和定员情况核定部门奖金，基层依据班组工作量和人员配备情况进行二次打包，班组长依据员工绩效分配奖金，同时月度对员工绩效结果进行公示，对绩效结果较差的员工进行必要的谈话，形成绩效管理过程的全闭环，真正实现员工与组织的共同成长。
一级绩效经理人作为管理人员，担负着执行、监督薪酬分配制度的重要责任，这就需要他们提高思想认识，切实在“搞活”上想办法，在“激活”上下功夫，形成工作业绩与工资薪酬相匹配的分配机制，激发广大干部职工干事创业的工作热情，为全面完成目标任务提供制度保障。薪酬制度出台后，在公司进行层层宣贯，尤其是一级绩效经理人，为防止基层仍存在做“老好人”，陷入绩效误区，公司对一级绩效经理人进行了绩效和薪酬双向培训，保证基层干部明晓制度出台的原因和初衷，不至于在运用中走偏。人资部将基层薪酬分配应用作为基层组织绩效考核的一项指标，从制度上要求基层干部对公司制度准确理解，刚性执行。
三、优化薪酬分配机制的实施效果
（一）收入能增能减，实现薪酬正激励
坚持岗位薪酬与业绩考核相结合，薪酬发放与考核结果挂钩，与贡献挂钩，实现薪酬分配向一线员工、核心岗位、业绩优秀人员合理倾斜，促进了传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变，彰显了薪酬分配的激励约束作用。
（二）员工争先创优，调动比拼活力
用业绩说话，用成效衡量，“工作积分制”的设定丰富了一线员工绩效管理的内涵，改变了月度评价“轮流坐庄”的潜规则，增强了“绩优员工”的说服力，让业绩突出的员工得到了实实在在的“实惠”，建立员工向“优秀”看齐、争当“绩优员工”的比拼机制，展现了员工良好精神风貌，即：讲实干多了，发牢骚少了；讲奉献多了，提条件少了。
（三）薪酬差异分配，提高员工满意度
薪酬分配差异对员工工作满意度会产生消极和积极的影响，积极工作的员工真实从心理上得到平衡，会更进一步激发其积极性；部分员工由于平时表现一般或较差，较低的薪酬可能会成为其积极工作的动力，为班组长管理提供抓手，提升管理成效。
论文作者:姚军,宗毅,王秀会,杨旭
论文发表刊物:《防护工程》2018年第31期
论文发表时间:2019/1/21
标签：绩效论文; 薪酬论文; 员工论文; 分配论文; 组织论文; 公司论文; 月度论文; 《防护工程》2018年第31期论文;