企业战略、企业文化与人力资源管理的一致性效应分析——以美国西南航空公司为例，本文主要内容关键词为：航空公司论文,为例论文,美国论文,人力资源管理论文,企业战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，关于企业竞争优势来源的研究极为盛行。学者们从不同的视角探索企业成功的奥秘，并形成了多种相互交错的观点。战略管理研究的学者认为，独特的竞争战略决定企业的竞争地位；企业文化研究的学者认为，独特的企业文化创造不可模仿的优势；而人力资源管理学者则强调人力资源及其管理是企业竞争优势的主要来源。
本文认为，一个公司的成功不仅在于正确的竞争战略、企业文化或人力资源管理中的哪一个要素，而是由这些要素构成的具有相互一致性的复杂系统。本文通过对美国西南航空公司的竞争战略、企业文化及其与人力资源管理的特征及其相互关系进行研究，探索了上述三者在企业成功经营中的作用及相互关系。
一、独特的战略定位与竞争优势选择
从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。
从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其他航班联运，飞行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其他航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8小时，明显提高了飞机使用率。而大型航空公司为保证到达众多的目的地和乘客及时转机，多采用“中枢分散”系统运营，因此它们需要负责协调航班计划、机票手续以及行李。而西南航空公司则利用低票价和高频率，使乘客数量增长了2倍～3倍。
为配合其战略定位，公司选择了标准化的飞机、简便而友好的服务以及电话订票等策略，极大地促进了低成本优势的实现。公司使用单一机型不仅适应西南航空市场定位的需要，同时节约了飞机维修费用。而且，公司不设立专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司，进一步降低了成本。同时，公司视飞机为公共汽车，不设头等舱，不打印机票，采用可以重复使用的塑料牌作为登机牌；不对号入座，缩减等候乘客的误点率；而且不提供餐食，不使用预订系统，这些经营策略成为西南航空公司低成本战略的保障。
更重要的是，西南航空不仅具有低成本优势，他们更注重提供优良的顾客服务，并与竞争对手相比形成鲜明特色。公司提倡，应该向顾客提供友好的、有爱心的、热情的、充满公司精神的服务，并应想方设法对顾客有所帮助。然而，这种服务方式的质量完全取决于员工与公司之间达成的卓越的合作伙伴关系。由于关注飞行的频率和准时性，公司重新界定了航空运输业中质量和服务的基本概念。公司连续多年获得了由美国运输部颁发的“三重皇冠奖”——即准点率、行李安全以及客户投诉率指标同时位居第一。这种做法不仅保障了公司能够继续推行低成本战略，而且使公司的服务显得与众不同。
对手们认为，该公司的成功在于它的低成本战略，即使用标准化的飞机、电话订票、不提供餐食以及身着特殊的装束、快乐哲学等。因此，一些公司试图模仿该公司的做法。然而，几乎所有的模仿者都遭到了失败。因为这些航空公司从表面上模仿了西南航空的做法，但是，没有复制使西南航空公司构成竞争优势的灵魂。
二、与竞争战略协调一致的公司文化
美国西南航空公司认为，要实现其战略定位和优势，不仅要获得突出的运作效率，而且同时要向顾客提供卓越的服务，即能够以比竞争对手更少的资源更好地满足目标顾客的需求。因此必须培育一种像对待顾客一样对待员工的企业文化，即关注员工、对他们的要求作出反应并让他们参与决策。同时，服务质量又要求员工的工作不能受岗位职责的制约，高质量的服务需要成员间的密切合作和团队精神，因此员工第一、合作氛围和团队精神、赋予工作自主权成为西南航空公司文化的主要特征。
1.员工第一。员工第一是西南航空公司的基本理念。在西南航空公司，每一位员工都会受到尊重。所有员工之间都只叫名字，人与人之间关系随和平等。员工可以在任何时间给高层管理人员打电话交流观点：员工着装随意，没有等级差别，创造了共同完成工作的平等的氛围。其次，公司鼓励员工像企业家一样思考。员工们不仅仅满足于完成任务，而是为公司的长远发展积极献计献策。高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例，公司规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时做出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。
创造愉快的工作经历，使公司成为一个愉快的工作场所是激励员工积极工作的保证。公司认为，只有心情放松的员工才是高生产率的员工，快乐工作成为一条重要的准则。公司的政策是对那些从工作中获得乐趣的员工进行奖励，并由于该政策获得优势。公司的首席执行官凯莱赫常和员工们无拘无束地交谈，经常参加公司周末举行的晚会。与大多数美国航空公司不同，西南航空公司从未解雇过一名员工。公司在“9·11事件”后坚持不裁员的决定感动了员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。
2.合作氛围与团队精神。在西南航空公司，无论是什么工作，员工都会积极投身到工作中去。比如乘务员和飞行员会帮着一起清洗飞机，或帮着一起检票。在西南航空公司，员工努力工作不仅仅是一种义务，它也是自豪感的源泉。公司实行自主性的工作规则，鼓励员工出现在需要他们的任何地方，而且要求员工尽可能做不同的工作。通过自主工作原则是所有的员工都凝聚在一起，做为了让飞机飞行而需要他们做的一切事情，而且是心甘情愿地做。正是凭借工作勤奋而又积极主动的员工，公司获得极大的劳动生产率优势。
另外，公司内部不同群体之间结成了密切合作关系。该公司不同的部门经常互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情，这些措施创造了一种平等的、愉悦的氛围，员工从公司氛围中发现了吸引力，从而使他们足以享受在较低的收入下工作的乐趣，使员工能够轻松地面对每天紧张的工作。
3.工作自主权。在西南航空公司，决定顾客满足和运作效率的许多因素都处于团队的控制之下，他们控制着航班在机场的装卸时间和顾客登机和就座的效率。因为对特定航线负责的交叉功能的团队掌握着制定决策必需的大部分信息，它们更了解航线上的顾客并能够作出一些小的改变以适应可能产生的特殊问题。因此公司采取工作自主权的方式，把分权的决策过程与生产过程结合起来，使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息。例如，如果一个乘客乘错了航班，一个飞行员可以决定是否返航。
以分权的方式处理协调问题也使公司相当容易解决激励问题。由于团队的绩效容易测定，西南航空公司能够使报酬与绩效紧密结合。奖励制度以团队为一个单位，由于每一个团队了解绩效评定的方式，刺激了成员相互帮助，鼓励成员相互协作。例如，飞行员愿意帮助登机和装行李，因为在帮助团队实现目标的同时，也增加了自己的收入。
正是公司多年来坚持员工第一以及营造团队协作和工作自主的环境，在公司与员工之间建立起充分的信任关系，使该公司的文化成为竞争优势的重要来源。员工相信公司非常关心他们，并以卓越的行动努力回报公司；管理部门则相信，只有真正关心员工，公司才能取得突出的业绩。这种文化成为西南航空公司卓越劳动生产率、顾客服务和组织灵活性的基础。为了保持企业文化的精神，九十年代初，公司成立了一个企业文化委员会，其成员涵盖了每一个员工层次和所有地区。委员会的职责是帮助其他员工建立起西南航空公司的价值观，帮助员工树立保持盈利、降低成本、珍视家庭、富有爱心以及享受快乐的观念。一些竞争对手或许模仿了文化中的某一理念，但是却很难建立向西南航空公司那样长期不变的信念，因而，它们不能像西南航空公司一样把文化变为公司的竞争优势。
三、与企业文化协调一致的人力资源管理制度
西南航空公司不仅建立起鲜明的企业文化，更重要的是，企业文化渗透在招聘、选拔并延伸至培训、留用员工以及团队建设的各项实践之中。通过一套具有操作性的管理制度，公司把文化的价值观落实到各个层面。
1.适应公司价值观的人员招聘。
为了保证员工能够适合公司的工作，公司特别重视聘用与选拔工作。为了考察应聘者是否具备公司推崇的企业精神，保证录用的员工能够真正适合将来的工作岗位，在面试乘务员时，会邀请乘客参与，而且由同事主持招聘也是一大特色。为了实现快乐工作的哲学，公司聘用的原则是招募具有幽默感和懂得如何找到快乐的人；而且公司特别关注员工的积极工作态度和团队协作精神。公司认为，人的本质是难以改变的，因为技术可以培训，而工作态度是很难改变的。因此，符合公司价值观的人才会被雇佣。
公司为了招募到合适的员工，曾花费很长的时间识别构成良好业绩的关键行为，并开发出一套严格的员工选拔方法。每年都有大量的申请人前来应聘为数不多的职位空缺，尽管大多数人会遭到拒绝，但是公司会给予落选的人一些建议，鼓励他们今后有机会参加申请。对于新招聘的员工，公司非常重视岗前培训，从公司文化、历史到操作技能，让全体员工重视企业文化，并努力按照其价值观行动。
2.与低成本相呼应的薪酬分配制度。西南航空公司员工的工资率比其他公司要低。该公司空服人员每小时收入为18美元，大陆航空为20美元，美国航空为23美元。但是公司实行利润分享计划，员工们被鼓励象所有者而不是雇员那样工作，鼓励在公司范围内共享价值。该公司自1973年成立之日起即实行利润分享计划，是航空业中的第一家。另外，通过每月扣减薪水的形式购买折扣价股票，让所有的人员共同分担企业的成功与风险。通过该计划，目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。此外，公司提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等。这一系列的福利计划体现的理念是，西南航空公司永远把雇员的利益摆在第一位，企业会尽最大的努力照顾好企业最重要的资产。在薪酬不高甚至低于市场的平均水平的情况下，公司不仅相当容易地解决了激励问题，更重要的是保证了公司的低成本优势。
3.以团体绩效为基础的激励性薪酬制度。西南航空公司能够保持最短的转机时间和愉快乘客的原因是每一个航线组成的多功能的团队。他们了解航线上的大部分顾客并能够作出一些小的改变以适应其常客可能产生的特殊问题。为此，公司采用了以团队为基础的绩效评价和奖励机制，使报酬与绩效紧密结合。奖励制度以团队为一个单位，由于每一个团队了解绩效评定的方式，刺激了成员相互帮助，鼓励成员相互协作。例如，飞行员愿意帮助登机和装行李，因为在帮助团队实现目标的同时，也增加了自己的收入。
然而，人力资源管理实践及其整个系统的功能并不能直接导致组织绩效，它们是通过影响组织的人力资本的储备、人力资源行为才对绩效起作用，因此人力资源的行为是战略与公司绩效之间的调节变量。在战略人力资源管理背景下，不同的组织战略所需的人力资源的角色行为不同，需要不同的人力资源实践去激发和强化。如果人力资源实践与战略相适应，那么所激发的人力资源才是具有战略意义的资产。在西南航空公司，正是两者之间的适应调节着人力资源的价值，并最终影响了组织的绩效与竞争优势。
四、结论与启示
在高度竞争的行业，美国西南航空公司保持了长期的成功和卓越的业绩。它的成功既简单又复杂。简单是因为它的成功并非神秘而不可捉摸；复杂是因为竞争对手不易模仿。本文认为，美国西南航空公司的成功主要在于独特文化、人力资源管理战略及其与竞争战略的一致性，具体表现在以下几个方面：
1.鲜明的企业文化并得到贯彻实施。该公司与其竞争对手的不同之处在于，公司不仅有独特的企业文化，而且企业文化得到了员工与顾客的广泛赞同，表现为企业文化在激发员工对自己的工作、同事和公司的热爱，并促进公司获得了极高的劳动生产率和顾客满意度。公司强调快乐、亲情以及关爱员工和顾客的独特企业文化不仅停留在公司和人们的价值观层面，更是通过人力资源实践之间的相互协同产生的强化作用成为竞争优势的重要来源。实践证明，把倡导的价值观渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，是许多企业文化建设的缺失所在。与大多数公司不同，西南航空公司把企业文化倡导的价值观变成了现实，员工根据这些价值观采取行动，并在企业与员工之间建立起一种信任，自觉与公司的目标保持一致。公司的独特文化、人力资源管理管理及其与竞争战略的一致性最大限度地降低了公司成本，保证了低成本竞争优势的实现。
2.公司文化的核心是释放最大的生产率。西南航空公司的企业文化具有鲜明的特色，比如公司的快乐哲学、重视员工的幽默感等价值观曾被看做是公司取得与众不同业绩的关键。然而，激励员工释放最大的生产率是西南航空公司文化的核心，并使该公司获得了卓越的人力资源和卓越的劳动生产率。
企业文化管理的优越性是通过启发员工的自觉意识达到自控和自律，激发员工的自主意识和主动性，从而提高劳动生产率。西南航空公司平均每个座位每英里的成本只有7美分，是所有航空公司中最低的。同时，就每个员工服务的乘客的数量和每架飞机投入的员工的数量看，西南航空取得了极高的劳动生产率，1998年，该公司平均每架飞机仅配备94名员工，而联合航空和泛美航空公司则多达160人。西南航空每位员工平均服务约2500名乘客，而其他公司不到1000人。从每平方英尺创造的价值看，西南航空公司也遥遥领先。
3.人力资源管理的效果保证了战略的实现。西南航空公司的成功得益于高度奉献精神的员工和和谐的员工关系。别的航空公司清仓再装满一架飞机需要一小时，而西南航空公司只需要20分钟。员工们虽然辛苦但无怨言，他们不仅喜欢他们的工作，并为受到尊重而自豪，而且员工的流动率在全行业中最低，仅为7%。再次，稳固与和谐的劳动关系是该公司人力资源管理的成功体现。在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司却能够与其员工培养起合作关系。尽管该公司的雇员中有85%都加入了工会组织，然而，工会与公司之间的友好关系不仅没有影响公司的战略和优势，而且双方达成相互协作的协议，工会成员与公司在任何情况下都保持高度一致，极大地支持了战略的执行，成为竞争优势的一个重要来源。
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