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策划／执行 张成龙
家族企业传承密码
民营家族企业为我国经济的发展和解决劳动力就业撑起了大半江山。随着第一代创业的元老们的逐步退出，这些民营家族企业正面临着交接班的问题，它们如何实现顺利传承和基业长青，从而继续为民族的振兴贡献力量，成为一个值得管理界、企业界共同关心和关注的问题。
接班人培养：准备未来的商业领导人
任何企业的发展和传承，首先需要的是一个优秀的领军人物或者说是企业领导人。而作为家族企业的领导人，不管他将来是从董事会的角度还是从高管层的角度去领导一个企业，能力都是他的立身之本。他需要具备对商业直觉和判断，以及洞悉企业经营管理状况的能力（如果不是亲自操作的话）。只有这样，他才能够在企业的重大经营管理决策中做出正确的判断，确保企业的航程不会偏离正确的方向，家族企业也才能在他手中成功传承。
那么，家族企业的接班人应该具备哪些基本的能力呢？惠普前中国区总裁孙振耀提出的企业领导人必须具备的四个能力值得借鉴。它们是：制订战略的能力，即把握市场脉络、决定公司发展方向的能力；运营能力，即学会通过分析经营数据来了解公司当前经营的问题所在，从而有针对性地解决问题的能力；管理能力，即组织设计、制度设计、流程设计的能力；资本运作的能力，即能够整合外部资源，使企业做大做强的能力。
也正是意识到了这一点，那些优秀的家族企业纷纷把自己的接班人送入国内外的优秀大学中，去让他们接受良好的正规教育。这种教育不仅使接班人掌握了相关的现代科技和管理知识，更重要的是让他们拥有了与外部商业世界沟通的“共同语言”，为接班人本人和家族企业的与时俱进奠定了坚实的基础。
不过，要真正实现企业的代际传承，仅接受大学教育还远远不够。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。要想真正领悟管理的真谛，真正掌握管理的技能，接班人们还需要通过大量的管理实践来真正形成自己对管理的认知和掌握，并把父辈们的无形经验和智慧学到手。也只有当父辈们真正将自己所拥有的企业运作所需要的财务资源、人脉资源、经营智慧等一系列的显性资源及隐性知识转移给下一代时，企业的代际传递才可能真正得以实现。而对于父辈们的经验、智慧等大量隐性知识与技能的学习与传承，就尤其需要通过“言传身教”和“手把手教”的实战方式来获得。
作为儿子的天使投资人，中兴通讯股份有限公司董事长侯为贵亲自向儿子传授了自己的“管理三要点”：现金流、利润、规模。此后，随着儿子企业的规模扩张，侯为贵又适时地向儿子传授了管理的“第四个要点”：零库存。而且，为了不影响儿子的学习热情，同时也培养儿子的自我判断能力，侯为贵对儿子的事业基本上保持了“姜太公钓鱼”的态度：如果儿子没问起，他从不主动过问儿子的事；而如果儿子一旦问起，他就会滔滔不绝，倾囊相赠。
侯为贵的这种做法不仅没有激起其他家族企业中常见的接班人对父辈管控和指教的逆反情绪，反而在不知不觉中把自己有益的经验、方法、理念于无形中传授给了自己的子女。因此，侯正光由衷地认为，父亲作为天使投资人，不仅在物质上支持，更是其精神导师。到现在，公司已经运作7年，其对四项管理要点有了深刻理解。
机制建设：构建优秀的治理平台
任何企业，不论是家族企业还是公众公司，基业长青的一个基本前提都是：要建立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制度力和机制力。让企业能够在制度和机制的作用下健康运转，从而摆脱对某个人或某些人的高度依赖。这也是为什么那些优秀的跨国公司并不会因为一个甚至一批高管层的离去，而导致业绩产生剧烈波动甚至倒退和破产的重要原因。
与公众公司不同，家族企业的一个最大的特点是：由于家族拥有着企业的控制权——股权，因此特别容易出现“家企不分”和“家事影响企事”的问题（典型的表现就是让非家族员工和外聘的职业经理人有“外人”的感觉；或者家庭的纷争影响到了企业的经营，出现了需要员工“站队”的情形，甚至出现了企业的分裂等）。因此，如何在家庭和企业之间建立起一道健康、安全的“防火墙”，既能够让家族有效地管理和运作公司，又能够不让“家事”影响企业，就成为家族企业机制建设时要特别关注的一个问题。
仔细观察世界上那些优秀的百年家族企业的传承案例，我们会发现，他们大多数都建立了一个类似“家族委员会”的“治家”制度。这一制度的核心作用在于：一方面最大限度地保障了家族股权的集中、不分散。比如，制度一般都会规定，家族成员离开时，其持有的股权只能转让给家族委员会中的其他人员；另一方面又清晰地界定了家族和企业之间的关系和边界。比如，董事会主席只能由家族成员出任或家族成员在董事会中占有绝对控制权。之后，企业再按照现代企业治理的方式，由董事会按照规定的流程和标准来聘用杰出人才（家族内部和外部人才一视同仁）组成经营班子，来经营和管理企业。这样，就有效地实现了所有权和经营权的分离，使得家族可以在既不“对企业失去控制”又不“干扰企业正常经营”的前提下开展业务，为家族企业的继承人在不受干扰的情况下，有效管理企业、充分整合外部资源来发展家族企业提供了良好的制度平台和机制保障。
价值传承：注入持续发展的动力
企业的持续发展归根到底靠什么？原动力！动力又来自于哪里？来自于企业所有者的使命感、价值观和对目标与理想的近乎宗教般的狂热与执著的追求。
研究表明，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业，都无一例外十分重视家族文化的建设，并都建有自己的家规。比如，日本的家族企业就有像三井家规、住友家训、安田家宪、涩泽家宪等等。而中国的李锦记、和成集团都有自己严格的家规和家训。这些家规都是几百年经验和智慧的传承与积累，涉及为人处世的方方面面。如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等等，对整个家族的家庭建设、企业经营有着深刻而持久的影响。
比如，和成的第三代传人邱士楷就说，我受到的教育很严格，没有娇生惯养。我大学毕业从美国回来，要进家族企业工作，母亲叮咛我说：“不要因为你是家族成员就骄傲。别人最多敬你三分，要让人家服你，你一定要做出成绩来。”
同样，香港富豪霍英东的第三代传人霍启刚感言：“家庭教育非常重要。我爷爷和父亲不是从小就跟我说，你应该这样去做生意才成功，反而告诉我应该先做人再做生意，这是我家族非常关注的一个理念。”
子女在这种家族文化的熏陶下成长，更愿意将家族企业的发展作为自己的使命，自然地接受承上启下的责任。一家已经传承了六代的法国家族企业的继承人就这样说过：“我们继承的不是一个家族企业，而是从父辈那里借来这个企业，然后传给我们的孩子。”
只要克服了那些管理不良的家族企业中常见的弊病，比如用人时任人唯亲的倾向，把家族利益凌驾于企业利益之上等等不利于企业发展的东西，可以相信，家族企业的明天会更好。
家族企业接班人“由亲至疏”
中国民企上市潮汹涌，中国家族企业不知不觉在中国经济中填写了重要的一笔。
中国三星经济研究院最新发布的报告显示，截至2010年一季度所有1781家A股上市公司中，控股权掌握在自然人手中的公司达到690家，占到上市公司总数的40%。除国有控股和私人控股公司之外，另有35家公司股权分散，不存在控股股东。在所有690家私人控股公司中，符合家族企业定义的共200家，占29%。
家族企业的“利与弊”
从全球来看，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业，如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。在中国，无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业，都占有举足轻重的分量。
三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现，中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业；在地域分布上，它们主要集中在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。尤其是广东和浙江两省，数量几乎占所有家族企业总数一半。
三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示：“这一地域分布特点并非巧合，广东是中国近代最早对外开放的通商口岸，改革开放以来又常常被当作改革试验田，是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。”
家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。研究员认为：“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业，电子元器件，金属加工，机械制造等行业分布的比例较高。”这些行业的准入限制放开较早，国企退出的步伐较快，而且都有一定的规模经济，周期性较强。而在金融、矿产、电力等行业分布最少。这可能是因为这些行业与公共事业密切相关，政府监管严厉，而且投资大风险高，限制了家族企业的发展。
此外，近年来，中国家族企业在房地产业快速扩展，无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业，还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企业，在房地产行业都有体现。有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业，专攻房地产开发。研究员举例说明，厦门雄震矿业集团（ST雄震），过去的主业铅锌矿和有色金属生产贸易实际已停止，目前的营收大部分来自IT产品的贸易服务和房地产业务。“这可能从一个侧面说明私营资本在主业不突出或者因市场环境恶化难以为继的环境下，面对房地产业繁荣的诱惑作出投机性选择。”
据调查，家族企业2009年年均营业收入13.51亿元，实现利润1.14亿元，平均利润率8.04%；剔除因收购、资产重组等原因导致的波动，过去两年家族企业年营收增长率平均为26.39%。三星研究院研究员认为：“这说明与其他企业相比，家族企业虽然规模较小，但盈利能力更强、增长更快。”
报告指出：“希望家族事业能庇荫子孙，这一中国传统宗法社会的核心价值观反映在家族企业的行为上，通常表现为着眼长久、求稳求平安的保守财务战略。有趣的是，保守的价值观和财务策略似乎并未影响家族企业的扩张速度，在金融危机的背景下反而显得负债率更低、流动性更强、有更高的增长率。”
家族经营与职业管理
位于福建晋江的安踏体育就是这样一家典型的家族企业，谈到家族企业的发展，安踏董事会主席兼CEO丁世忠毫不避讳家族对于中国民企的重要性。“我至今告诉员工，安踏之所以能发展到今天，两个大哥在企业的发展中功不可没。”
丁世忠所指的两个大哥，一个是他的表哥，一个是他的亲哥，这两人在安踏企业初创时期给予了资金和技术上最大的信任与支持。丁世忠认为，在福建、广州一带，以家族亲缘关系为起点，是当地民间企业发展最主要的形态。在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
然而随着企业做大和逐渐上市，家族化管理必须淡出舞台，取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营，转而幕后控股和监督；另一方面，丁世忠快速地招募了职业经理人团队，并梳理了企业文化，建立统一价值观。
随着中国民企的上市步伐加速，越来越多的中国企业都将管理公众化和职业经理人的问题提上日程。但三星经济研究院的首席战略研究员也指出，在处理与职业经理人的关系问题上，家族企业内部容易出现“生人勿近”的家族圈子，圈子内外壁垒分明，成为与职业经理人之间的沟通鸿沟。家族成员之间倚赖亲缘建立信任关系，而非依靠共同目标或物质激励提升凝聚力，亲缘信任难以跨出家族关系构成的网络，容易造成与职业经理人的隔膜。比创始人单独控制更复杂的是，家族内部的矛盾常常会转移到圈子外面，职业经理人有可能遭池鱼之殃，影响个人职业生涯发展，打击其工作积极性。
家族创始人与职业经理人的关系、所有权与经营权分离是家族企业研究中独特的课题，也是讨论家族企业管理时受关注最多的问题。无论是吵嚷了1年的国美分权事件，还是任正非接班事件，无一不是家族创始人与职业经理人之间矛盾的体现。
接班换代难题
而最让家族企业头疼的莫过于创始人的接班问题。公开资料统计显示，未来5～10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。
由前者接班看起来无可厚非，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数都是让自己家族的后代来做接班人。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会会议，颇有点过去宫中培养王子的味道。
也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。慈溪方太集团创始人茅理翔正是如此，为了让留学归来的儿子茅忠群顺利接班，茅理翔坚持让女儿退出了日常管理，在他看来，这并非传统的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理论”——在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权力斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。
经过六年的放权，茅忠群组建了属于其自己的管理团队，既保持家族制的绝对控股90%幅度，又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。
相对于方太的顺利接班，华为的下一棒接班人则引起了更多人的关注。作为全球第二大电信设备厂商，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力，“任总之后，华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。虽然华为出面反驳流言，但选亲还是择贤，依旧是任正非不能忽略的选择题。
三星经济研究院的报告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成员在人际交往中习惯性地按照“由亲至疏”排位，在这样的大环境下，家族下一代的继承预期稳定，而职业经理人相对较难进入企业的核心圈子。家族核心网络与外部人际网络壁垒分明，组织内存在难以逾越的文化和权力障碍，企业的治理结构围绕家族血缘关系固化。如何在这样的社会环境下培养与职业经理人的关系，能否建立以家族为主导的职工持股计划都是值得进一步研究的问题。
资本大佬的代际传承难题
老革命们这回遇到了新问题。
对于尹明善、南存辉、曹德旺和许连捷这些第一代创业元老而言，他们在自己壮年时建构了庞大产业帝国和资本帝国，享誉业界。
然而，在目睹国美内战、唐骏造假之后，中国职业经理人的光芒正在褪去，这些第一代的创业家们，将把他们的产业和资本帝国交给谁来掌管？这真的是一个很难回答的问题。否则，就不至于连任正非这种猛人都动了让自己的儿子任平来接班的念头。
如何理解这些创业者们对自己企业的感情？如果把企业形容成他们的儿子甚至长子，都不为过。让外人还是让子女来照顾自己的得意之作，这真是一个巨大的难题，难度不逊色于创业。
在商业社会中，企业的命运与资本市场的命运紧密相连，在接下来的时间里，除了企业成长性、企业管理团队执行能力、行业前景之外，对接班人的考量将成为资本市场对企业定价的一个重要因素，这不，就有风险投资的朋友说了：考虑到企业的接班人是纨绔子弟，所以放弃了对这家企业的Pre-IPO投资。
通过对这些创业资本大佬们面临的接班难题的研究，折射了这三十年来，中国第一代企业家在完成产业帝国和资本帝国构建后，即将遭遇的代际传承难题，这些大船由谁来掌舵？须知，这个决定的背后，不仅仅涉及到创业者自身的利益，还牵涉到他们成千上万名的员工的切身利益，更是涉及到成千上万的公众股东的利益。
那些资本大佬们的代际传承难题
纷扰多时的国美电器(0493.HK)控制权争夺战和新华都(002264.SZ)母公司总裁唐骏假学历事件，引发了各界对职业经理人的激烈讨论与反思，甚至对家族式管理的民营企业引进职业经理人产生“引狼入室”的讨伐。
可是，改革开放30余年，一大批草根创业的企业家逐渐步入高龄阶段，接班已经成为绕不过去的问题。是采取所有权与经营权分离的方式，引入高素质的职业经理人，还是依照最为古老的血缘传承，将支配财富和经营企业的权力交给自己的“下一代”，成为两难抉择。
抛开法律问题，职业经理人的“不诚信”所带来的巨大伤害与困惑，将直接和间接影响一大批准备交班的企业家的选择，而富二代们不想当家、自立门户的已经大有人在，致使不少第一代创业者尚无法解决传承问题。
但不管怎样，国美电器和新华都集团的职业经理人陈晓与唐骏带来的冲击波，将使家族观念亘古如斯的中国人，倾向性更加明显。目前，国内民企的富二代接班正在并将继续大范围密集上演，“富爸爸”们更是为此殚精竭虑。
然而，自从“富二代”一词产生后，争议从来就没有平息过，富二代的生存模式，很大程度上将决定一大批成名民企的未来走向，其中不少企业在资本市场举足轻重，影响将更为深远。
大河奔流，卷起千堆雪，更有泥沙俱下。富二代群体与“富爸爸”们围绕企业传承的纠葛，已经并将在企业界与资本市场演绎怎样的悲喜剧甚至闹剧呢？
记者通过梳理筛选，力图呈现资本魔棒下“富爸爸”与富二代的抉择路径和生态模式，以及缠绕其中的种种光怪陆离——这也是家族企业在迈向公众公司的历程中，普遍遭遇到的难以逾越的天花板。
当“摩托车帝国”撞上“跑车王国”
72岁的尹明善，内心可能有点纠结。
作为力帆集团的创办者和掌舵人，尹明善历经18个风雨春秋，终于梦圆整体上市。
10月15日，证监会发审委通过了中国最大民营摩托车及发动机制造企业之一力帆集团的IPO申请。力帆集团此次拟发行2亿股，募资14.8亿元，主要用于15万辆乘用车和摩托车生产基地建设等项目。
尹明善的心病或许就在于，已经年逾古稀的他，如何让“尹二代”接手庞大的力帆集团。
根据招股书申报稿，尹明善家族拥有力帆集团的绝对控股地位，上市后，其账面财富将超过百亿元。
在力帆集团发行前的股权安排中，力帆控股占82.3204%，尹明善持有0.2203%，其妻子陈巧凤、儿子尹喜地、女儿尹索微各占0.2037%，而尹明善、陈巧凤、尹喜地、尹索微分别持有力帆控股26.5%、24.5%、24.5%、24.5%的股权。尹家四人在力帆集团的直间接持股比例分别为：尹明善22.0352%，其余三人各占20.3722%。
这种除尹明善自己外，妻子、儿女“一碗水端平”的股权分配方式，给“尹二代”即将面临的接班问题留下了难以释疑的悬念。
招股书申报稿显示，尹喜地出生于1971年12月，仅比继母陈巧凤小4岁，而年仅23岁的尹索微，应该在不久前刚从大学毕业。
按常理，尹明善的权杖应该交给儿子尹喜地。可是，其妻子和儿女等三人所持股权均为一致的安排，是否存在另外的玄机和变数？
与父亲尹明善频繁在媒体上侃侃而谈相映成趣，尹喜地是以国内豪车第一发烧友的高调身份横空出世，进入公众视线。
“尹喜地就是一个纨绔子弟，通常是3点上班，4点就下班。”一位风投人士透露，“当时我们准备入股力帆集团，在与其接触过程中，发现企业存在接班人问题后，就选择了放弃。”
事实上，外界对尹喜地的认知，除了豪华跑车的传说，其余一概云遮雾绕。尹喜地成为炙手可热的富二代红人，其声名鹊起源自于2009年8月底，重庆机场高速公路上一辆布加迪威龙跑车的视频现身网络。这辆价值3000万元人民币、号称中国最牛跑车的布加迪威龙，其主人正是尹喜地。
布加迪威龙作为全世界价格最昂贵、最顶级的跑车，需全球限量配额，仅订车到交付就要两年时间。一掷千金的尹喜地，在成为国内第一位拥有布加迪威龙的人的同时，也晋身为国内豪车第一发烧友。
据说，这位重庆首富尹明善的公子，最喜欢别人叫他“精彩哥”——这是尹喜地在某汽车论坛注册的网名。而“精彩哥”的知名度，在国内汽车发烧友圈内甚至已经盖过尹喜地的本名。正是“精彩哥”时不时在论坛上发布新购跑车照片，使许多汽车发烧友得以一睹国内难得一见的新型跑车靓影。
一出出富二代传说纷呈演绎，最能挑动大众神经的莫过于开超级跑车的富家公子。尹喜地曾透露，他先后购买了30多辆国外名贵汽车，在买车上的总开销高达5000多万元。江湖传闻，中国的第一辆宝马M3、M6，都是他从德国购买并直接空运回来，仅空运费开支就多达100多万元。许多年来，只要有新型的豪华汽车面世，尹喜地基本都会在第一时间将之揽入自己的车库。
圈内有人断言，尹喜地在中国汽车收藏界的地位将继续提升，原因是，力帆集团登陆资本市场使其身家财富再次裂变，这无疑让尹喜地更加信心笃定。
之前有传言称，疯狂迷恋顶级跑车的尹喜地，在力帆控股内部只是执掌与其“爱玩”相对应的力帆足球俱乐部。但如今时过境迁，虽然力帆足球俱乐部和山城足球俱乐部同属尹喜地家族控制，可招股书申报稿并未显示其在此任职。
在中国，最常见的富二代生活模式是老子挣钱儿子挥霍，在外人眼中生活在蜜罐里的尹喜地，尽管尹明善对其购买豪车可能听之任之，但在力帆集团上市的股权安排中并未对其有所倾斜，且尹喜地只在董事会任职，没有进入高级管理人员队伍。
根据力帆集团招股书申报稿，尹喜地现任力帆集团董事，兼任力帆资产管理、力帆乘用车、力帆电喷软件、力帆摩托车产销、力帆科技动力、力帆实业集团董事长和力帆控股董事。
这与陈巧凤基本平分秋色。陈巧凤任法定代表人的有力帆控股、力帆置业、力帆足球俱乐部、力帆威力电器、力帆奥体物业等公司。
而陈巧凤长期担任力帆集团财务总监，甚至一度代替丈夫尹明善出任力帆集团的法定代表人和董事长，这在国内企业界极为罕见。更重要的是，陈巧凤是尹明善进入此行的穿针引线之人，也是力帆集团的创业元老。
1992年，尹明善成立重庆轰达车辆配件研究所，并自任所长，这就是力帆集团的前身。彼时，尹明善54岁，尹喜地21岁，尹索微5岁，陈巧凤也才25岁。
具有传奇色彩的是，尹明善当年进入这个他毫无经验的摩托车行业，是小他29岁的陈巧凤在当中周旋促成。陈巧凤是宗申动力(001696.SZ)董事长左宗申妻子袁德秀的亲戚，尹明善作为追随者自然水到渠成。
令左宗申没想到的是，力帆集团竟然后来居上，风头盖过了宗申动力。力帆集团此番上市，尹索微在一夜之间，也将取代左宗申之女左颖（1982年生）成为重庆最年轻的80后富豪。
不过，与尹索微不同，左颖在22岁时的2004年，左宗申就有意将其栽培为接班人。当年9月29日，宗申动力控股股东重庆宗申高速艇公司法定代表人，由1952年出生的左宗申变更为左颖，后者以1亿元的出资持有宗申高速艇50%的股份，并于同年10月出任宗申动力董事。
虽然比左宗申起步晚了10多年，但尹明善却是大步流星。1997年，力帆集团获得整车生产资格；1998年，取得自营进出口权后开始进军越南、老挝等海外市场；2000年，尹明善进入足球领域，花费5580万元收购前卫寰岛甲A俱乐部，并更名为重庆力帆足球俱乐部。从此，力帆集团和老板尹明善声名远扬，2001年，尹明善以5.2亿元的财富，登上了中国富豪榜。
一帆风顺的尹明善，于2003年9月10日成立重庆力帆汽车有限公司，开始正式进入汽车研制、开发、生产销售和零配件领域。其后，力帆汽车发动机、力帆乘用车、力帆汽车销售等一系列涉足汽车制造、销售、发动机的企业相继问世，力帆集团已经全面向轿车和微车生产领域进军。
到了2006年1月19日，力帆集团生产的家用轿车开始投入市场销售，实现了从摩托车制造到汽车制造的跨越。
其实，已过知天命之年开始创业的尹明善，其此前的人生道路却充满坎坷曲折。他于1950年代后期的反右运动中被打咸右派分子，之后又被扣上反革命帽子，直到1979年才彻底获得自由。其后，他先后充当了英文翻译、电大老师、民营书商等文化人角色，直到得到搭档和贤内助陈巧凤的帮助。
如今，已有“红顶商人”称谓的尹明善依然担任重庆银行董事、安诚保险董事、中国民间商会副会长、中国摩托车商会第二届名誉会长等职务，之前，他曾是全国政协委员、重庆市工商联会长、重庆市政协副主席、中国摩托车商会第一届会长。
但与尹明善和尹喜地的高调相比，陈巧凤和尹索微此前一直不为外人所熟知，如果不是上市，这对母女还将隐藏在这个西南地区知名度最高之一的民营制造企业之中。
然而，正是这对首次呈现在资本市场面前的母女，各自与尹喜地相同的持股权，亦令市场担心可能会带来家族企业控股权之争的危机。
“即使将来尹明善将其持有的股权全部转给尹喜地，这与陈巧凤母女也只是相当，无法保证控股地位，如果不幸发生控股权之争，长久以来深耕力帆集团的陈巧凤，胜算率可能更高一点。”一位市场人士认为，“但实际上，尹明善的股权安排已经倾向于陈巧凤母女，其实已经作出选择。”
原因或许就在尹喜地身上，有媒体报道，无法改变儿子喜欢名车、名表行为的尹明善曾说，以儿子的工作能力不能接自己的班，今后会给其留一笔资产，“他对经营企业的兴趣并不浓厚，不像我是个工作狂，显然并不想当这个董事长，那也只好由他了。”
即便如此，力帆集团还是在尹家的掌控之中。只不过，子承父业的传统观念在力帆集团被颠覆了。
其实，出手阔绰的尹喜地，那些名车在他手里只不过几个月时间，据说目前他只拥有七八辆汽车，其余的车他都用来抵账了。多次被媒体提起的故事是，尹明善的“坐骑”4.2排量的奥迪A8，就是尹喜地以“顶账”的方式出售给父亲的。
与尹明善未对尹喜地作出接班安排互为映衬的是尹喜地流传甚广的“名言”：对于我来说，买的不是名车，买的是寂寞，这也是我对生活的态度。
而尹喜地在力帆集团的薪酬为97.97万元，仅次于尹明善的120万元，远高于其他董事和高管，并且陈巧凤和尹索微只在力帆控股领薪。这是否与尹喜地钟情名车名表的豪奢开支有关呢？
但子承父业对于家族企业来说，似乎永远都显得天经地义，可是，究竟让谁接班，不到最后关头总是充满悬念，哪怕老迈如尹明善，也不愿意明确捅破这层窗户纸。
“败家子基金”：风险的缓冲器？
接班人的问题，任何家族企业都无法回避，而接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，另一种是职业经理人。
但出于对职业经理人条件反射般的不信任，绝大多数的家族企业均把接班的希望寄托在自己的富二代身上。
即使外界盛赞开明的南存辉，亦曾公开承认：“我们这里有第二代接班人和第三代接班人，我儿子是第三代的。”
作为正泰电器(601877.SH)实际控制人、董事长的南存辉，早在2004年就提议，若是儿女不成器，将由原始股东出资成立“败家子”基金，请专家管理，用基金来养那些败家子。
正泰电器有100多个原始股东，其中9位是高管。南存辉表示，败家子基金的目的，就是防止高管子女将来接替父辈经营企业时，按股份多少而不是按能力高低来排座次，由此导致家族式管理，从而使父辈一手打拼出来的成果在儿孙手中败落。
这应当视作民企去家族化过程的一个良好开端。南存辉认为，民营企业大多起步于家族模式，从发展考虑，要变家长式管理为职业团队管理，这样，单一的家族企业才有可能发展壮大为群体式的企业家族。
白手起家的南存辉，将三个儿子都送往美国深造。“千万不能因为自己赚了钱，就让儿子轻松地过活。”南存辉说，“只要（儿子）有能力就让他上，没能力就不让他上。但必须和其他员工一样，从基层做起，严格考核。”
当每个假期儿子回到温州，南存辉甚至要求其隐姓埋名，换上工作服到车间和工人同吃同工作。
在正泰电器内部，南存辉等股东高层还鼓励自己的子女毕业后不要进入自家的企业，而要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验，合乎条件的，最后由董事会聘请进入公司职业团队工作。
煞费苦心严格要求的另一面，实际上是南存辉对“败家子”基金有朝一日真要运作的担忧，更有着对“富不过三代”警示的深深顾虑。
1963年7月出生的南存辉，当年其实是个不折不扣的苦孩子。据其后来回忆，自从记事起，他家的房屋就是当地最差的，吃饭也往往是吃了上顿，还不知下顿的米在哪里。
13岁那年，父亲因为意外腿部骨折，南存辉只好从初中辍学当起了小鞋匠，肩负起照顾弟妹、养家糊口的生活重担。三年修鞋生涯后，南存辉发现当地很多供销员在全国各地揽了很多低压电器业务，开起了众多的前店后厂。
于是，南存辉决定联合朋友4人，合伙摆了一个柜台，没想到第一个月就赚了35元。到了1984年，小学同学胡成中找到了南存辉，两人一起投资5万元，办起了乐清县求精开关厂。
对于合伙企业难过的分银饷、排座次、轮荣辱三关，南、胡两人当年有个“厂长轮流做”的方法，即两人对厂长和法定代表人进行每年相互轮换，较好地解决了这些问题。
就是这个小小的求精开关厂，成就了现在的正泰电器和胡成中为董事长的德力西集团。南、胡两人于1990年各自单飞，当时的求精开关厂总资产约200万元，产值达1000多万元。
2010年1月21日，中国最大低压电器供应商正泰电器正式登陆A股市场，为温州创下了两项纪录：第一家在上交所上市的温州民企，是国内资本市场首发募资规模最大的温州民企。正泰电器IPO共公开发行10500万股，募资净额245274万元，其61.49倍的发行市盈率，创下了2009年以来大盘股发行市盈率新高。
南存辉直接和间接持有正泰电器23.7455%的23983.1372万股，仅以发行价23.98元／股计算，其个人账面财富达到57.51亿元。
但这只是南存辉庞大产业帝国的一部分，仅其旗下的浙江正泰太阳能科技有限公司，2009年年初就获得了5000万美元的国际风险投资，并在2010年1月与温州经济技术开发区管委会签订框架协议，计划投资额20亿元建设240兆瓦非晶／微晶薄膜太阳能电池生产项目。
其实，47岁的南存辉此时考虑接班人为时尚早，但他已经未雨绸缪，显然意在长远。当年，南存辉辍学当上小鞋匠，确实是子承父业，但却是迫于生计的无奈。如今，南存辉考虑接班人问题和“败家子”基金，也是创业企业家无需避讳的事情，只不过，在这条中国民营企业家普遍面临的必经之路，南存辉比大多数临阵磨枪的人更具远见卓识。
“家族企业所面临的问题又何止传承一项，隐藏在极端注重血缘关系传承背后的还有家族企业可持续发展的路径探求。”一位市场人士指出。
早在1998年，南存辉就突破阻力，推行股权配送制度，对南氏家族的股权绝对数进行弱化，使正泰电器的股东由原来的10个增加到100多个。
尽管如此，上市后的正泰电器依然洋溢着家族企业色彩，公司第三大股东，也是第二大自然人股东南存飞是实际控制人南存辉的弟弟；第五大股东吴炳和第十大股东施成辂，分别是南存辉的妹夫与舅舅。
南存辉已经对正泰电器第二代接班人和第三代接班人做了安排，但除了明确第三代接班人是其儿子外，并未透露第二代接班人的具体人选。
“从年龄、持股和任职情况推测，正泰电器第二代接班人应该是南存辉的弟弟南存飞。”上述市场人士认为。
事实上，1969年出生的南存飞，不仅比南存辉小6岁，其在南氏家族的地位也仅次子南存辉，是正泰电器事实上排在南存辉之后的第二大股东。南存飞现任正泰电器董事，正泰集团董事、执行总裁，正泰电气副董事长。
那些不愿“子承父业”的二代们
恒安国际逻辑
富二代与“富爸爸”在接班问题上的统一与对立，既有大树底下好乘凉，也存在父辈是座难以跨越的山的因素。
但含着金匙出生的富二代，必须背负传承父辈基业而深感如履薄冰吗？
“我的三个儿子都不愿接我的班。”说这话时，恒安国际(1044.HK)创始人、CEO许连捷有点自嘲，“他们嫌弃我是做最辛苦的小商品制造业。”
许连捷的三个儿子，都是海归，不但不愿意接班，也不想在恒安国际上班。
除了老三许清池在香港打拼，许连捷的大儿子许清流和老二许清水都已经在国内独当一面。“许家兄弟不想重走父辈的老路，更希望做自己想做的事情。”一位闽南企业老板告诉本报记者。
许清流和许清水是英国帝国理工学院的校友，兄弟俩从英国回来后，都曾在恒安国际纸业司实习，但很快就离开。
“我对几个孩子不是很严格，他们在我身边工作了一段时间，提出要自己干事业，我必须尊重他们的选择。”许连捷称。
如今，许清流是连捷国际投资公司的总经理，主攻投资，许清水为董事，主要负责公司的房地产业务。
与恒安国际名声在外不同，连捷国际极少在媒体露脸。其实，连捷国际是许连捷家族投资设立的家族资产运营及资金运作企业，下设连捷资本集团、连捷地产集团与连捷商贸集团，主要投资金融、基金管理、房地产开发等领域，在许氏家族的财富构成中举足轻重。
相关资料表明，2003年，只有24岁的许清流执掌连捷国际帅印后，通过与摩根士丹利合作，先后成功参股了蒙牛、永乐电器、中国平安保险等，福建亲亲股份有限公司、优源控股(02268.HK)等的股东名单中，均有其身影。
而连捷地产共拥有全资、控股和参股企业20余家，公目前已竣工和在建项目300多万
，在厦门、泉州、福州、河南、湖南、合肥等地拥有800多万的土地资源储备。
与许家兄弟一出道就根据自己的兴趣自立门户纵横捭阖相比，作为父亲的许连捷，依然深耕恒安国际的持续强劲增长。
“我是最穷的贫农出身，以前家里没有房子，以村里的祠堂为家。”许连捷说。
而小学没毕业的许连捷，却是现任全国工商联副主席，全国政协委员，福建泉州市政协副主席、工商联主席，晋江市慈善总会会长。
许连捷并不担心接班人问题，现年57岁的他希望在60岁时退休。
如今，即将功成身退的许连捷，正在为接班者夯实行业霸主的基础。
“只要把公司治理结构调整好，把人选好，交班是没有问题的。”许连捷认为，“如果我走了，公司业绩下降是我的责任，不是接班人的责任。接班人是我选的，业绩下降了就是人没选好。”
许连捷的外表显得瘦小，看上去不像一个铁腕人物，但他却始终不渝推行企业变革，让恒安国际在一次又一次的变革中成为焦点，成为宝洁、强生、金佰利等跨国巨头的强劲对手。
事实是，恒安国际的主要财务指标增长率，均已超越竞争对手宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，更是将本土竞争对手维达国际(3331.HK)，远远甩在了身后。
被称作“草根商业教父”的许连捷，成功驾驭了恒安国际的历次变革，才有今天面对接班人问题的闲庭信步。
在许连捷眼中，真正使恒安国际走上规范化经营道路的开端，在于1998年底的赴港上市。
许连捷称，“通过上市一举解决了历史遗留下的股权、土地产权、房产等种种问题，这些问题如果不是通过上市来规范，依靠民营企业自身很难彻底解决。”
更重要的是，恒安国际上市后的第二年，借机劝退了41位资深员工，其中不乏创业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。“那是脱胎换骨的历史性大改变，企业从家族式走出来了，彻底改变了管理制度。”许连捷说。“涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。”
创业元老及其家族成员所带来的痼疾一经清除，恒安国际开始轻装上阵。
当下，许连捷依然希望恒安国际在变革中获取更高的利润率，无意中，恒安国际也成了咨询顾问公司的实验场。实际上，恒安国际从劝退家族成员到引进“洋管理”所打下的公司治理基础，走出了多数企业传承二代的接班不易、不接不行的两难境地。
被恒安国际称作首次企业变革的是汤姆斯带来的“全周期时间管理模式TCT行动”。
2001年9月，在摩根士丹利的推荐下，国际知名管理咨询公司汤姆斯进入恒安国际，推行以缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节流程时间为主要内容的TCT行动。
至2003年底，恒安国际就打破此前6年销售额一直徘徊在10亿元以下的瓶颈，突破了10亿元大关。
而此时，汤姆斯却主动终止了为期3年的合同，原因是，恒安国际的采购成本控制超过预期，销售目标却未达标。
汤姆斯撤走后，许连捷通过渐进式继续推动着这一变革，再度对一些“顽固”老员工进行调动和清退，这其中包括“用箩筐挑过儿时许连捷”的舅舅。
到了2006年，恒安国际销售收入突破50亿元。“规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险。”许连捷说，“原来的整个体系是效率非常高，但是当规模变大以后就开始出现很多问题，企业管控模式显然已经不能适应。”
到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，与2002年启动的第一次企业管理架构、模式流程全面变革不同，担纲二次管理变革的是国外一家咨询公司博斯艾伦，内容包括供应链改革、战略规划、架构调整和绩效管理。
数字可以说明恒安国际借助外部力量达到了治标与治本的目的：2009年，恒安国际实现销售收入10834亿港元，较上年增加35.4%，净利润21.18亿港元，比上年增长57.9%，净利率达20%，比上年提高将近4个百分点。2010年上半年，其主营纸巾业务毛利率达到41.4%，卫生巾毛利率为59.3%，创历史新高。
许连捷透露，恒安国际的二次变革今年年底完成初步框架目标，今后将按照这个框架执行和推进改善。
“我们不是为改变而改变，没有成效还不如沿着过去的模式。”许连捷表示，“任何一种变革，都要用成效、数字、效率来说明问题，不然再好的模式都是别人的”。
从2009年3月开始，恒安国际开始推行生产系统的标准化作业。
许连捷认为，标准化作业的管控模式，有利于生产利用率的提高和技术创新，尤其是针对今年的原材料上涨，提出全年降低制造成本目标2.5亿元。
“恒安要进一步发展，就要有自己的管控模式，发展一个公司，就按这一套管控模式复制出去，相信就不会参差不齐了。”许连捷说，“之前没有标准，每个领导的管理方法都不一样，现在就把标准统一化，整个集团都在推行这种模式。”
在许连捷的产业蓝图中，恒安国际未来要成为中国顶级家庭生活用品供应商。
“成功没有秘诀。”许连捷说，“任何一个企业的发展都有遇到障碍，发现了一次障碍，也就是发现了一个问题，解决了一个问题，就是一个新的增长点了。”
在这样的模式中，接班人的问题迎刃而解。
“接班人已经选好了，现在几乎所有的事都是他在做。”许连捷说。
据透露，许连捷的接班人是许水深，于1985年加入恒安国际。2010年6月1日，已经身为首席营运官及商贸发展部总监的许水深，被委任为执行董事。
启动新老交替程序，时值恒安国际成立25周年，这个当初的乡村小厂，如今已成长为百亿企业，已成为国内最大的妇幼卫生用品和家庭生活用纸生产企业。在宝洁、强生等跨国巨头的夹击下，恒安国际的市场占有率、销售增长率依然稳居全国第一。
“二次变革是为了适应未来5年的战略目标，是在为我的交棒做准备。”许连捷说，“真正的第一不仅是市场占有率第一，只有品牌美誉度、毛利率、净利率都是第一，才是第一”
许水深走上恒安国际前台，对企业传承交班进行了另一种诠释，那就是，改善公司治理，发现与保存企业的核心价值，实现生产与经营的标准化，从而顺利实现权力的交接。
福耀玻璃：“去家族化”的两次挫折
岁月如飞刀，刀刀催人老。企业掌门人权杖的新陈代谢，注定成为草根创业者心中最为纠结的难题。
然而，财富容易传承，但企业交班从某种意义上说，却是一项伟大的使命，因为企业家是一种稀缺的资源。
即使洒脱到可以千金散尽的福耀玻璃(600660.SH)董事长曹德旺，交班问题也是一波三折。
最初，是曹德旺不愿让儿子曹晖接班，“我不想让我的孩子接班，因为这不是人做的事情，太累了。”而曹晖自己也没有接班的想法。
作为福建首家上市的民营企业，也是国内同行业第一家上市公司，福耀玻璃很早就着手淡化家族企业色彩。
改变曹德旺想法的是两位重金聘请的职业经理人辞职离去，这也使得福耀玻璃现任总裁曹晖的接班过程，充满了戏剧性。
2003年9月，正当企业发展风生水起之际，曹德旺突然辞去一肩挑的总经理职务，聘请日本人丰桥重男出任总经理，一举成为国内第一个引入国际职业经理人出任公司总裁的民营上市企业。丰桥重男是曹德旺已相交15,年的朋友，曾任日本积水化学公司高性能塑料国际部部长。
众目聚焦之下，丰桥重男上任时，颇有一番空降兵的豪情。曹德旺更是希望借此将日本企业精细的管理方法和高度负责的敬业精神，引入福耀玻璃。
可是，事与愿违，仅8个月后，丰桥重男就因国情、文化、语言等方面的“水土不服”原因，提出辞职，并由此引发了一场关于是否应当聘请“洋管理”的讨论。丰桥重男离开后，2005年3月，福耀玻璃让担任美国福耀玻璃北美有限公司总经理的曹晖接替总经理一职。
这是曹晖首次走到福耀玻璃前台，但身在美国的他，此次只是“挂名”出任总经理。
2005年11月，曹晖辞去总经理职务，福耀玻璃重启职业经理人计划，聘任原通用中国公司先进技术管理部总监、拥有德国电机及化学双博士学位的刘小稚为总经理，再度尝试引进职业经理人，以改变家族内部的治理规则。
按照曹德旺当时的想法，此时的福耀玻璃总资产从7亿多元增加到63亿多元，开始二次起飞，需要及早组建一支国际化的管理团队和能够领导国际化团队的人才。
但不到一年时间，刘小稚重蹈丰桥重男的覆辙，同样没有成为福耀玻璃总经理最合适的人选。曹德旺对此的说法是“刘小稚博士回科研单位做学术了”。这时，曹晖只得再度出任福耀玻璃总经理。
“公司今后将不再聘请职业经理人。”经过这两次折腾，曾经热衷通过国际猎头公司寻找职业经理人的曹德旺无奈对外宣称。
此前，福耀玻璃一直以敢于吃螃蟹著称，曾是国内最早引入独立董事制度、最早聘用国际会计师事务所进行审计的上市公司，推动去家族化可谓不遗余力。
实际上，曹晖这前后两度出任总经理，基本等于挂名而已，其大部分时间均常驻美国负责北美业务，福耀玻璃总经理职权还是由曹德旺行使。
在美国求学并长期在香港及美国工作的曹晖，在曹德旺眼里，却是西化了点，“作为企业创始人，福耀玻璃的员工都很崇拜我，但曹晖不崇拜，他做事情有自己的原则，有自己的思路，不盲从。”
衣着随意、外表敦厚的曹晖，却出人意料在2001-2005年福耀玻璃对美反倾销官司中，以前线指挥官的身份，为公司打赢了这场旷日持久的官司，成为国内企业反倾销胜诉第一例。
1970年出生的曹晖并不情愿接班，尽管他曾在车间当过最底层的三班倒工人，一天上班的时间常常达到10多个小时。而9岁才上学、14岁就被迫辍学的曹德旺，还有过放牛、修车、贩水果的经历，因此也没有让曹晖养尊处优。
“曹晖一直不愿意回来，我们花了很大代价，请人说服他，去告诉他这是社会责任。”曹德旺说，“如今曹晖回来接班，负责公司的全面运营，我的任务完成了一部分。没有完成的任务是如何保证这家公司不会迷失，如何保障员工和股东的利益，这需要用10年的时间。”
但曹德旺依然认为，把福耀玻璃交给曹晖，曹家是最大的牺牲者。
不过，回国后的曹晖很快成了工作狂，就连吃住都在公司，周末也不例外。他不喜欢父亲曹德旺花费巨资建起的豪华别墅，认为那是一种浪费，因此给他预留的房间，他一直没有去住。
鲜为人知的是，如今已是该行业中国第一、世界第三的福耀玻璃，当年曾被外资收入麾下。
1996年，福耀玻璃与世界玻璃业龙头老大法国圣戈班集团经过两年谈判达成合作协议，由圣戈班投入1530万美元，与福耀玻璃合资成立万达汽车玻璃有限公司，其控股达51%，福耀玻璃占股49%，其中曹德旺所占的股份只有16%。同时，福耀集团将42%的海外法人股转让给圣戈班，曹德旺担任两个公司的总经理。
“当时我很骄傲地告诉员工，我给你们找了一个很好的婆家，嫁掉了。”曹德旺说。
福耀玻璃是想借此华丽转身：一方面，学习国外的技术与管理经验，并把市场拓展到海外；另一方面，摒弃福耀玻璃给人印象中的家族企业形象。1996年3月，在曹德旺的安排下，其妹曹芳、其子曹晖退出董事会，圣戈班4名外籍人员进入，董事会结构发生巨变。
但令曹德旺没有想到的是，圣戈班在全球拥有300余家合资公司，福耀玻璃只是其中一家。圣戈班只想借福耀玻璃进入中国市场，不仅不支持福耀玻璃的海外扩张，反而逐渐用抬高福耀玻璃出口产品定价，以制约其海外发展。
如此一来，福耀玻璃的盈利水平逐年下降，甚至在1998年出现了上市以来的首次亏损，并且由于净资产收益率跌破10%，失去了未来3年内的配股权。
双方矛盾由此激化，而曹德旺更是心疼不已——本想借船出海，谁知偏遇暗礁。
曹德旺于1987年联合11个股东成立了福耀玻璃，到1993年公司股票就在上海证券交易所挂牌交易。他怎么都无法相信，业绩一直不错的福耀玻璃会在与国际巨头的合作中沦陷，他决定买回股权自己经营。
1999年5月，曹德旺以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀玻璃股票，圣戈班全身退出，3年合资就此结束。
当年，福耀玻璃就恢复了元气，实现利润7000余万元，之后利润连年快速增长，2009年净利润达到111802.92万元，2010年前三季度实现净利润131946.11万元。
就在事业如日中天、父子交接班渐入佳境之际，2009年2月中旬，曹德旺高调对外宣称，计划将其家族持有的福耀玻璃股权的70%用来成立慈善基金会。
由于计划捐出所持中的70%股份达到7亿股，将触动全面要约收购，经协商后，捐赠股份数改为59000万股，占总股本的29.5%。按照曹德旺那时的计划，慈善基金会在2009年内必须申办成功并开始实施。
“慈善捐款我绝对支持。”曹晖表示。
2009年4月27日，曹德旺正式向民政部递交了申请书，并且基金会章程、组织结构形式、业务主管部门等都已经完成。
可是，作为中国首例股权捐赠，却由于相关法规缺少此项内容，且规定原始基金必须为到账货币资金，导致申办一度搁浅。
但曹德旺仍希望自己能成为破冰的先行者。“关键我想推动国家制度性的突破，股票是有价证券，全世界都行，中国也应该接受。”曹德旺说，“我坚定相信这件事情没有假如（做不到）。”
此举引起了中央领导的关注，并获得批示。2009年6月15日至17日，民政部副部长姜力带领国务院法制办、国务院侨办、财政部、国家税务总局、证监会等单位组成的联合调研组，专程前往福耀玻璃开展基金会专项调研，并考察了相关基金会的运作情况。
2010年10月底，民政部民间组织管理局副局长杨岳透露，曹德旺承诺捐赠福耀玻璃股权成立慈善基金会的申请，民间局已原则上通过，并拟订一系列股捐细则对此事进行规范。
按照曹德旺家族的设想，股权捐赠后，将彻底与曹家剥离，基金会拥有完整股权，“这样做，首先，国家和民众的感情都得到最充分尊重，其次，可以保证基金会的利益以后不受到侵害。第三，可以保护我的孩子今后不会跟社会大众发生纠纷。”曹德旺表示。
对于捐赠股票与现金的区别，曹晖认为，现金捐赠就像面包，吃了就没有了，而股票捐赠跟打井一样，能够细水长流。
而在申办基金会期间，曹德旺还在2010年通过减持福耀玻璃股票，将套现的资金9亿元用于慈善公益捐赠，其中3亿元以曹德旺和曹晖两人的名义，通过曹晖出席4月21日的中央电视台抗震救灾大型募捐活动特别节目，分别捐给青海玉树地震灾区和西南旱区。
“我必须强调，捐款是以个人的名义，没有任何商业目的。”当时刚从北京捐款后赶回福耀玻璃总部的曹晖对本报记者说。
令外界始料未及的是，曹德旺父子捐给西南旱区的2亿元善款，承接善款发放的中国扶贫基金会，被曹德旺“逼”着签下中国慈善问责第一单。
这一苛刻协议是根据曹德旺提出的条件进行细化，条款之一是在善款下发之后，由曹氏父子组成的监督委员会随机抽检10%的家庭，如发现超过1%的不合格率，中国扶贫基金会按照查抽获得的超过1%部分缺损比例的30倍予以赔偿。对于具体发放善款给“最穷的地方，最穷的人”还做了规定。
而对于基金会按常规需收取的善款管理费，曹德旺开始只愿意给出15%即300万元的额度，但行规却为善款的8%-10%，最后双方协商确定为3%。
这种问责协议在国内尚属头一遭。
根据福耀玻璃提供给本报的资料，除了今年捐赠的9亿元，到2009年底，福耀玻璃共捐款2.8亿元，捐助范围涉及社会救灾、扶贫、助学等方面。
“大部分都是个人名义的捐款。”曹晖称，“公司捐款要进成本，必须股东同意。”
曹晖表示，他援助台湾“莫拉克”台风受灾同胞500万元，及汶川地震的100万元，都是其个人资金，“汶川地震的100万元还扣了我整整一年的工资。”
曹德旺父子都是较真的人，他们捐款后，还要尽量知道钱花到哪里去。
“现在曹晖上路了，曹德旺的空闲时间就多了，他将会把更多的心思放在慈善方面。”福耀玻璃一位人士表示。
眼下，曹晖正在沿着既定轨道逐步接班，结局应该皆大欢喜。从与国际巨头合作到引进职业经理人，福耀玻璃尝试去家族化的做法接连遇挫后，依靠自身努力反而水到渠成，而随着捐赠股权设立慈善基金会即将成行，从去家族化转回家族接班的福耀玻璃，或将迎来新的嬗变。
“钱是流动的水，并不是固定在谁那里，你留不住的，所以不如把它捐掉。”曹德旺说，“我是做汽车玻璃的，如社会不和谐，贫富差距很大，汽车没人买，那么我的玻璃也做不成了。我希望成为名副其实的企业家。”
创业者代际传承困局
华为“接班门”事件，近来颇令大众所乐道，作为一个带有“神奇”色彩的民营企业，华为理所当然地受到了众人的关注。
是子承父业？还是唯贤是举？华为“代际传承”的答案就像是一个谜。
实际上，无论将来华为选择的是子承父业，还是选择由社会贤才人士来接手，眼下必须要面对的是，任正非现年已是66岁，随着年龄的日增，其在任时间也越来越有限，而华为的“接班人”问题，已然是绕不过去的门槛。那么，作为国人骄傲的民营企业，关乎未来盛衰的“节骨眼上”，究竟该实现怎样的转型？这显然不只是华为一家企业所需要思考的问题。
绕不过去的门槛
就在人们津津乐道这件事情的时候，一向低调寡言的华为掌门人任正非终于开口辟谣了。
近日，任正非以华为的股权结构为依据驳斥了“接班门”事件。“华为有近7万的员工持有虚拟的受限股，他们将集体决定公司的命运，怎么会由一个人决定这个事怎么做呢？”按任正非透露的情况，他本人持股不到1.5%，因此，他说：“对于子承父业，既‘没有能力’，也‘没有愿望’”。
与此同时，任正非还一再强调，“华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲，华为有近七万的员工持有虚拟的受限股，他们将集体决定公司的命运，怎么会由一个人决定这个事怎么做呢？”
说到此，华为的股份结构则不得不提，据公开资料显示，截至2009年12月31日，华为控股的股东包括深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非，前者的持股比例为98.58%，任正非持股1.42%。华为员工中持股人数为61457人，全部由公司员工构成，约占9.5万名华为员工总数的64.7%。
其实，关于任正非接班人的猜测，早在2009年末就开始愈演愈烈。任正非既是华为的创始人、CEO，也是中国民营企业家的一个标杆。华为这家今年销售额高达上千亿元、净利润也超过180亿元的中国通信企业龙头，谁来接班，自然备受外界瞩目。
然而，应该看到的是，无论是子承父业还是唯贤是举，华为已经到了必须面对这个问题的时候了。任正非现年已是66岁，随着年龄的日增，其在任时间有限，接班人的问题恐怕已经是华为面临的最为紧迫的问题。
对此，业界也给予了理性的看待，创业企业家接班是一个无需避讳的问题，更加无关道德判断，这是改革开放以来崛起的民营企业家普遍面临的一个必经之槛。
“华为们”的共同难题
面临“接班人”的并非只是华为一家企业。据公开资料统计显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。
很显然，中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
有调查显示，90%的家族创始人都希望由自己的子女来接班，在他们眼里，自己辛苦打下的江山不到万不得已，绝对不能交给“外人”。
重庆力帆集团的董事长尹明善就曾表达过这样一个观点，他表示：“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”
尤其是前期发生的“国美事件”，更让民营企业家们担心此类事件会在自己身上再度上演，由此在选择传承人方面，更为谨慎。
实际上，无论是东方还是西方，家族企业一般都倾向于让家族内部的人接班，这是家族企业在接班人问题上的第一选择。以美国著名的福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位考虑的，如果从家族中无法选取接班人，才考虑从外部或者职业经理人中选择，但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，而其持有的股份却只有不到8%。也就是说，对于一个家族企业而言，无论是家族内部的人接班，还是外部职业经理人掌舵，家族对企业的控制权并不受影响。
其实，在许多人看来，聘请职业经理人是民营企业未来发展的一种不错的选择。结合国外一些成功的案例来看，麦当劳公司从不走“子承父业”的路线。在其第四任CEO因管理不善严重亏损的关键时刻，麦当劳立刻聘任了他的第五任CEO。第五任CEO坎塔卢波任职一年就扭转了麦当劳的失控局面，2004年第一财季营收同比增长56%，连董事会都认为这是一个奇迹。然而2004年4月19日，坎塔卢波却突发心脏病死亡。就在坎塔卢波死亡6个小时后，董事会便指定一个曾在麦当劳打扫过厕所的43岁的澳洲人为首席执行官。可见，该公司的用人制度是多么地唯才是用。
尽管成功的例子数不胜数，但全世界的中小型企业主都更放心将家业传给后代。其中一个重要的事实就是，当前，职业经理人市场制度不完备，职业经理人在职业操守方面仍然存在许多瑕疵，因此，民营企业家们对企业经营权力的外放非常谨慎。
然而，选“亲”不选“贤”的做法也存在诸多问题。一方面一些子女并无心思去做接班人；另一方面，子女作为接班人的能力令人担忧。企业家们担忧民企二代成为“贾宝玉”，让自己亲手创立的基业像大观园那样衰落，最后弄得支离破碎，以及在制度方面，家族企业往往是最脆弱的，亲人朋友破坏企业制度的行为屡见不鲜，一些功臣老将也居功自傲，制度对于这些人来说，很难约束等等。
据美国一所家族企业学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
由制度去选择“接班人”
也许大家对轰动一时的关于万科接班人的讨论还未淡忘。
最终，王石的接班人是他的集团总经理郁亮，而非自己的子女。据了解，王石共有姐妹8个，但万科无一个王石的血亲。有报道称，牛根生曾专门请王石去内蒙古请教接班人的问题，王石却对老牛说，“我不培养接班人，我只建立制度、培育团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择。”
王石认为，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的选择平台。在王石看来，中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。
王石的选择得到了业界大多数人的认可，而与其有着同样选择的还有联想集团。据业内人士分析，柳传志的接班人早就不局限在杨元庆和郭为二人，联想通过机制的建立，已经储备了一批后备军。
在柳传志看来，要把联想做成一个没有家族的家族企业。家族的存在会妨碍有能力人的发展，会任人唯亲。他要通过股权激励和文化传承的方式来产生企业的真正主人，让联想的文化观念和管理基础能够承接下去。
此类例子举不胜举，如美的集团。美的集团董事长何享健曾经花了8年时间都在思考接班人的问题。虽然他也曾一度在美的“体外”精心培养儿子何剑锋作为企业的接班人，但最终何享健还是把企业的权杖给了职业经理人方洪波。何享健之所以这么做，缘于美的长期肄设的企业所有权、经营权、监督权三权分立的公司化治理日渐成熟，形成了职业化管理的基本模式，最终促成了何享健大胆放权。
上市或是保稳的最佳方式
尽管华为一再声明否认华为“接班人”的传闻，但业内认为华为的“接班人”问题和任正非退休之后公司治理结构是华为迟早要面对的问题。而如何建立完善的制度和改变公司的治理结构，业内人士认为，对华为而言，或许上市是最好的选择。
网上有这样一段话：“尹明善最近就像消失了一样”。他的朋友说：“以前给老尹打电话或发短信，他总是能回。可现在，短信过去如石沉大海。”对于尹明善的突然“消失”，有知情人士透露，实际上“尹大叔”正在为力帆上市而全身心的投入精力呢。
其实，力帆完成整体上市，是年已72岁的尹明善最大的心愿。而另外更重要更深层次的原因则是，他希望通过将公司的公众化，彻底解决力帆家族式企业的公司治理结构。
尹明善曾公开表示过：“我坚持家族式企业，上市会对家族化的管理有一些约束，上市是为了融资来补汽车的资金链，那只是一个方面的考虑。上市可以实现的是制度化和国际化的跃进，这方面的意义没有人意识到。如果单是资金的问题，我没有必要一定上市。”
对此，业内人士也指出，走入资本市场，向外界公开自己的管理机构，利用资本市场在企业管理和公司治理方面的优势，是一些民营企业最好的选择。
这种做法在国外也受到了许多家族企业的青睐。有业内专家表示，国外有很多家百年的老家族企业，但在百年之后，他们还是选择进入资本市场，开始利用资本市场环境下的现代企业制度管理企业，保证企业的决策正确和稳定发展。
而对于华为来说，在业内人士看来，上市将是华为的最佳选择。至于最终华为会选择何种方式来应对这一标杆民营企业所面对的“代际传承”问题，只有拭目以待了。
复杂的传承
财富，传还是散？
近日，比尔·盖茨和巴菲特宣称要来中国劝说中国富人把50%以上的资产捐出。此前，民政部原社会公益与慈善事业促进司司长王振耀亦倡议中国的亿万富豪应该每年捐款100万元。
不过，在中国，“子承父业”似乎才是天经地义。
300万民企面临传承问题
《2010年胡润财富报告》显示，全国有87.5万个千万富豪和5.5万个亿万富豪，分别比去年增长6.1%和7.8%。其中资产在10亿人民币以上的富豪平均年龄达到了50岁。
此外，中国社科院的一项调查数据显示，目前，中国第一代企业家的年龄平均为55岁到75岁，在未来5到10年内，全国有300多万家民营企业将面临企业传承问题。
如经营金饰珠宝的香港上市公司周生生，其第三代掌舵人周允成已经50多岁了，而他的伯父、公司主席周君廉也80多岁了，因此急于培养第四代接班人。但周氏家族的第四代不是仍在求学，就是定居国外。
周允成说，可能得找专业人士管理周生生的家族企业，家族人士则留在董事会内监控。
据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。
除了第一代企业家老龄化外，中国的家族企业还面临着企业转型。8月29日，全国工商联发布的《2010中国民营企业500家分析报告》显示，2009年排名前500的民企中有308家从事传统制造业，只有36家企业涉及生物医药产品的开发利用，有26家企业涉及新能源相关产业。
企业传承在中国更复杂
企业传承在哪都是个问题，但在中国还要更复杂一些。
2009年9月，江苏省委组织部组织富二代培训，有媒体质疑江苏省委组织部是用公共资金帮少数富人教育孩子。而组织部的回应是培养优秀接班人有助于社会财富的平稳过渡。
在世界500强企业中，40%是家族企业。洛克菲勒、沃尔玛等等都是代代相传的百年老店。
沃顿商学院管理系教授拉菲·阿密特和他的研究伙伴皮特·朗格教授进行的研究显示，由专业人士管理的企业平均来说要比由第二代继承人直接管理会表现得好。
从数据看，全球企业中家族企业占比为70%，而世界500强中占比仅为40%。一定程度上说明专业人士管理有利于大企业的稳定发展。
不过阿密特认为这条思路在中国遇到的问题是：对中国很多家族企业来说，最大的问题是老板很难信任经理人。因此财富传承问题在中国变得更复杂。
家族企业全球网络曾在罗马尼亚、新加坡等地做调查，他们得出的结论是：中国的家族企业传承是最困难的。
“家里的企业现在处于两难的境地，每年都有比较固定的订单，能够维持企业生存，但是要做大又很难。我对传统的五金行业不感兴趣，不过家里又急需人接班。”一位浙江五金厂老板的儿子告诉第一财经日报《财商》。
上海理财专修学院执行院长徐建明告诉记者，在中国目前职业经理人制度尚不成熟的情况下，由第二代来继承家业会比职业经理人管理更加稳妥。
众说纷纭：大家眼中的富二代
大学毕业生王嘉：现在一提起富二代大家就想起宝马车撞人和重金征婚。其实富二代有很多种类型。富二代只定义了“富”和“二代”，他们的共性恐怕就是父母留下了较多的钱，绝对没有什么道德上的定义。
创业者易居：从资源上讲他们创业更加容易。他们的父母这么多年积累的人脉和经验，这些都是我们奋斗很多年都不一定有的。不过，富二代的弱点往往是冲劲不足。当然，衣食无忧了，他们哪有那么大的动力去拼呢？不过我经常想，如果一个富二代，他的爸爸给了他1000万元现金，价值2000万元的人脉，教了他价值1000万元的经营之道，他最后创出了个价值4000万元的企业，这个算成功吗？
某基金公司研究员：松树有的长在低处，有的长在高处。长在低处的就算是一百年，也没有办法比一出生就在高处的松树高。富也是一种资源禀赋吧。只要不危害社会，我觉得富与不富没有什么两样。
美女导演Lily：大家都觉得富二代是纨绔子弟，我倒觉得如果让我在一个富二代和一个终日拼搏的凤凰男中选一个结婚的话，我可能会选富二代。并不是因为他们有钱，而是因为太多的穷二代在巨大的生存压力下奋力拼搏，同时却忘记了拼搏的目标和生活本身，为了拼搏而拼搏，反而显得浮躁。
某资产管理公司职员：富二代最大的问题是一切可能来得太容易，经历的挫折太少。
某创意企业老板：少一点功利，少一点浮躁，多一点社会责任感，多一点创造性会更好。
某民企老总：人家常常说穷人的孩子早当家。我觉得不一定，关键看父母的教育，孩子有没有感恩之心。
复旦某学生：有钱不代表一切，我一个富二代朋友家里是做纺织的，他就觉得做“四大”的合伙人很炫，名校光环、大城市光环、外企光环对一般人有，对富二代也有。
资料来源：
《董事会》2010.11程建岗
《第一财经日报》2010.9.4/9.5、11.23 马可佳 高谈
《21世纪经济报道》2010.11.15、11.22 周斌 张望
《中华工商时报》2010.11.5 童芬芬
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