第三营销模式浮出水面，本文主要内容关键词为：水面论文,营销模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国彩电：跳水梦之队
中国彩电业是一个年轻的产业，１９９６年开始迅速崛起。
１９９６年，已有长足发展的中国彩电业，在外国品牌的压迫和围攻下，于国内市场始终难以翻身。地处四川绵阳地区的长虹公司为摆脱这一窘境，率先在全国范围内降价３０％，引起中国彩电行业空前震荡。康佳、ＴＣＬ等国产彩电企业纷纷跟进，从而揭开了中国彩电业价格大战的帷幕。此次价格大战，整个彩电业成为大赢家：国产彩电一举摧垮了洋彩电在中国的强势地位，国内市场的份额迅速攀升至９０％左右，开始在国内市场占居主导地位；让国人一直迷信的国外品牌迅速失去了往日的火爆，被国内品牌的价格优势逐渐挤出了国内市场。
此次价格大战，使所有彩电企业都把价格战当成最重要的竞争手段，形成了“成本优势＝价格优势＝竞争优势＝市场领先”的思维定势。谁有降价的实力，谁就能占领市场，领先于同行。谁能用最低的成本建立最大规模的生产能力，谁就能用最具优势的价格参与竞争，取得领先地位。正是这一错误思维定势，使中国彩电业开始步入持续不断的价格大战，从正月初一能打到腊月三十。但降价是把双刃剑，通过透支未来消费、未来市场的做法，虽也创造了“泡沫式”的劲销场面，但禁不住利润的直线下降，维持企业正常生存发展的利润空间逐步丧失，无法投入巨额资金用于科技创新和产品开发，整个行业升级出现停滞，终于在２０００年上演了中国彩电业最惨烈和最悲壮的一幕。２０００年６月９日，９大彩电企业在深圳召开“中国彩电企业峰会”，想形成价格联盟，以集体“提价”狙击中国彩电业日益下滑的利润。怎奈选择了错误的方法，因涉嫌违法被国家有关政府主管部门封杀。联盟不成的品牌于是便“集体泄愤”、“集体跳水”，以更加频繁和更大幅度的方式降价。这场价格战绵延１０个月之久，持续时间之长，涉足范围之广，降价幅度之大，涉及品牌之多，形成影响之深远，都足以使以往历次价格战黯然失色。
据国家信息产业部统计报表显示，２０００年彩电销售仅增长１．８％，彩电企业的前三名：长虹、康佳、ＴＣＬ的销量都有所下降，２５家彩电企业中彩电销售量增加的只有１２家，而西湖彩电、牡丹彩电、高路华等彩电企业的生产量下降幅度均超过了５０％，中国彩电业出现了有史以来的首次产、销负增长。企业利润全面飘红。ＴＣＬ总裁李东生感慨：“这一次我真的很心痛”，康佳集团总裁陈伟荣无奈地说：“没有跟谁赌气”，一度作为彩电价格战最大受益者的长虹老总倪润峰也言：“自己制造的苦果自己吃”。而曾被中国家电企业以低价战略挤出国门的洋品牌家电开始了全面反攻，索尼、飞利浦、三星、松下、夏普等从产品开发、市场营销到售后服务改学全套“中国功夫”，顺利实现了本地化的目标，凭借技术的优势在喝足了超前高额垄断利润后，成为更为强壮的“狼”，用价格战杀了个回马枪，市场份额从过去的１０％左右，迅速扩张到３０％以上，利润占到５０％。
商业资本：初现龙抬头
与彩电业轰轰烈烈的价格大战相反，国内彩电流通领域所发生的变化却是静悄悄的。大型综合性的商业连锁店及家电专营连锁店雨后春笋般地在全国各地发展起来，大有向全国蔓延之势，江苏苏宁、山东三联、广州新大新等成为家电零售业真正的“大鳄”。一些实力巨大的国内外超市、连锁店，如国美、国超、万佳及家乐福、沃尔玛等也成功地在中国市场扎根。日前，江苏苏宁、北京国美和山东三联的年销售额已分别达到４０亿元、３０亿元和３０亿元，成为中国家电市场的“三驾马车”。在南京，一直以华东、华南地区为大本营的苏宁电器近来宣称，计划用３年时间投资４．２亿元在全国范围内兴建１５００家连锁店，最终形成一个全国性的年销售额在３００亿-５００亿元的封闭销售系统。苏宁希望以这种方式最终占有中国家电销售市场５％～７％的份额，称霸中国电器市场。
在北京，以经营家用电器为主的全国性连锁商业企业国美，在全国各主要城市开设了２０多个连锁店。仅彩电一项，国美就已占到北京５０％以上的市场份额，空调、冰箱等也占３０％～４０％。
江苏苏宁、北京国美、山东三联的崛起，标志着商业资本的重新兴起，成为营销领域重要的甚至是主导性的力量。这些商业巨头掌握着庞大的销售网络，是一个专业化的超级终端，这是一种新兴的社会资源，经济学界称之为“商业资本抬头”。可以预见的是，未来几年内国际性的、全国性的、地方性的商业连锁机构将在中国流通领域内攻城拔寨，并与国内家电企业自建的营销网络争夺市场。
家电营销：寻找新模式
尽管中国家电业价格战高潮不断，但其销售通道却十分单一狭窄。随着计划经济模式的崩溃，市场竞争的加剧，产品供求的失衡，微利时代的到来，国有商业供销体系陷入了全面亏损，甚至破产的窘境，逐步丧失了彩电营销的“主渠道”地位。“主渠道”相对没落之后，迫使一些彩电企业从１９９６年开始自建销售网络，像ＴＣＬ、创维等，企求将自己的产品更快、更畅通、更及时地推向市场，占领市场，争得商机。但从实践来讲，过多的自身网点建设，造成实际库存增加，对网络的维持、建设又吞蚀了企业大量的利润。从理论上讲，自建网络这个历程实际上是一种倒退：按照合理的社会分工本应专心从事制造业，获取产业利润的彩电企业现在却又同时从事商业活动和瓜分商业利润。市场竞争呼唤家电企业，对传统的高度集权制和分权经营制模式，进行大胆的突破、变革和创新。２０００年下半年，创维与苏宁公司签订了亿元大单，苏宁将为创维代理销售１亿元的彩电。这标志着创维倡导的，一种介于集权与分权之间，意欲集两者优势于一体并剔除各自劣势的营销模式，即“第三营销模式”开始付诸实践。
创维倡导的第三营销模式的核心思想是按照共享社会资源、做自己最擅长事的原则，与资本、管理和网络资源丰富的市场超级终端，建立双赢的战略合作伙伴关系，探寻一种传统分销方式之外，符合企业可持续性发展和员工自身价值的实现，运营成本更低，运作更灵活，效率更高，在竞争中更具优势的新型分销模式。
细研创维第三营销模式，即主张充分发挥社会资源和自身网络资源的优势，一方面通过梳理现有营销网络，整合经销商网点，合理规划布局，加强以中心城市为主的零售市场管理，掌控三四级市场，降低网络运行成本；另一方面通过充分利用流通领域大型连锁商业集团的专业营销优势，加快企业的物流、货流、资金流的流速。在营销管理上，第三营销模式志在充分发挥集中管理和分权管理的长处，寻找最佳结合点。创维的做法是，将操作平台全面下移，对分公司、办事处适度授权，授权后的分公司、办事处实行独立核算，拥有调度货源、人事等资源及根据当地市场灵活定价等权力。同时，围绕营销网络这个中心，各职能部门重新进行定位和组建，总部统管全局，加大财务、审计、人才资源的监控力度，起监督、指导、服务的作用。
在产品开发上，第三营销模式坚持市场导向的产品创新，营销作为制造的“火车头”，起领跑作用。以销定产，产量根据市场销量调节，产品品种根据市场需求和效益指标来定，提升产品价值。
在营销观念上，第三营销模式树立“客户服务”为导向的全新理念，建立“客户服务”式的全新工作流程。创维强调：业务员直接为客户服务，经理不能直接为客户服务，经理就把业务员当作自己的“客户”，为“为客户服务的人”服务，加强对业务员的培训和指导；业务员为经销商服务，把客户当自己人，向他们传授先进的经营理念，提高客户的赚钱能力；售后人员为用户服务，把顾客当总裁，让他们买得放心、踏实。
在品牌管理上，第三营销模式要求学会借力，以加法的形式做好品牌运营，不断丰富和发展品牌的内涵和价值，提升品牌的形象力、亲和力和竞争力。
标签：市场营销论文; 康佳彩电论文; 营销模式论文; 彩电行业论文; 传统营销模式论文; 电子商务论文; 彩电论文; 商业论文; 价格战论文; 客户服务论文;