企业并购前的文化测量与匹配性研究，本文主要内容关键词为：测量论文,企业并购论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
并购是企业获取竞争所需的规模和资源、扩大市场份额、提高生产经营效率的重要手段，是产业发展和企业竞争的结果，是一种有效的资源配置方式，也是现代企业成长的一个重要途径，大量的研究结果显示，并购是可以创造价值的。然而，在全球范围内，企业并购的成功率只有43％左右。导致并购失败的原因很多，在分析并购失败的决定性因素时，克普尔和莱布朗德(Cooper & Lybrand)公司1993年所作的调查显示，文化风险位居首位[1]。美国麦肯锡(Mckinsey)咨询公司、默沙(Mercer)管理咨询公司的研究结果也表明，忽视并购双方企业文化差异，没有妥善解决文化冲突是并购失败的重要原因之一[2]。尽管文化的重要性得到认同，但它是难以精确测量的(Schein，1996；)[3]。Chatterjee(1992)，Hall-Norburn(1989)以及Nahavand-Malekzadeh等学者将文化因素引入到并购研究中，并建立了关于成功并购要求文化相容的理论[4-6]。Cartwright-Cooper应用Harrison的组织文化测量成果，论证了成功并购需满足的条件[7]。
并购的复杂性使并购过程主要面临三种风险，目标企业选择错误、支付过多和整合不利(Marks-Mirvis，2001)[8]，三种风险中目标企业选择错误显然更容易影响另外两种风险的发生。(Cording，Petra-Bourgeois，2002)[9]。而目前关于组织文化对并购的影响更多集中在整合阶段的研究，即在并购完成之后，显然是不足的。企业并购力图实现包括战略、财务等协同作用，Ansoff把协同定义为“公司与被收购公司之间匹配关系的理想状态”[10]。企业在进行并购活动之前，应做好企业文化测量与匹配性研究。实施并购前，要对双方的文化加以重视，尤其注重并购双方的文化冲突渊源，并针对性的进行测量和评价，判断未来合作双方的组织文化差异及匹配度，确定差异给并购方带来的风险和成本，以及制定应对措施，决定是否并购。从而在一定程度上避免并购的盲目性，大大降低并购的风险。
二、组织文化的匹配与测量
1.组织文化匹配
文化匹配被定义为并购双方管理风格、计划方式、历史和发展定位等方面相似的程度。文化匹配的程度越高，整合所经历的麻烦越少(DattaPuia1995)[11]。
在许多并购研究中，缺乏文化匹配已被看成是并购失败的一个可能原因。Weber(1996)的研究结果显示文化差别可能对组织绩效产生消极影响；在国内的兼并中，组织文化不匹配导致了较低的管理承诺；而在跨国并购中，两种文化的匹配对兼并的成功更是必不可少[12]。解决并购中组织间文化的匹配性问题，实质是解决组织变革中文化的冲突、促进文化的融合，实现文化的适应。
2.组织文化测量
组织文化的测量，即通过问卷形式及一些测量工具以达到组织文化研究的目的。典型的测量分为三个层面，分别是企业层面的测量、团队层面的测量、个体层面的测量[13]，见表1。
本文按照组织文化测量的基本研究方法，基于企业层面维度以组织文化冲突渊源分析为基础，设定了文化冲突下的测量研究维度，设计了组织文化测量问卷，并进行匹配性测量。
三、企业并购中组织文化冲突的渊源探析
企业并购文化冲突，是指并购企业的两种文化之间的相互排斥和对抗[16]。随着两个企业异质文化接触面的扩大和接触程度的加深，企业文化中本质的、深层次的差异和矛盾就会发生摩擦、冲突乃至走向公开的对抗，并渗透到企业管理的各个方面。
企业并购文化冲突的渊源主要表现在以下几个方面：
1.行业冲突。不同行业之间在经营理念、行为方式、制度规范等方面都存在着差异。这些差异具体表现在市场观念、用户观念、竞争观念、创新观念、风险观念、战略观念等文化观念冲突上[14]。
2.地域冲突。指在不同地区之间存在着价值观念、宗教信仰、种族优越感、语言、思维方式等多方面的文化差异。在跨地区并购时，地区之间文化差异往往是最具决定性的文化差异因素[15]。
3.员工结构冲突。不同企业之间员工的年龄结构、文化程度等方面存在着差异。不同文化背景的员工，感知和编辑信息的方式不同，这就导致沟通的障碍，阻碍并购企业文化的融合。不同文化素养的员工，在认知、理解能力上各不相同，对总体目标的期望、工作动机、风险偏好等观念上存在差异，这些差异直接影响并购企业核心价值观认同度、成员一致性、团体合作性和人际导向[16]。
4.精神文化冲突。企业精神文化是企业文化的核心，它是企业价值观、企业精神、企业经营观念和经营哲学等意识形态的总和。企业并购的发生必然会导致业已植根于企业员工内心深处的原有的精神文化受到冲击，其主体意识会受到否定，精神支柱会发生动摇，甚至完全崩溃。在这样的背景下，两种异质的企业文化必然会相互抵触和排斥。
5.制度文化冲突。企业并购发生后，企业的生产经营目标就会发生改变，相应地，必然要求改变原有的组织机构、管理制度和行为规范。与此相适应，被并购企业员工就必须告别熟悉的习惯，改变原有的惯例与工作方式，这无疑会给企业员工带来心理上的压力和紧张。这是一个痛苦的过程，这一状况使被并购企业的员工往往会自觉地或不自觉地捍卫、维持原有的企业文化，从而对新的企业文化产生抵触情绪，新旧制度的文化冲突也就在所难免。
6.物质文化冲突。企业并购发生后，以广告、包装、商品等物质形式表现出来的企业文化可能会发生变化，新企业往往要重新进行战略决策，制定新的产品策略、促销策略等，这同样会引起新旧企业文化的冲突[17]。
7.利益冲突。不同的企业文化安排意味着对企业员工不同的权益安排。企业文化的变迁必然会带来企业员工权利、地位及其利益的调整，一旦新的企业文化安排损害了企业员工的利益，他们就有可能从自身的利益出发反对、抵制企业并购，尽管这种企业并购对企业发展来说是必须的。
8.历史冲突。企业发展壮大的过程，也就是企业文化凝结产生的漫长历史过程。企业文化经过一代代领袖人物观念的注入、企业经营行为的影响、与外部环境的相互作用，得以继承和不断加深，是一种历史的沉淀和提炼。然而，不同企业的历史发展过程是千差万别的，使得企业文化总会是有差异。文化积淀具有延续性，它使企业过去的经历直接影响现在与未来的管理方法、价值观念、行为准则、决策思维模式等，这也就阻碍并购企业之间文化差异的缩小[18]。
企业并购文化冲突的过程从某种意义上讲是一个由心理上的对立引发为实际冲突行为的过程。企业并购文化冲突的深层次原因在于企业文化的异质性和连续性。一方面，被并购企业的员工在大量接收到异质文化的信息之后，往往会不同程度地产生文化休克：失去了自己熟悉的社会交往信号和符号，对对方的社会符号又不熟悉，在心理上产生深度焦虑症，进而导致被并购企业员工产生对立情绪；另一方面，被并购企业的企业文化是在其寻求自身发展、不断总结经验教训的长期过程中积累起来的，它一旦形成，就具有很强的稳定性，在较长时间内对员工的思想、情感和行为发生作用。企业并购的发生，往往伴随被并购企业的企业文化的否定和清除，这不能不使被并购企业员工产生失落、沮丧甚至对抗的心理，并以各种各样的冲突方式表现出来。
四、基于文化冲突因素的并购前文化测量指标选择及测定方法
1.指标的构成
根据以上对并购过程中可能出现的文化冲突的分析，针对这些冲突因素，本研究就并购中文化风险度量模型选用以下8个指标：
行业差异度，其反映不同行业在经营理念、行为方式、制度规范等方面的差异程度；
地区差异度，其反映不同地区之间在价值观念、宗教信仰、种族优越感、语言、思维方式等方面的差异程度；
员工结构差异度，其反映员工结构差异对不同企业员工及文化的接受程度、成员一致性、团体合作性和人际导向等方面的影响程度；
精神文化差异度，其反映企业并购后员工对企业价值观、企业精神、企业经营观念和经营哲学等意识形态；
制度文化差异度，其反映产权基础、产权结构、法律、分配政策等差异对并购企业文化的影响程度；
物质文化差异度，其反映员工对公司并购之后的新战略、新产品、新业务的认可程度；
利益差异度，其反映企业并购时，员工对各自原有利益重新调整后所产生的心理影响[7]；
历史差异度，其反映企业发展历史的差异对并购企业管理理念、行为准则、决策思维模式等方面产生的差异程度。
2.测度方法
因子分析(factor analysis)是主成分分析的推广，它的基本思想是根据相关性大小把变量分组，使得同组内的变量之间相关性较高，不同组的变量之间相关性较低。每组变量代表一个基本结构，这个基本结构称为公共因子或主因子，每一个主因子代表反映经济变量之间相互依赖的一种经济作用，利用这些主因子就可以帮助我们对复杂的经济问题进行分析和解释。
五、企业并购文化风险测定的实证分析
西安高新技术开发区的WY印刷企业将对6家目标企业中的一家进行并购。本次调查共发出问卷754份，被调查人员中普通员工550人，中高层管理者104人，专家组50人。实行不记名调查，有效问卷的回收率为98％。问卷回收后进行了汇总统计，并利用相关统计结果运用因子分析法进行分析。
在本案中，我们设计了相应的调查问卷，对八个指标进行相应考察。对于每个大的指标可以分化设计几个更细的指标，通过调查问卷体现调查目的，比如员工结构差异度可以就员工的年龄结构、文化程度等方面的差异设计问题。每个指标赋予一定的分值和权重，分值分为五个等级：0～10，10～50，50～70，70～90，90～100，分值由高到低对应的风险：低，较低，一般，较高，高。通过加权平均的方式得出最后的企业并购文化测量评估分数，并加以分析和判定(如表2所示)。
在进行调查时，我们采用企业内人员评定和企业外专家组评定相结合的方法，并且对企业内处于不同层次的人员和企业外专家组在权重的分配上有所不同。
对于权重的设定，经过长期的调研分析与总结，同时考虑到评价的客观性、科学性的原则，我们将权重设定为：权重=权重1*权重2(数值设定如表3、表4所示)。其中，权重1表示某个指标对于企业并购前文化风险度量模型的重要程度，权重2表示企业内处于不同层次的人员评定和企业外专家组评定对于企业并购前文化差异评定的重要程度。通过计算我们可以得出企业并购前文化差异度的分值，参照企业并购文化差异评价表，我们可以得出企业并购前的文化差异状况以及两个企业文化的匹配程度，并可以根据各个指标的得分，有针对性地进行文化差异规避、文化差异转移[8]。
运用SPSS统计软件(12.0版)对上述8个指标进行处理，并进行旋转处理，得到总方差解释表(如表5所示)和碎石图(如图1所示)。从图1和表1可知，两个公共因子的累积贡献率为88.24％，即这两个公共因子可以反映原指标88.24％的信息量。一般来说，因子分析法中选取的因子数应使累计解释的方差比率达到70-80以上。因此，本例符合要求。
提取方法：主成分分析
因子载荷矩阵输出表(如表6所示)，表中统计的意义是指每个主因子与它所包含的原因子载荷指标之间的相关系数，也称载荷。分析如下：x1：行业差异度，x3：员工结构差异度，x4：精神文化差异度，x5：制度文化差异度，x7：利益差异度，x8：历史差异度这6个指标在F1上有高的载荷，这6个指标代表了其目前的发展现状，因此F1称为现实竞争力载荷。x2：地区差异度和x6：物质文化差异度这两个指标在F2上有高的载荷。
我们用SPSS统计软件对2个主因子计算其因子得分。每个因子贡献率表明该因子综合原始指标信息的能力，其值越大，说明因子反映能力越大。因此根据各因子综合反映能力的大小，然后以每个因子的贡献率为权数进行线性加权平均求和，得到因子的综合得分和排名(表7)。因子综合得分计算公式为：F=78.817％×F1+21.183％×F2。
图1 碎石图
表6 旋转成分矩阵
成分
指 标
12
行业差异度 .959 .117
地区差异度 .048 .889
员工结构差异度.787 .420
精神文化差异度.967 .172
制度文化差异度.971 .119
物质文化差异度.210 .882
利益差异度 .931-.018
历史差异度 .930 .251
提取方法：主成分分析法。旋转法：具有Kaiser标准化的正交旋转法。a旋转在3次迭代后收敛。
表7 各目标企业因子值
目标企业 因子1
因子2综合评价
编号 1 排序 2排序 综合得分排序
11028.122
1124.5292 2836.7139 1
2 940.336
2140.0067 1770.8023 2
3 754.126
370.89128 4609.3964 3
4 716.716
471.38762 3580.0161 4
5 316.342
645.41889 6258.9524 6
6 397.057
548.31548 5323.1831 5
六、结语
由此得出，目标企业1的综合评价得分最高，即WY印刷企业与目标企业1两个企业的文化匹配性较好，可以在对文化差异防范调整的基础上进行并购整合。
由此可见，通过对企业并购前企业文化风险的度量，为企业经营管理者在并购前有效地防范、规避文化差异指明了方向，从而降低了文化差异对企业并购带来损失的可能性，为企业并购行为提供了前瞻性的指导。
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