中美旅行社竞争力的国际比较与启示，本文主要内容关键词为：中美论文,启示论文,旅行社论文,竞争力论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
旅行社是旅游业的标志性企业，在整个旅游产业链中处于龙头地位，具有“四量拨千斤”的作用。近年来尽管中国旅行社业实现了由弱变强的历史飞跃，但与欧美发达国家相比，企业竞争力仍处在较低的水平。本文通过对美国旅行社知名企业集团——美国运通旅游有关服务公司(American Express Travel Related Services Company)与中国2004年百强国际旅行社中排名第二位的中青旅控股股份有限公司（注：本文的数据主要通过两家公司对外公布的财务报表取得，具有较大的可靠性和真实性。） 的企业竞争力的对比，找出双方竞争实力存在的差距，并对影响竞争力的关键因素进行分析和评述。
一、企业概况
美国运通(American Express)创建于1850年，创立初期，美国运通主要提供基本的运送服务，而且服务范围只限于美国纽约州的水牛镇。经过150多年的推陈出新和逐步成长，美国运通已成为全球最受信赖的顶尖旅游服务商标，1999年美国运通被著名财经杂志Fortune Magazine推选为全世界最受尊敬的国际公司(名列榜首)。目前公司主要通过三大分支机构营运，即美国运通旅游有关服务，美国运通财务顾问及美国运通银行。其中，美国运通旅游有关服务(American Express Travel Related Services,简称TRS)，是美国运通国际化品牌经营战略的主体，也是世界最大的旅行社之一，在全球130个国家设立1，700多个旅游办事处。TRS的经营业务包括向个人客户提供签帐卡、信用卡以及旅行支票，同时也向公司客户提供公司卡和开销管理工具，帮助这些公司在管理商务旅行、采购等方面的开支。公司同时还向世界各地的个人和公司提供旅游及相关咨询服务。
中青旅控股股份有限公司(简称：中青旅)于1980年在北京成立，隶属共青团中央的中国青年旅行社总社，它是中国旅游业的领先者。1997进行了股份制改造，在上海证券交易所上市，是我国旅行社中首家A股上市公司。公司连续四年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”，2004年在全国100强国际旅行社评选中排名第二，是中国三大旅游集团之一。公司主要经营各类出入境旅游以及团体旅行，并专门筹办主题游、文化交流团、会议旅游团及奖励旅游团。此外，公司还经营包括酒店管理、运输服务、娱乐中心、旅游餐饮、房地产及贸易等业务。目前，中青旅控股股份有限公司的分公司遍布中国各大主要城市。
二、竞争力的比较
测评某一企业竞争力的指标很多，这里，为了简化测评，我们选取易于比较的显示性指标进行比较，毕竟，它们是企业竞争力强弱的最终表现。在此，本文主要选择三类指标进行比较分析。一是企业规模指标，主要通过销售收入、净资产指标来体现企业在规模方面的相对竞争优势。二是企业效益指标，主要用净资产利润率、全员劳动生产率来表现企业在效益方面的竞争优势。三是企业发展能力指标，用企业近三年的净利润增长率和销售收入增值率来衡量企业近三年发展速度的快慢程度（注：资料来源：http://home.americanexpress.com及http://finance.sina.com.cn/stock/company。）。
(1)企业规模
企业规模的大小在很大程度上反应了企业竞争力的强弱，它从绝对量上描述了企业的规模竞争优势。
从表一的数据可以看出，中青旅无论是销售收入还是净资产都与TRS相去甚远，两企业规模方面竞争力差距很大，TRS有明显的竞争优势。事实上，2004美国运通TRS公司的年销售收入，比中国旅行社的全行业营业总收入1017.81亿元还多出708.43亿元人民币；资产总额也比中国旅行社全行业的资产总额424.38亿元高出277.14亿元人民币。
表1 2004年中美旅行社企业规模竞争力的比较（注：2004年全国百强国际旅行社排名第一的是中国国际旅行社，但由于不是上市公司，所以数据的取得不容易，所以本文选择了排名第二的上市公司——中青旅控股股份有限公司。）(单位：百万元人民币)
企业
销售收入
净资产
美国运通TRS公司
172624 70152
中青旅控股股份有限公司1745 1237
(2)企业效益
企业效益在一定程度上反映了旅游企业竞争力的质量，它是旅游企业生产效率的体现。下表为2004年美国运通TRS公司与中青旅在效益方面实力比较。
表2 2004年中美旅行社企业效益竞争力的比较
企业净资产利润率(％) 全员劳动生产率(万元/人)
TRS32.5
264
中青旅 5.831
(3)发展能力
从表3中可看出，2003年中青旅除受非典影响导致利润和收入大幅下降外，它与TRS的销售收入都处在持续增长的状态中，其增幅甚至超过了TRS的增幅。显示了中青旅企业的发展势头良好。
表3 中美旅行社企业发展能力比较
2004年 2003年 2002年
TRS中青旅
TRS
中青旅TRS中青旅
净利润
17.3％
118％ 13.8％ -60％
46.3％ -19.4％
销售收入 12.4％59％ 8.28％ -34％2.09％ 27.5％
三、中美旅行社企业竞争力差距的原因分析
从以上数据比较可知，中青旅企业的竞争力与美国运通公司相比相差悬殊。这里，形成竞争力差距的因素很多，但关键因素主要有以下几方面。
(1)旅行社水平分工体系是中国旅行社企业规模不大原因之一
美国旅行社按旅游者消费流程形成的垂直分工体系，使旅行社在旅游产品的生产、销售过程中分出层次，相应形成了大、中、小旅行社的规模化、专业化和网络化，设计、生产、销售，各行其职。[1] 中国旅行社是政府强制按业务范围进行的水平分工。其最大的特点是，所有旅行社企业都要从事其业务范围内的旅游产品设计、开发、销售以及接待等各环节的经营活动。这种“大而全”、“小而全”的状态，必然造成了经营深度的欠缺，工作重点的分散，规模化程度的降低。同时，由于市场相互覆盖，业务环节重复，行业内部缺乏协同效应，众多的旅行社忙于在有限的市场占领地盘，其结果是大企业或大集团缺位，不能形成规模经济，整个行业呈现小、散、弱的状况。
与之相反，在垂直分工体系下，美国旅行社业在市场机制的作用下形成了典型的“规模经营”特征，即少数大企业占有绝对市场份额，为数众多的中小旅行社，作为拾遗补缺，从事专业化和特色化服务。
(2)制度因素是旅行社企业进行规模扩张的主要障碍
我国旅行社除23.61％是国有独资企业外，有67.96％是股份制企业。这些股份制企业有许多也与各级政府部门有行政隶属关系。如共青团中央的中青旅控股股份有限公司，中国残疾人福利基金会的中国康辉国际旅行社，这些企业与政府关系密切，而旅行社规模化、集团化必然要对企业资产进行重组，资产重组则意味着利益的重新调整与再分配，这必然损害部分政府投资主体的利益，出于地方保护，自然会有各级政府的行政干预，其结果是阻碍旅行社规模化、集团化的发展。
与此相反，美国旅行社业运用资本的杠杆，大力推进旅游企业的横向一体化和纵向一体化，以谋取规模经济带来的好处。横向一体化主要分零售旅行代理商之间的一体化和旅游批发经营商之间的一体化，前者主要表现为大型企业的连锁经营和中小型企业的联合经营，后者主要表现为企业之间的收购与合并。在80年代末，旅游代理业务已经集中于少数“大旅行社”，到1989年时，美国7％的大旅行社，代理业务已经占总销售额的28％。为了与“巨型旅行代理商”或“大旅行社”日益增长的市场力量相抗衡，小旅行社纷纷走上了横向联合的道路，以获得批量购买的优势，增加市场覆盖面，从而增强对顾客的吸引力。1989年美国“小旅行社”有38％组成了“度假和休闲旅游联合体”，有13％组成了“商务旅行联合体”；而旅游批发经营商也已完成了一体化，1988年时美国前4位旅游经营商的业务量已经占到整个度假旅游市场中62％的份额。[2]
在纵向一体化中，又有旅游企业对下游企业的兼并或扩展的“前向一体化”和旅游企业通过控制上游资源如酒店和航空公司的“后向一体化”。“前向一体化”，其主要考虑的是对旅游产品销售网络的控制，通过收购或兼并旅游客源地的旅游零售商、中间商等形式实现的。“后向一体化”是由下游企业扩展上游企业职能而进行的一体化，通过收购、兼并旅游饭店、旅游车队、旅游景点等，拥有或控制旅游产品要素的供应系统，形成旅游产品的供产一体化。
不仅如此，美国旅行社业为了进一步强化竞争能力与竞争地位，积极推进国际一体化的进程。美国运通在1991年到1993年的3年间先后收购了巴西、瑞典、德国、澳大利亚的几家比较大的商务旅行代理企业，实现了企业规模的快速扩张；1994年，美国的卡尔森旅游集团(Carlson Travel Group)与法国的一家大型旅游公司组成合资企业，实现了在125个国家中拥有4000家分支机构的规模。[3]
(3)缺乏市场细分，导致产品结构单一，不适应满足市场多样化、复杂化的需求，由此使产品竞争处于低层次的削价竞争状态，企业效益水平的低下。
旅行社产品一方面存在结构性过剩，另一方面也存在结构性短缺。表现在各种不同类型、大小的旅行社都拼命争食“大众观光旅游”这块蛋糕，而对新兴旅游产品开发不足，如会展旅游、自助旅游、商务旅游、特种旅游等，其结果是，产品供给与市场需求错位，在重复的市场中上推销重复的产品，拉重复的客人——不进行市场细分，没有根据自身进行市场定位和产品定位。其结果：市场重叠，产品雷同，千军万马挤这独木桥，必然造成恶性削价竞争，从而降低了整个行业的利润水平。
美国运通的TRS公司经营效益的大幅提升，得益于公司在对市场的细分和准确的市场定位的前提下，成功开发出高端旅游产品——商务旅游产品。TRS的核心客户主要是成功的商务旅行者，这个群体需要的是上乘的服务、全球漫游以及应急安全网。为满足他们的需求，运通TRS开发了赊帐卡和旅行支票(一种供旅行者使用的现金替代物)，目前，赊帐卡和旅行支票已经成为了许多美国人“离家出国，不可不备”之物，它也成为运通TRS的两项重要的收入来源。
与之比较，中青旅控股股份有限公司的产品仍然以传统的大众观光旅游产品为主，在2003年的旅游收入中，商务、会展、奖励旅游产品的收入只占中青旅总收入的仅20％，但毛利达30％，远高于传统旅游业务的利润。这与在国外大型旅行社中，商务、会展、奖励旅游服务几乎都占据着80％以上收入份额相比差距很大。
(4)产品缺乏“人无我有”的个性化特色，从而导致企业缺乏具有核心竞争力的产品。
旅行社线路产品的核心是创意。而创意是无法进行保护的。只要知道开发者的创意，就可进行产品的模仿，跟进者没有前期的开发成本，因此不需要承担风险，甚至可以低价竞争。因此，许多旅行社不愿下功夫开发特色产品，而产品生产主要是跟风、模仿和抄袭。只要从广告上获得信息，再与地接社联系，达成意向，买到机票即可，省时(几个小时就可以搞定)、省成本(无需前期投入)。
因此，目前的状况是，大多数旅行社产品开发以短期赢利为目标，生产过程粗糙而简易，没有把重点放在旅游产品的质量上，更没有放在特色上，从而使企业缺乏具有核心竞争力的特色产品，其结果是，企业试图采取薄利多销，但事与愿违，并没有获得规模效益，而只剩下薄利了。
与此相反，美国旅行社的产品开发以中长期赢利为目标，他们要开发一项新产品非常谨慎，在开发过程中企业非常注重消费者需求和市场状况的调查，注重对产品的特色把握以及质量的控制，而这些都是产品具有竞争力的关键。[4]
(5)技术创新能力的缺乏是企业效益不高的重要原因之一
美国运通TRS始终保持着对新技术的敏感性，其技术在行业内始终保持领先地位。1995年美国运通TRS公司开辟了网上业务，成为旅行商中使用电子商务手段的领先者。在客户沟通方式上，它率先推出以电子邮件为基础的支出报告系统和预订系统，并于当年接受了第一个由代理商发出的预订。1996年7月，美国运通与微软合作，领先开发了名为AEI Travel——美国运通互动旅行(American Express Interactive Travel)的网上预订系统。从此，公司致力于电子商务，开始了由传统旅行商到E化旅行商的方向性转变。在此期间，公司积极与客户沟通，宣传旅游电子商务理念及其便利特性，培养已有客户使用网上预定，并在对因特网熟悉程度较高的电子科技公司中拓展新的网上客户群体。到1999年中期，美国运通预定网已拥有240个长期合作的网上企业客户，其票务销售量每月增长一倍。[5]
作为国内大型旅行社集团的中青旅控股股份有限公司，其信息化建设主要体现在三方面：
其一，电子商务平台的建设。2000年6月建立了“青旅在线”专业旅游预订网(www.cytsonline.com)，利用现代网络技术开拓商务旅行、休闲度假、主题旅游等个性化服务领域，专业打造在线旅游预订服务，实现了宣传企业，提供旅游咨询，在线销售产品的目标。
其二，后台ERP系统的建设。如果把青旅在线视作前台建设，ERP系统则扮演着中青旅业务后台的重要角色，承担着旅游产品设计、发布、收客、计调(订房、订机票、订地接、订导游、办签证等)、团队收入成本分析、财务结算等一系列职能。由于遵循严格的工作流程、数据实时生成并共享，工作效率和准确性得到极大提高，管理控制和市场分析能力大大增强。ERP系统建设于2001年2月启动，同年9月，出境/国内游、连锁销售系统正式出现，2002年11月，团队结算系统上线，彻底打通了旅游业务操作的各个环节，真正做到了前后台分离流水线作业的新的业务操作模式，为实现青旅旅游业务全面信息化奠定了基础。
其三，公司内部管理信息化的建设。它是公司节约管理成本，向管理要效益的关键手段。为此，中青旅先后完成了公司内部网站建设、在线绩效考核系统等一系列项目开发和实施，使得员工能够在公司局域网内共享到各种重要信息和办理多种内部管理手续。
尽管中青旅在信息化建设方面取得了明显的成效，但它们对企业的经营和管理起的作用还很有限，例如“青旅在线”自2000年建立后，经过四年多的发展，并没有为中青旅公司贡献多少利润，更多的像是在为中青旅的传统旅游服务做一种配合。2003年中青旅年报显示，其旅游电子商务公司仅贡献132万元利润，总资产利润率为0.9％。
(6)不注重企业品牌和市场形象塑造是旅行社企业缺乏发展能力的关键因素
品牌蕴含着旅行社企业的国际知名度、商业信誉、顾客信任度、经营管理经验与模式、垄断客源市场等巨大商业价值。在市场信息不对称的条件下，品牌对顾客选择决策影响重大，尤其是对旅行社产品，它与物质性有形产品相比最大的不同特点在于：一是，信息性产品。消费者购买之前，看不见摸不着，不能货比三家，不能像有形产品一样直接对产品的质量进行检验和评估。二是，旅游产品的异地消费性，更加深了产品的选择难度。旅游产品的无形性、不可转移性及生产消费同一性等特点，决定旅游者在购买之前对其感知有限，无法试用。而且还是未消费先付款，消费者付款后得到的不过是旅行社的承诺而已，这与普通商品的被感知度高甚至可以试用相比，风险高许多，而消除或降低风险的办法之一就是重复购买同一企业的产品。因为有过消费经历，相对而言比较熟悉，许多旅游者从心理上讲不愿冒更大的风险去购买自己不熟悉，没有把握的旅行社产品。从这个意义上看，旅游者的重复购买行为更容易实现。因此，在这种情况下，消费者更愿意选择知名品牌旅行社的产品。因为，品牌是诚信的载体，良好品牌意味着消费者将获得良好的产品的质量和信誉，它是靠长期稳定的质量建立起来的。对消费者而言，品牌代表着优质，它可减少损失。
中国现在拥有属于自己的品牌旅行社却很少。" CITS" 商标是国家商标局认定的中国旅行社业唯一驰名商标，享誉中外，“要旅游，找中旅”。但现在许多旅游广告都是“某某中旅”，其实就是“地名加中旅”。对中旅总社这样的大社而言，只要有一家中旅出了事，消费者就会对整个中旅系统不信任。对“某某中旅”来说，长期以来自己对品牌作的投资都将成为别人的资产，说到底就是没有自己的品牌。
中青旅(CYTS)尽管是知名的品牌，但公司对品牌开发力度不够，而且品牌内容单一，容易造成企业品牌模糊，不便于顾客识别中青旅企业集团的不同系列产品，不能有效占领细分市场等弊端。此外，品牌知名度和美誉度还有待提高。
四、对策与建议
如何提升中国旅行社企业竞争力，缩短与欧美发达国家企业竞争力的差距？笔者认为，应从以下几方面打造旅行社企业的竞争力：
第一，以市场为主导，构建旅行社业的垂直分工体系，真正实现大型旅行社规模化经营，扮演生产商、批发商的角色；中小型旅行社特色化、专业化经营，扮演零售商、代理商的角色。通过专业化分工，使各个旅行社根据市场状况和自身实力找准自己的位置，实现资源的优化配置。
第二，加快旅行社企业横向一体化、纵向一体化和国际化，推进基于市场机制之上的集团化发展，构建行业领导者，真正实现企业的规模化经营。
第三，大力推行旅行社企业品牌建设。旅行社企业要根据选定的目标市场确定自己独特的品牌形象，增强顾客对企业品牌的认知。通过提供优质的服务维护品牌形象，建立顾客的品牌忠诚感。
第四，提升旅行社企业技术创新能力，加快旅行社信息技术建设的普及和推广。技术创新是旅行社企业拥有和保持竞争优势的关键，也是旅行社企业可持续发展的保证。当今，尤其要加大旅行社信息化建设的力度，通过信息技术的应用，优化作业流程，降低内部交易成本，实现高效的客户关系管理，减少非正常的业务流失，实现网络化经营，从而提高旅行社企业的经营效益。
第五，加大对产品特色的把握，改变旅行社产品“千家一面”的现状。要走产品创新、服务创新的道路，开发具有核心竞争优势的产品。其中最为关键的是寻找产品中的差异化要素。
第六，积极拓展旅行社业务范围，开发高端旅游产品如商务旅游。事实上，商务旅游由于具有高消费、高回头率和没有淡旺季的特征，使它已经成为了旅行社利润大幅提升的重要部分。