日本企业内部评价的成功经验，本文主要内容关键词为：日本论文,企业内部论文,成功经验论文,评价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业内部评价是现代企业评价制度的重要组成部分，它对提高企业效率，改善经营业绩，调动全体员工的积极性，最终增强企业发展活力，都有着重要作用。我国正在进行建立现代企业制度的探索，建立健全的企业内部评价制度是不可缺少的重要内容。但是，历史地看，我国企业内部评价迄今尚未形成相对成熟的模式，为此，很有必要借鉴发达国家的经验、做法。本文拟对日本企业内部评价的做法及原则作一简介，以供我国企业借鉴。
一、产品评价
在经济增长阶段，企业一般都全面临资金紧缺问题。而企业资金紧张，存货问题就变得突出。为了有效地管理存货，必须建立专门的存货评价制度。在日本，大部分企业以产品为核心，分析存货的有关问题，具体做法为：
1.区分滞销产品与畅销产品
①按实际销售业绩，分析销售额的大部分（比如80%）是由哪几种产品提供的，这类产品为畅销产品。其余的产品为滞销产品。
②计算畅销产品存货资金数额（材料、在产品、产成品）及库存周期，滞销产品存货资金数额及库存周期；分析滞销产品与畅销产品在库存数额及库存周期上的差距。
2.滞销产品专项分析
①滞销产品存货资金结构分析，确定占用库存资金大部分（如70%）的滞销产品明细。
②对重点滞销产品，再作周转期细化分析，列出周转期12个月以上的滞销产品种类。
③扣除周转期12个月以上的重点滞销产品后，进一步研究其他滞销产品滞销或销售额下降的原因。
④对周转期12个月以上的重点滞销产品，作减产、停产等专项分析。
3.产品综合评价
为了决定新产品研制、老产品扩产、重点滞销产品是否停产，企业通常要进行产品综合评价，一般采用产品评价表法。表式如表1所示。
表1： 产品评价表
评价项目 标 准 评定分数 综合评价标准
(1) 利润
毛利率x%以上
20分
x～y%
10分
低于y%0分
(2) 销售
上 升 120%以上
30分
持 平 120～90%
20分
近三月销量
(──────) 缓慢下降 90～70%
10分 总得分40分以
上年同期销量下,可考虑废
急剧下降 低于70%0分 止.
(3)市场
占有率 占有率
15%以上
10分 总得分60分以
15～5%5分 下,可研究是
低于5%0分 否废止.
(4) 与本公司 有助于有关产品销售 15分
有关产品的关
对有关产品销售无影响10分
系 导致有关产品销售额降低
0分
(5) 库存 库存周转期 不足3个月
25分
3～6个月
15分 总得分60分以
6～9个月5分 上,继续生产.
9个月以上0分
（1）在制订新产品研制计划及销售新产品的各个阶段， 依据“产品评价表”，按利润大小，销售动向、市场占有率、有关产品的关系和库存情况等五个项目，对现有产品进行评价，制订以停止老产品生产为目的的废止计划。
（2）在新产品出售之后， 将未决定停产的现有产品库存作为重点管理项目每月进行检查，库存周转期超过6个月以上的暂时停止生产， 同时对现有产品进一步作出评价。
（3）对于库存周转期在20个月以上的滞销产品， 若经估计用通常的销售方法无法售出，则应尽快地决定处理方法。
表2： 计划程度、完成程度评分表
完成程度80～89% 90～99% 100～109% 110～119% 120～129%
80～90% 64
7280 88 90
402
5060 60 60
90～99% 72
8190 99108
c
456065 70 80
100～109%
80
90
100110120
557080b85 90
110～119%
88
99
110121132
6575
a90 95100
120～129%
96 108
120132144
708595100
100+a
注：表中左上角为最高分，右下角为最低分。应用时，基本上按实际数值的大小给予得分数。计划程度与完成程度虽各不相同，但实际数值相同时，为防止计划的偏高或偏低，与实际数值相对应衡量完成程度和计划程度，以确定具体得分。例如，在实际数值同为a和b的情况下，要衡量a的计划的先进性；在c和d的情况下，要衡量完成d的可靠性。
二、内部业绩评价
（一）定性定量综合法
日本企业内部业绩评价，首先制定了三种定量指标：计划程度（自定目标÷本公司目标）、完成程度（实际成绩÷自定目标）、贡献程度（实际成绩÷本公司目标）。这不难看出，计划程度×完成程度＝贡献程度。同时建立了两种定性指标：努力程度（提高或改善业绩中所作出的努力程度）、解决程度（对单位重要问题的解决程度）。具体指标的选择以对本部门业绩最有关系的项目为准，其在总评价中所占的比重根据各自重要程度的大小确定。
1.定性定量评定标准的确定
（1）对计划程度、完成程度的评定通过评分表事先规范。
一般说来，对成绩的评定多半是把完成目标程度的高低作为重点。运用上表，通过综合评定计划程度和完成程度，可以全面反映计划的合理性、实现计划的成绩以及计划的精确程度。
（2）制定各指标评分标准
表3：
评价项目 具体 指标 比重 内 容 备注
计划程度 部门销售额
20 用这三种指标测定
运用上面
每人平均销售
额
20 部门成绩,掌握各自 的标准
完成程度 部门总利润
20 的计划程度和完成程度得分表
贡献程度 部门总利润率 20 衡量对收益的以得分
贡献程度,按次 大小排
序决定得分数定次序
努力程度见注1 10 最高经营者承认 满为为
其辛苦、很努力 100
解决程度见注2 10 事先确定重要
课题,事先判断
对其的解决程度 满分为
100
注1：为完成业务，虽然付出了相当艰苦的努力， 但不一定与收益有直接联系，在这样情况下，考虑到为鼓励以后的干劲，也要给予适当的评价，特设置这一项目。
注2：虽不能以量来表示，但从长远的观点看， 凡是有提高今后成绩可能性的，都应给予恰当评价。确定重要课题的一般标准为：①提高技术水平；②改进经营方法；③开辟发展新途径。
以上各项适用于作业部门业绩的评定，对管理部门业绩评价标准的确定，拟采用作业部门计划程度、完成程度和贡献程度评价标准的平均数；努力程度和解决程度则需单独设置一些专门性特定适用指标评定（例如，筹措资金计划完成；安全作业指导是否有效）。定量与定性指标的比重为70∶30，与作业部门相比，提高了定性评价的比重。
2.制定目标的步骤
作为计划程度、完成程度的基准尺度的公司目标是否恰当、合理，这对正确评定各部门业绩、有效调动其积极性，进而实现内部业绩评价目标至关重要。为此，制定公司目标：①召开各部门负责人参加的分析会议，分析前期取得成绩的主要原因，研究前期指标数字的难易程度；②向管理部门提出作业部门下期销售额和利润的建议；③管理部门综合研究公司的中长期计划、经济环境等，充分利用各种数量统计资料，制定本公司的计划目标草案；④由最高经营者主持召开协调会议，决定本公司的各项年度目标数值；⑤作业部门依据公司总目标，分解细化为本部门的作业目标。
（二）指标评价法
确定业绩评价点（指标）体系，以预算和决算数值为主，编制经营业绩分析表。这种经营业绩分析表，一般分部门、车间、班组，包括资产负债表、损益表（现金流量表）的各种主要数据，不仅包括本期，而且反映以往四期的数值， 以便动态评价业绩。 通用的业绩评价表如表4所示。
表4：业绩评价指标一览表
指 标 1998(本期) 1997年 1996年 1995年 1994年
总资本周转率 次
自有资本周转率次
总资本营业利润率
%
自有资本营业利润率 %
总资本净利润率 %
自有资本净利润率
%
销售利润率 %
财务费用比率
%
预算利润适当率 %
目标利润完成率 %
每人平均月销售额日元
每人平均月销售成本 日元
每人平均月净利润日元
应收票据周转期天
应付票据周转期天
应收帐款周转期天
应付帐款周转期天
存货周转期天
（三）分类评价法
以利润中心为评价考核单位，其下分为部、课两个层次的责任单位，从而形成三级分类评价指标体系，各级考核各自的指标。
三、个人业绩评价
与部门业绩评价相比，测定个人业绩较为困难。在日本企业，对个人业绩评价的项目，不论是定量还是定性，都有具体的评价标准， 按5～6等划分等级给予评分（详见表6）。
表5： 业绩评价指标及评分
被经营 努 力 度 利润贡献度 评分合计
评 评分 评 分
指标 下 标 上 指标下 上 下下
限 准 限 限 限 限限
定 分 分 分 分 分 分分
者 数 数 数 数 数 数数
事 ①每人平均销售额 0 6 12 ①净利润总额 2 20
业 ②每人平均净利润 0 13 26 排序分数
本 ③预算利润率 0 7 7 ②每人平均净 2
20
部 ④目标利润完成率 0 9 18 利润排序分数
部 评分小计 0 35 63 评分小计 4
20 4
103
职 ①销售总额0 7 17 ①净利润总额 2
20
能 ②净利润总额 0 14 28 排序分数
部 ③自有资本营业利 0 14 28 ②每人平均净利润 2
20
门 润率
排序分数
部
③联带责任分数 1.4
10
长 评分小计 3 35 70 评分小计
5.4
50 5.4 120
课 ①销售总额0 9 18 ①净利润总额 2
20
②净利润总额 0 17 34 排序分数
③自有资本周转率 0 9 18 ②每个平均净 2
20
利润排序分数
③联带责任分数 1.1 10
评分小计 0 35 70 评分小计5.1 50 5.1 120
注：上表中“联带责任分数”反映直接上级对下级的评分影响，如课长应对职能部门部长评分，职能部门部长对事业部部长评分，在日本一般按上级评定得分的20%计算。
四、重视业绩评价的引导与激励作用：失败加分
在日本，人事制度在近20年里发生了一场深刻的革命。战后近半个世纪，日本经济出现了神话般持续增长，取得了举世瞩目的巨大成就，不断扩大企业规模、生产第一、终身雇佣、年功序列曾是其取得辉煌成就的几大法宝。然而，面对市场的萎缩，以及人力资源的资本化、市场化，这些曾是日本经济取得巨大成功的妙方日益成为进一步发展的严重阻力，过去的成功经验在今天很可能导致失败。为此，日本产业界产生了新的共识：现在不需要那种只知埋头苦干的所谓“好”人。那些耐心地慢慢攀登金字塔提升阶梯，只通晓企业常规、惯例的公司职员，是创造不出新的附加价值的。那种仅重视集体主义、埋头苦干、和和气气的人事标准已经过时。为了有效地使用人才，必须否定过去那种日本式的雇佣习惯。能力第一是今后培养人才的原理，能干胜于愚忠。于是，以往那种因循工作定额和学历等尺度来衡量职员工作业绩的做法已显得僵化落后，位居企业中心的不再是组织，而是人。“失败加分”，就是一种评价个人业绩的新思维。长期的个人业绩评价实践，提供了一条十分深刻的教训，光是依赖于数字，常常会使人不经仔细研究实际情况，就妄下判断结论，容易使那些耍手腕篡改数字的人获得好评。另外，有的工作不一定会立竿见影，而需要较长时间才能看到这是一种投资回报率很高的极有价值的工作。若仅仅从短期数据上简单地评价业绩，对出现差错即予以扣分，就会扼杀员工的主动性和创造性。鉴此，日本企业界认识到，在实现公司目标的过程中，出现一些失败不但在所难免，而且是取得成功的必要前提，对此应予以正面评价。以日本麒麟啤酒公司为例，1993年初，对各管理者评价开始尝试“失败加分”的做法，取得了良好效果。 该公司的考核表大体上分为三个部分。 首先是在年度开始的1月份全体职员填写目标栏；接着，在年末， 由职员自己填写实际完成情况的自我评分栏；最后，上司打分的评分栏，这一环节增加了失败加分栏。上司先看部下的自我评分栏，即使有失败，但如果仍能给予好评，就盖上圆印，给予正面评价而加分，加分多少全视其工作情况。由于加了分，在综合评价个人业绩时，即使有些失败，也可能得第一。当然，能加分的失败是有条件的，而不是领导可以随心所欲赐给的。例如，营业员制定的目标是新设置10台自动售货机，这对麒麟啤酒占优势的商店而言并不难，但在销售量很小的商店，要做到这一点并不容易，如果经过多方努力，才设置了2台。若仅看结果，这无疑是失败， 但那种千方百计实现目标的不屈不挠的精神和做法，却是很值得给予好评和鼓励的。认识到这一点，就十分自然地产生了失败加分的业绩评价新思维。麒麟公司坚信没有失败就没有成功。要生产出有自己特色具有市场竞争力的产品，就要放手让职员自由自在地干，有时需要不怕失败的人。最可怕的是，一旦职员认清了公司失败减分（即只许成功不许失败）的面目，必然自己束缚手脚，尽量顺应公司意图，而不愿多动脑筋。这是失败一律减分评价方法赋予全体职员的一种必然的心理定势。当然，在这样的公司里，人力资源利用的状况肯定十分糟糕。失败加分是一种试验，就是给职员更多的自由，从而在工作中找回快乐感。麒麟啤酒公司的职员在失败加分的氛围中大大地改善了自己精神状态，“一番榨”啤酒因此成为深受人们欢迎的品牌。这些做法与过去较为流行的以成败论英雄的评价方式相比，不仅是技法上的差别，而是观念上的革命，我国企业很值得借鉴。
表6：个人成绩评价表 （满分100分）
评价项目 内容 比重 评
分
分 备注
(1)销售额 计划销售额的完成程度 20 A B C D E 数
(2)利润
计划利润总额的完成程度20
(3)安全程度
发生事故的次数及内容 15
(4)交工期 是否在工期内完成任务 10
(5)质量、信用 优质、性能及主要顾客评价 15
小计
(80)
(6)现场管理
立足实效评价管理
5
(7)教育指导
对部下恰当的指导忠告
5
(8)营业信息
收集对经营有用的信息
5
(9)协调性 同各部门的合作程度 5
小计
(20)
合计100
注：等级A、B、C、D、E对应的指标完成率，以销售利润为例， 分别为120%、100～119%、90～99%、80～89%、79%。
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