我国国有企业集团体制模式研究，本文主要内容关键词为：企业集团论文,体制论文,模式论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业体制是企业赖以生存和发展的重要基础，对企业的经营和长期稳定发展具有决定性的意义。邓小平同志早在80年代初《论党和国家领导制度的改革》一文中就指出：“制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”，“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”一个国家是如此，一个企业也是如此。目前，我国企业集团的体制建设仍存在不尽如人意的许多问题，非常不利于其进一步健康发展。新的改革与发展形势迫切要求企业集团对现有体制进行重大调整。只有这样，我国的企业集团才能在激烈的国内外市场上巩固和发展竞争优势，进而成为21世纪具有国际竞争力的大企业、大集团。因此，研究企业集团体制模式的选择在当前尤为重要和紧迫。
一、我国企业集团体制建设的基本状况和问题。
（一）企业集团体制建设的进展。
改革开放以来，企业集团的体制建设取得了较为迅速的进展，突出表现在三个方面：
第一，集团核心企业基本摆脱了政府机关附属物的地位，成为市场竞争的主体。在传统体制下，国有企业按指令性计划生产，财政上统收统支，基本上是行政附属物。目前，除极少数产品实行指令性计划生产和政府统一调配外，生产经营计划的制定、价格的确定等基本上都由企业自主决定；企业的投资决策权力也大大增强。
第二，企业集团的母公司和子公司正在从工厂制向公司制迅速转变。很多国有大中型企业都按照建立现代企业制度的要求进行了公司制改造。
第三，企业集团正从松散联合向以资本为主要联结纽带的母子公司体制迅速转变。不少企业集团积极进行公司制改造，理顺了内部产权关系，确定了母公司在企业集团中的出资人地位，对子公司行使出资人权利。
（二）企业集团体制目前存在的问题。
尽管我国企业集团的体制建设在上述很多方面取得了较大进展，但同时应当看到，目前许多企业集团在体制建设方面仍带有转轨时期不规范的特点。就整体而言，国有企业集团产权不清晰、出资人不明确的问题没有得到根本解决，“内部人控制”“集而不团”缺乏合力的现象比较突出，以致有“十个集团九个空”、企业改制“换汤不换药”的说法。
1.公司治理结构方面存在的主要问题：
第一，从股本结构及股权行使方式方面看，我国国有企业集团的母公司（一般称为集团公司）基本上是国有独资的。这些母公司尽管目前都进行了公司化改造，形式上明确了国有产权行使主体，但国有产权行使主体的责权利并未很好地结合在一起，“所有者缺位”、政企不分的固有弊端并没有得到根本解决。同时，集团公司董事长、总经理仍由行政机关甚至由不同的行政机关任命或解职，随机性很大。资本重组过程中时常出现的行政性划拨、行政“拉郎配”现象，都表明行政干预对企业影响很大。这种体制必然影响到母公司的经营行为，进而影响到集团子公司的行为。一些上市公司之所以存在“换汤不换药”、重“圈钱”不重改制等问题，一个主要原因就在于国有独资的母公司控制其大部分股权。
第二，从董事会的构成和运作看，董事会成员绝大多数是本公司的经理人员（内部人）。同时普遍缺乏一些辅助机构，如财务审计委员会、报酬与提名委员会等。在有些企业集团中，董事会下虽然设立了投资委员会、审计委员会等机构，但投资委员会的作用很有限，很大程度上是一个专家议事机构；审计委员会几乎全由内部人组成，因而是集团公司审计子公司等成员企业的机构，对集团公司的高层经理很难起到有效的监督作用。
第三，从监事会的构成及功能行使方面看，监事会成员基本上是内部人员，来自企业的党委、工会等部门。这些成员一般先被党的组织部门、经理班子任命，然后再进入监事会。因此，很难说监事会代表股东的利益。同时，监事会也缺乏有效的手段（途径）行使监督职能。
总之，我国的大部分企业集团尽管进行了初步的公司制改造，但主要由于股本结构和股权行使方式不合理，董事会、监事会功能不健全，普遍出现了“一言堂”、内部人控制现象，权责严重失衡，公司治理机制在很大程度上没有发挥出权力制衡作用。
2、企业集团组织体制方面存在的主要问题：
第一，从集团（公司）总部的功能建设看，在传统体制下，企业基本上是功能单一性的，或者是生产型，或者是贸易型，或者是技术研究型。改革开放以来，企业的市场开拓功能有了很大增强，但目前很多企业的营销网络建设和营销方式比较滞后，不适应自身规模和市场形势变化的需要。企业的科技功能普遍偏弱，无法适应科技进步和产品升级换代的要求。体制创新功能尚未建立健全，机制转换步伐缓慢。至于企业的资产经营功能，许多企业几乎还是一个空白。企业集团的财务控制普遍限于报表统计、会计审计等日常活动，起不到当家理财的“大财务”的作用。由于集团（公司）总部的功能不健全、不完善，总部制定和实施统一规划的能力很弱，形不成战略规划中心、决策中心、投融资中心，无法协调成员企业的活动，对整个集团的资源难以进行统一的有效配置。
从集团（公司）总部与成员企业的关系、即母子公司关系看，目前存在两种倾向：一是仍然沿袭传统的大工厂管理方式，用管理单个企业的方式简单套用到管理集团，集权过度，母公司对子公司的生产经营活动统得过死，影响集团子公司积极性的发挥；二是实行多级法人都享有高度自主权的体制，形成多个投资中心，分权过度，母公司对子公司的重大经营活动该管的管不住，集团核心企业与成员企业之间、成员企业相互之间争利的现象突出，整个集团没有形成合力，无法实施统一的发展战略。
总之，尽管目前不少企业集团规模较大，成员企业较多，但由于集团总部功能薄弱，总部与成员企业的集分权关系没有处理好，集团缺乏一个有强大吸引力的核心，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力，普遍是“集而不团”，缺乏凝聚力，没有产生1+1>2的规模效应。这也导致集团实力不强，形不成竞争优势。
二、强化企业集团体制建设的紧迫性和重要意义。
近年来，我国的经济改革和发展出现了许多新的特点，迫切要求企业集团采取重大的体制改革和重新构造行动。
首先，新的改革形势迫切要求企业集团强化体制建设。从1998年政府机构改革开始，政企关系将呈现一个新的格局。政府在今后将不再直接管理企业和干预企业的经营活动，只是作为所有者按其出资额享受所有者权益，通过向有关企业派出稽察特派员等方式监督考核企业的业绩，并根据考核结果决定企业经营者的奖惩和任免。同时，国家将改革投融资体制，实行“谁投资、谁决策、谁承担风险”的原则，除重大项目外，政府一般不再对项目进行审批，而改为登记备案制。这样，企业的自主权空前膨胀，经营者将拥有空前大的权利和决策空间。如果没有恰当的权力制衡，就无法保障股东和利益相关者的利益。要解决这类问题，仅靠经营者加强道德修养是不够的，必须改变目前企业发展过分依赖个人、因一人而兴衰的局面，高度重视企业的制度建设和机制转换。
其次，增长方式的转变迫切要求企业集团强化体制建设。我国经济建设中长期存在“大而全”“小而全”和盲目重复建设现象，严重违背了社会化大生产的要求，非常不利于国民经济的持续、快速、健康发展。究其根源，主要在于投资主体不明确，预算约束软化，部门封锁和地区分割严重。要解决这些问题，实现党中央、国务院提出的经济增长方式由粗放型向集约型的转变，就要求企业、特别是大型企业集团加快体制改革步伐，成为真正的投资主体，对投资和经营的资产承担保值增值的责任，同时完善母子公司体制，在跨地区、跨行业的发展中，打破条块分割，实行专业化分工，实现规模经济，达到资源的全社会最优配置。
第三，国有企业的战略性改组迫切要求企业集团完善组织体制。长期以来，我国国有企业规模较小，业务领域比较单一。党中央、国务院提出要对国有企业进行战略性改组，发展“四跨”企业集团，同时制定了一系列推动并购活动的优惠政策。买方市场的形成，也迫使许多企业或通过横向结合减少竞争对手，实现规模经济，或通过纵向一体化、减少成本，提高竞争能力。所有这些，使企业规模迅速增大，成员单位迅速增多。这就要求改变过去管理单个工厂的管理方式，建立与集团发展相适应的管理体制，理顺产业链条，提高管理效率。
第四，实施大公司、大集团战略迫切要求企业集团强化体制建设。实施大公司、大集团战略的目标是构造具有世界水准的中国的大型企业，为中国在新的世界经济格局中争取更大的生存和发展空间。这不仅要求把企业规模做大，在体制建设方面也要科学化和规范化，与国际惯例接轨，为产品技术不断更新、企业集团充满活力奠定体制基础。
第五，企业集团多元化经营战略的实施迫切要求企业集团完善集团组织体制。目前，不少新兴企业集团如赛格集团、三九集团都跨越了四个以上的产业领域，原有的一些大型企业（集团）如首钢、宝钢都在积极向其他领域扩展。原来建立在单一产业基础上的组织管理体制根本不适应这一发展需要，必须进行调整。
第六，企业集团国际化经营的迅速进展迫切要求企业集团强化体制建设。改革开放以来，我国企业集团国际化经营进展很快，已从最初的在海外设立“窗口”发展到目前在海外直接投资。但目前的跨国经营管理体制很不健全，不少集团对海外子公司的管理失控，也有一些企业集团对海外子公司干预过多，束缚了海外子公司的手脚，影响了它们的竞争实力。所有这些，都说明集团现有体制已经不适应跨国业务的开展，需要进行改革。
三、我国企业集团体制的改革与完善。
企业集团的体制模式受许多因素制约，在设计我国企业集团的体制模式时，需要从中国的具体状况入手，汲取国际经验，而不是简单地移植国外模式。
（一）公司治理结构的改革与完善。
1、关于股本结构的构造。
国有企业集团的集团公园（母公司）的股本结构可以设想有两种格局：一是保持国有独资，二是实行股权多元化。尽管国有独资及国有母公司控股的股权结构存在上述很多弊端，我们不主张保持国有独资的格局，但考虑到国家有关政策的限制，如国家授权投资的机构的授权对象必须是国有独资公司、国有独资企业在企业并购过程中可享受一些优惠政策等，所以，集团公司（母公司）在近期内仍可以保留国有独资形式，国家可以将一些实力较强、初步建立现代企业制度的集团公司改造成为国家授权投资的机构。此时，公司治理方面的重要工作应是完善董事会的作用，并强化外部监督，对其中一些企业由国务院派出稽察特派员，同时积极探索集团子公司股权多元化的途径，使整个集团出现多个投资主体的格局。
股本结构的另一格局是实行股权多元化。即使持股各方属于国有性质，对集团公司的运转也是有利的。从国内股权多元化的企业的运转情况看，（注：例如可参见臧跃茹对中国华源集团案例的分析，《经济社会体制比较》1997年第6期。）股权多元化的优越性主要体现在：(1)明确了产权关系，淡化了行政干预。虽然几家股东都属国有性质，但股东以其出资额为限对公司享有权利和承担相应的责任，不能干预日常的生产经营活动。同时，出资人派出代表共同组成董事会，形成一道屏障，有助于建立一个隔离行政干预的“中间带”。(2)有助于企业转换经营机制。规范的公司体制使企业的经营目标比较明确，追求利润最大化。同时实行董事会领导下的总经理负责制，能使企业更好地在商业化基础上运转。(3)有利于突破条块分割，打破地区、部门和所有制的界限，实现集团跨行业、跨地区、跨所有制的紧密联合，在更大范围内更大规模上实现生产力诸要素的优化配置。(4)有助于建立健全公司治理结构。
就集团成员企业的股本结构而言，每一个成员单位究竟采取何种股权结构，要视具体情况而定。一般来说，对于核心的、关键性的子公司，如关系到技术秘密、专利、商标等无形资产的，出于保护目的，母公司一般拥有100%的股权或绝大部分股权。有时也出于其他目的设立全资或控股子公司，如通过转移价格来转移公司的利润，实现整个集团的利润最大化目标，这在跨国经营过程中，尤其如此。但无论如何，都要通过明确子公司的产权关系，明确母公司出资人地位，建立以资本为主要纽带的母子公司体制。
在进行股权多元化时，需注意构造比较稳定的股东。理论研究表明，防止企业过分偏离利润最大化目标、追求一方利益相关者收益而牺牲其他利益相关者收益的最重要机制，就是使企业金融权益相对集中。（注：Stiglitz,J.,1985,Credit Markets and Control ofCapital（信贷市场与资本控制）.Journal of Credit and Banking.）这是发达国家公众持股为主逐渐发展到机构持股为主的一个重要原因。德国和日本的企业运作之所以比较有效率，主要在于有一个密切监督企业运转的大股东。可以说，公司治理结构有效运转的一个重要基础是存在一个有能力、也有动力行使控制权的委托人，主要是股东。
为了构造稳定的大股东，可以尝试发展法人持股和机构持股，特别是法人交叉持股模式。例如，在某些领域，将产品结构、技术结构类同的一些企业进行横向结合，或选择往来密切、交易相对固定的上下游企业，实行纵向一体化，然后实行资产重组，形成单个企业产品结构与技术装备结构相对集中和专业化、数个企业产品结构与技术结构互补的局面，使企业集团的成员企业之间交叉持股。培育法人交叉持股，可以与设立国家授权投资的机构这一工作结合起来，可以在有条件的集团公司试行交叉授权经营、人为分散股权，培育和构造多元化投资主体。具体做法是：对要授权的集团公司实行公司化改组，将其股权分成若干部分，然后由有关部门分别授予其他的集团公司（法人）行使股权，若干个集团公司通过这种授权，形成交叉持股。从法国有关企业股份制改造的做法看，主动构造法人和机构大股东也是国际通行的做法。（注：参见冯爱华1988年《法国于齐诺尔钢铁公司体制模式研究》打印稿。）
发展稳定股东可以与银行体制的改革结合进行。目前银行已成为国有企业最大的债权人。我们主张银行将债权换股权，持有企业的股份。实行银行持股也有利于改善银行的资产质量，减少业务狭窄带来的风险。为了防止银行持股造成的银行业风险加大和银行合谋，相应要加快专业银行的商业化步伐，强化和改善中央银行的监督，如制定有关商业银行向参股企业贷款的限制性办法。无论如何，在公司治理结构的运转中，银行、特别是大银行对企业的影响必须从制度上予以保障。
2、董事会的构成与功能行使。
作为集团公司和整个集团的最高决策机构，董事会的职责是：实现股东大会决议，评估、批判和领导实施集团公司和整个集团的重大行动计划，选拔、评估和解聘高级经理人员，监察集团公司和集团的业务活动，以使集团内部的资源运用有利于增进股东的收益，并符合法律和道德规范。要有效地履行这些职能，需要做好两方面的工作：一是恰当选择董事，确定内部董事和外部董事的比例。董事要充分代表股东和其他利益相关者的利益。二是在董事会下设立一些专门委员会，辅助董事会开展活动。
在董事会构成中，除股东派出董事、职工选举职工董事外，董事的选择还要考虑其他的利益相关者的利益。建议扩大董事会的规模，增加外部董事的比例。董事会成员可以考虑接纳来自债权人的代表、与集团有重大交易活动的其他厂商，也可以派出代表进入集团公司的董事会，以强化集团与关联企业的业务稳定性，改善管理，提高效率。另外，还可以聘请有管理经验的专家进入董事会。
为使董事会充分发挥职能，应采取一些配套安排措施。具体包括：第一，设立一些专门委员会。例如，可以设立：(1)财务审计委员会。主要由外部董事组成，负责公司财务活动的审查和监督，审核公司内部的财务报告，监督执行审计和会计程序，审核和评价外部会计师事务所的报告，使公司的经营活动符合股东利益和法律规范。(2)投融资委员会。由一些董事和专家组成，主要任务是规划公司的中长期财务目标，对公司的重大投融资活动进行评议和审核，监查公司各部门的业绩。(3)报酬与提名委员会。负责确定主要执行人员（总裁或董事长、总经理、副总经理）的报酬安排，向董事会推荐董事和主要执行人员名单。(4)根据需要，设立一些有利于企业发展或树立企业形象的委员会，如技术委员会、环境保护委员会、公共关系委员会等。第二，增强对主要执行人员的监督审核力度。董事会会议至少每季度召开一次。同时强化审计委员会的功能，积极发挥审计人员的财务审计、项目审计的作用。第三，强化信息披露工作，可参照对上市公司的要求建立集团公司的信息披露制度，使企业的活动、特别是财务活动具有较高的透明度。
3、关于董事会领导下的总经理负责制。
董事会成立后，主要执行人员由董事会严格考核，从优秀企业家队伍中选拔和聘用，解聘也由董事会决定。主要执行人员如总经理、副总经理和（或）某些重要部门的经理等组成执行委员会，主要职能是执行董事会的决议，经董事会授权，批准有关重要决策，负责公司经营活动的全面指导和指挥。其中首席执行官员(CEO)是总经理，实行董事会领导下的总经理负责制。总经理确定其他主要执行人员的人选，其中副总经理、总经济师和总工程师人选要报请董事会批准，总会计师原则上由财务审计委员会提名报董事会批准。总经理和总会计师的报酬由董事会决定，副总经理、总经济师和总工程师的报酬由总经理决定并报董事会批准。但在成立报酬委员会的情况下，属于董事会成员的执行人员的报酬则由报酬委员会决定并报董事会批准。经理班子的其他成员的报酬由总经理直接决定（总经理也可以向有关副总经理授权）。
4、监督机制的建立与运作。
实施稽察特派员制度是当前加强大型国有独资企业中国有资产管理的重要工作内容。稽察特派员要切实立足于政企职责分开，以财务监督为核心，不干预企业日常的生产经营活动。为了提高稽察特派员的工作效率，除强化稽察队伍自身建设外，稽察活动可邀请一些中介机构介入。
就监事会而言，鉴于其上述缺陷及缺乏国际惯例，我们建议将监事会的职能转移给稽察特派员（一些大型国有独资企业）或主要由外部董事组成的审计委员会，而取消监事会这一机构。在《公司法》未修改以前，在董事会成员主要由内部人组成的情况下，为了使监事会有效地对经营者进行监督，建议：(1)增加外部监事，(2)授权监事会有权罢免违法、违规和违反公司章程的董事和经理。（注：从国际上看，譬如日本，监事的任职和监察手段的相对独立才能使监督比较有效。）
5、关于职工代表机构和党务机构的地位。
(1)关于职工代表机构的地位。
职工是企业的一个重要利益主体（利益相关者）。从目前的情况看，工会和职工代表虽然进入监事会，但难以实现职工的利益。为了保证职工这一重要利益相关者的利益，建议：(a)职工代表进入董事会，代表可以在经理人员（中低层）和普通职工中推选产生；(b)工会主席、副主席应由职工选举产生，不能由高级经理直接任职；(c)完善职工代表大会的作用。
(2)关于党务机构的作用。
《公司法》没有详细载明党的基层组织在公司化企业中的地位。我们建议在集团公司一级不设党委专门机构，党务工作职位由执行人员兼任。从国内有关企业集团的经验看，这种执行人员与党务工作者合二为一的做法既有助于提高监督效率，也有助于提高企业的运用效率。（注：深圳三九集团就采取了类似的做法，参见《经济导刊》1998年第2期。）
6、完善企业家的激励制度，培育一支职业企业家队伍。
在实行公司制改组，董事会选聘经理主要根据经营能力等经济标准的同时，要承认和尊重企业家的人力资本价值，建立有效的激励机制。对于因经营原因业绩良好的企业的企业家，主要是“一把手”，必须给予重奖，包括物质奖励和精神奖励，必须把企业家报酬与一般职工、乃至与高层经理人员（包括企业家的副手）拉开距离。建议改变目前的工资+年度（季度）奖金+津贴的报酬安排，总结目前深圳、上海等地实行年薪制、股票期权制度的经验，完善经营者的报酬结构，使企业家的报酬与企业业绩、近期与中长期发展结合起来。
（二）关于企业集团组织体制的设计。
1、集团（公司）总部的职能与机构设置。
集团（公司）总部首先是一个投资中心，一个战略决策中心，对整个集团的当期经济活动统一协调，并为长期的发展统一配置增量资源。集团（公司）总部的作用主要体现在以下几个方面：(1)集团发展战略的制定和监督实施功能。发展战略选择得当与否关系到整个集团的兴衰，通过制定和监督实施发展战略，选择恰当的投资投向，向高效业务领域倾斜配置资源，可以把各成员单位凝聚在一起。(2)营销和市场开拓功能。企业不仅要具备生产高质量、多品种、适销对路产品的强大的生产能力，还要具有参与国内和国际市场的营销能力。整个集团应统一面向市场，以节约交易成本，提高效益。(3)资产经营功能。不仅要选择恰当的购并方式的策略，而且要在购并后有能力进行系统整合，组成一个相互衔接的有机整体，形成合力。(4)技术创新功能。从整个集团的长期发展战略出发，强化研究与开发力度，推动产品结构和技术结构调整，培育新的经济增长点，提高整个集团的市场竞争力。(5)金融功能。金融功能包括聚财、理财、生财等诸多方面，是一个完善的体系。资金是企业机体的血液。没有一定的资金，一切规划、战略都只是空中楼阁，集团总部要充分利用企业和社会两方面的资源，聚集资本，为集团发展提供可靠的金融资源。
在形成恰当的职责分工后，职能部门和经营机构之间、经营机构相互之间的协调可由董事会或相关的委员会来承担，或由几个部门共同协商。
目前，国内不少企业集团有一种误解，认为在把集团（公司）总部定位于战略决策中心的地位后，总部就成为一个纯控股公司，只管资产经营，不用管生产经营了。事实上，总部对现有生产业绩的评估、对未来发展的资源配置、研究与开发活动、营销等，都是生产活动中必不可少的部分。因此，公司最高决策层的角色定位和分工的不同，决不意味着总部不能从事生产经营活动了。即使在H型结构中，总部也可以直接拥有一些子公司或分公司，从事生产经营活动。
2、集团（公司）总部与分支机构的关系。
集团（公司）总部与分支机构的关系，在U型结构体制下，是指总部与生产经营单位的关系；在M型结构下，则包括总部与事业部、事业本部与下属成员企业的关系。（注：发达国家大企业（集团）的组织体制先后采取了三种形式：第一种是控股公司(Holding Company)结构，简称H型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的一元结构(Unitary Structure)，简称U型结构；第三种是多事业部或多分支单位结构(Mu-ltidivisional Structure)，简称M型结构（对三种组织形式的详细描述和分析，历史部分主要参见Chandler,A.,1962,Strategy and Struc-ture:Chapters in The History of The Industrial Enterprise.TheMIT Press;1997，《看得见的手：美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年中文版。理论部分主要参见Williamson,O.E.1975,Marketand H-ierarchies.New York:Free Press;1985,The Economic Institutionsof Capitalism.New York:Free Press.）。
集团（公司）总部与分支机构的关系，核心要解决集权与分权的关系问题。就总体而言，集团内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。总的说来，集团内部权力结构的演变都趋向于有控制的分权，发达国家大企业组织体制向M型结构的转变说明了这一点。而且，分权越大，要求管理素质越高，控制能力越强。
在我国的企业集团中，我们常常在一些集团公司章程或改制方案中看到这样的描述：集团公司要尊重成员企业的自主权，而不能用行政办法加以管理。这与改革开放以来企业改革中出现的把市场引入企业内部、划小核算单位的提法如出一辙。我们认为这带有片面性。从经济学上讲，企业之所以替代市场，是因为在企业内部交易能够节约交易成本。而企业的基本特征是权威，亦即行政力量。尽管总部与成员企业之间有责任分工，总部不宜跨越分工界限，但并不意味着总部与成员企业之间是市场关系而不能用行政力量来协调。简单套用政府改革国有企业、下放权力、使企业成为法人实体和市场竞争主体的办法改造集团或大企业内部，很可能将使交易成本增加，集团失控。从欧美国家大企业（集团）的组织结构看，有的是把事业部作为一个下属集团(group)，是一个法人；有的则把子公司作为一个法人，事业部是一个管理机构。但无论如何，这里的法人不是通常意义上讲的法人，它们没有投资中心的功能，在得到总部授权的前提下才能代表公司对外开展业务活动，作为利润中心要服从总部的统一指挥和协调。
3、集团（公司）总部对分支机构的控制方式。
我国企业集团之所以采取多级法人、内部承包等机制，主要原因并不是因为中国的传统文化使经营者“宁做鸡头，不做牛尾”，而在于总部缺乏有效监督与评价生产经营单位业绩的信息和能力，从而无法行使有效的控制。总部对分支机构业绩的有效评价和监督，是整个企业（集团）顺利运转的基础。总部对成员企业的评价、监督和控制主要采用股权、财务、投资、人事和制度等手段。
(1)股权控制。一般来讲，企业集团的凝聚力或集团的组织力量主要来源于集团母公司的股权行使能力或股权控制功能。这种资本纽带是构建母子公司关系的基础。母公司通过拥有绝对控股或相对控股达到控制子公司的目标，母公司行使公司法中规定的股东的权利。
(2)财务控制。财务控制是公司控制的一种最重要形式，是核心企业控制成员企业的重要环节。财务控制包括对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率三方面的控制和管理。投资额超过一定限额要上报。为实现集团整体利益或总体战略，重大投资决策权要高度集中。财务管理主要体现三个原则：一是财务状况明晰化、透明化；二是资产控制价值化，如对资金回报实行严格考核，对费用支出实行预算控制等；三是金融运筹科学化，严格金融控制，银行贷款、资金调度、投资决策均归母公司控制。
企业集团总部的财务管理应树立“大财务”观念，最大限度地发挥集团公司财务部门“融资中心、管理中心、投资决策中心、利润生产与结算中心”四大功能，形成“资金—控制—利润”良性循环的管理体系。首先，应利用财务部资金杠杆、准确及时的财务信息等有利条件，深入到公司经营管理的各个环节中去，积极发挥参与决策经营的作用。其次，在财务部实行“一部两制”，既抓财务管理又抓金融运作，减少资金成本和风险，取得最佳财务效果。第三，积极参与集团的资本运作。在集团内部公司股份制改造工作中，承担有关会计核算、协助资产清查评估、效益审计及预测等方面的工作，并配合会计师事务所进行查账工作；在集团收购兼并过程中，加强购并对象的市场前景与经济可行性论证，财务成本真实性的审核，购并方案的优化，有效的资产剥离，协助搞好资产评估与审计，为总经理投资决策提供科学依据；在集团内部优化资本结构、盘活资本存量、提高资本运营效益的工作中，财务部门配合其他部门对一些效益差的项目进行清理，对一些前景不明朗的项目进行论证，把好资金投入关，监控投入资金的运转情况，按资金回报率严格考核。在流动资产方面，重点抓应收账款、预付贷款、存货、其他应收款四大流动资金指标占用情况的考核，降低成本，加速资金周转。第四，参与利润分配、财务风险控制及设计避税对策等。
(3)人事控制。各成员企业董事会主要成员由母公司派遣和任免。子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在总部，人事关系、档案关系、工资关系转总部，工资、奖金由总部确定。这尤其适用于骨干子公司。除对子公司经理层掌握直接的控制权外，还要重视对各子公司财务部门负责人的控制，例如，子公司财务部经理或由总部任命，或必须报经总部同意方可任命和调换。
(4)制度控制。重点工作：一是建立定期报告制度，内容包括财务报表和财务比率情况等。母公司以此来估算和评价子公司的经营变化情况。二是通过设计统一、高效的信息系统进行控制。这主要通过计算机管理系统，设计出一套传递迅速及时的信息网络，主要用于辅助决策（与不同国家、地区的图书馆、信息库、研究中心等进行联网，为决策提供准确、及时的参考依据）、组织管理（对各分支机构进行集团化设计和管理，随时掌握下属机构的情况）和寻找市场机会（主要体现在市场分析方面）等三方面的管理，为决策系统服务。三是建立定期的监督审查制度。如各部门领导每年必须有一半时间到各地了解企业的情况，监督其工作。
值得强调的是，企业集团的体制构造必须与资产重组紧密结合起来。我国不少企业集团近年来强调迅速扩张，大量铺摊设点、收购兼并，相对忽视了确立自己的主导优势产品和产业，投资过于分散。在进行体制重构时，企业集团必须同时强化内部资产重组，剥离低效资产和低效企业，理顺产业链条。可以尝试围绕主导产品，对生产同类型产品的企业进行重组和整合，形成统一的生产和营销渠道，实现规模经济和范围经济。对于具有同类研究与开发能力的企业，可以将优势资产合并，组建技术中心和系统工程经营单位。考虑到目前集团成员企业产权关系、人事关系等方面的复杂性，在资产重组过程中，可以采取多种方式，如采取从“经营联合”到“生产联合”再到“资本联合”的分段式资产重组办法。通过这种对成员单位的分类集中管理，建立事业部之类的机构，能够减少集团（公司）总部的管理负担，缩小管理幅度，缩短管理链条，从而有利于整个集团顺利发展。
（三）完善政府作用，为企业集团体制建设的顺利进行创造良好的外部环境。
首先，进一步解放思想，推进国有企业的改革。产权制度是企业体制建设的根本所在。高举邓小平理论的伟大旗帜，坚定不移地贯彻落实党的十五大精神，以“三个有利于”为标准，排除姓“资”姓“社”意识的干扰，积极培育多元投资主体，实行股权多元化。除了在极少数特殊行业外，企业集团的母公司（集团公司）都应改造成为多元化的股权结构，尽量避免采取国有独资的形式。
其次，明确出资主体，改革国有资产管理制度。实行政府的经济管理职能与国有资产所有者职能的分离，以代表国家所有权的专门机构取代政资不分的行政机构。同时，在企业的董事会中派出代表，行使股东权利。在这方面，深圳市国有资产管理体制改革的经验值得推广。深圳市通过构造“市国有资产管理委员会—经营性的市国有资产经营公司—企业”三个层次的国有资产管理体系，明确出资人，界定出资人与经营者各自的权利、义务和责任，对经营者进行激励和约束，取得了较好的效果。
第三，完善干部制度，建立经理人员市场，形成对经营者的优胜劣汰机制。以三个有利于为标准改革国有企业的干部制度，把党管干部同明确出资人、所有者选聘经理人员结合起来。深圳市实行的管人与管资产相结合的方法，对我国干部管理体制是一个重大的突破，值得各地借鉴。
第四，完善对企业集团的指导和服务功能，完善政府的有关规章、制度和政策。我国的企业集团发展较短，在集团化管理方面经验不足，也缺乏相应的人才。在企业集团的体制建设过程中，政府部门应当积极依托社会力量，对国有大企业（集团）的改制方案进行战略指导，组织企业之间进行交流，或组织总结、推广好的企业集团的改革经验。对于不利于企业集团体制建设的一些法律规定，进行研究修改。
最后一点要强调的是，企业改制要重视实效，不能搞形式主义。一些企业在改革过程中，热衷于换牌子、走形式，而不是踏踏实实地在建立现代企业制度上做一些实事。今后随着政府职能的转换，政府将不再干预企业决策，这对我们的企业来说，既是一个很好的改革与发展机会，也是一个严峻的挑战。这要求我们的企业、特别是大型企业（集团）必须改变目前一人决定企业兴衰、靠人治不靠制度的局面，建立一套科学的决策体系和监督机制，保证企业集团在激烈的市场竞争中取得优势，不断健康成长。
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