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“如果按一汽大众提供的选装配件进行组合，国产奥迪目前有７８００多款车可供消费者选择。”一汽大众销售公司总经理李武这样向记者介绍奥迪新启动的“个性化订单生产”。９月２３日，首先实现国产的奥迪在尝到甜头后，再次充当了中国汽车市场的吃螃蟹者——一汽大众在长春宣布正式启动“个性化订单生产”。
对中国汽车市场来说，这的确是一件新鲜事，从销售角度来说，这是一汽大众在中国一个大胆的尝试。事实上，大众近几年在中国一直被诟病为墨守成规，从而让其他对手蚕食了市场份额。不过，这个最早来到中国的德国企业正试图在营销上来一场变革，以图恢复昔日独占半壁江山的风采，而个性化订单生产，只是其众多策略中的一个，大众中国需要做的事情还有很多。
７８００款奥迪供选择
２００５年９月２３日下午，一汽大众销售公司总经理李武最后一个出现在一汽大众总部３楼会议室，接受记者采访。几个小时前，一汽大众宣布３款国产奥迪下线的同时还宣布，正式启动公司酝酿３年之久的“个性化订单”生产销售模式。
所谓个性化订单生产，就是汽车生产企业按照消费者所选择的配置进行生产、销售。此前，欧美汽车生产企业已基本上实现了订单生产，在中国内地市场也有汽车企业尝试按订单生产车型并销售。
只不过，“奥迪的订单生产是完全个性化的订单生产，生产模式与欧美等成熟市场的订单生产完全一样”。一汽大众销售公司负责奥迪品牌的副总经理张晓军解释道，此前国内其他厂家推出的订单生产还不是严格意义上的订单生产，因为它们只允许消费者在其推出的少数几款车型内进行选择。
据李武介绍，以一汽大众生产的国产奥迪Ａ６为例，共有７种不同动力的基本车型，在此基础上，有数百个选装配件可供购买者进行选择。从理论上来说，如果按一汽大众提供的选装配件进行组合，国产奥迪目前有７８００多款车可供消费者选择。
李武表示，目前到国内的奥迪经销网点订购自己选择配置的车，消费者大约会在１３周内提到现车。
订单化的奥迪能够大卖吗？这还很难说，从消费心理角度来看，中国内地消费者的消费观念还普遍处于“付款后立即提车”的阶段。国内车市上，消费者为了尽早提车而加价万元的情况并不少见。
但即使消费者没有问题也不见得万事大吉，汽车的营销是一个庞大的体系，有卖点的产品只是其中的一个环节。而建立一个能充分发挥作用的销售网络才是其中最为重要的。而恰恰是在这一点上，大众在中国积弊难除。
历史积弊
大众在中国参股了两家汽车制造企业——一汽大众和上海大众，一些人认为，上海大众和一汽大众如果将各自的分销网络整合在一起，就能成为中国最大的汽车销售平台，但实际上，由于中方之间的利益关系，这两张网对于德国大众汽车集团而言，付出更多的是成本，而不是两张网产生的协同效应。
２００２年１１月，大众汽车集团（中国）公司进口车业务部正式成立，大众汽车在中国就拥有了三条互不交叉的销售渠道：一汽大众的销售公司、上汽大众的销售公司以及进口车经销商。北京汽车工业发展研究所首席分析师贾新光认为，一个品牌拥有三条完全不同的销售渠道，这样做的代价无疑是高昂的。
“德国大众在各地选择有实力的经销商。同时，德国大众只投资建立地区机构和营运中心，而不向代理商直接投资。德国大众便可以用较少的资金投入实现对其产品的全球销售，从而降低产品成本。”贾新光称。
卖大众品牌的代理商通常是独立的公司，他们以厂方授权使用的统一标识来销售，在全国范围内可以代表生产厂家，厂家则以两种方式规范代理商的行为：
其一，用代理商协议，阐述代理商与生产厂的责权利；其二，规定特定的标准，生产厂为代理商的各项活动制定标准及行为规范。根据我国政府有关规定，汽车销售必须实行审批制。要实现汽车销售必须经有关部门审查，通过后才能获得经销汽车的资格，若还想经销进口汽车，就必须通过另外一个政府主管部门的审查并取得进出口权，国产车与进口车还分开经营，分别成立销售公司。根据中国加入世贸组织的协议，到２００６年，外国汽车公司才能获得在中国完全的分销权和贸易权。
从注册一个公司，到拿到销售许可证，其中很多环节并非一个普通人就可以办到。尽管如此，这种销售体制给汽车销售（特别是销售进口车）带来的高额利润，还是让大家削尖了脑袋都想钻进来。
目前大众的渠道重复是明显的。上海大众和一汽大众分别建有独立的专卖店和维修点网络，同一品牌下的大众产品，却在不同渠道销售，而且互不兼容。加上目前进口车与国产车要分开经营，因此，德国大众在中国必须建立两套以上的维修网络。
零部件采购方面的情况大体类似。由于产品系列不同，南北大众各自建立了独立的采购体系，同样，德国大众付出的依然是双份的投入。
变革图新
有迹象显示，大众正努力改进其运作方式，最显著的动作是更换在中国的高层管理人员。大众在的原始贷款可以说是形形色色的。试想，一旦发行机构在２００５年４月份宣布，其旗下斯柯达汽车公司管理委员会的现任副董事长温弗里德·法朗特，将于２００５年夏天接任负责中国业务的董事魏智博的职务，中国区总裁雷思能也于２００５年６月份退休。
对于４８岁的大众中国新总裁范安德来说，在中国的任期无疑是其职业生涯中前所未有的重大挑战。“临危受命”的他能否挽救处于低迷的大众呢？
作为斯柯达公司前副董事长，范安德或许理所当然地认为即将在上海大众投产的斯柯达轿车需要单独建立一个网络，但要让他理解为什么两个合资企业的大众品牌产品只能分别在两个网络中销售，以及进口大众品牌的产品为什么要单独建立一个网络销售，以及这类高成本的重复建设、自相竞争问题，恐怕不是件容易解决的事情。
雷思能在离任时曾表示，之所以让两个合资企业各自生产大众集团的全系产品，是因为他们各有一个网络，这样可以让顾客在一个经销商那里看到并选择各个级别的车型，从而增加销售的机会。这也是雷思能在中国犯下的致命错误。他一直期待先铺网，再两网合一。时间证明，他的努力没有奏效，反而成为包袱。
尽管雷思能宣称他的公司与两家中方合作伙伴都有着“良好的合作”，并且试图通过实现供应商和配送系统的共享，使两家合资企业更为协调。但由于两家中方伙伴之间缺乏合作意愿，雷思能先生的努力正遭受挫折。
此外，大众在产品、价格政策方面也总是慢半拍。
大众目前的困境除了外部环境方面，对手激增、竞争加剧之外，其内因则在于大众对中国的产品与市场策略动作过于迟缓，跟不上变化多端的中国车市。２００５年对手们都竞相推新车，通用上半年一口气就推出了５款，而大众旗下除了一款多功能车开迪，就是新奥迪Ａ６，而让消费者已翘首企盼多年的高尔夫Ａ５、帕萨特Ｂ６、全新捷达等，却迟迟不见踪影。
大众的市场与价格策略却如德国人的性格一样相当强硬，缺乏灵活性。南北大众继桑塔纳和捷达之后推出的新车型，不但相对于同类车型价格偏高，而且其正厂的配件价格亦有些过高，最典型的是ＰＯＬＯ和高尔夫，许多人都是被它高得吓人的配件价格吓跑的。
如何解决因相互掣肘而产生的问题？这恐怕关键取决于两个合资企业的意愿。根据最新的消息，在联合采购方面，大众（中国）已经成立了一个专门的小组，为两个合资企业提供一个共同的平台和相关的服务，以求零部件和原料采购方面的协同效应。毕竟集中采购带来的规模效应是很容易体现在账面上的。
纵使市场份额有所下降，大众目前在中国仍然是“瘦死的骆驼比马大”，所以对它们的变革前景完全可以抱乐观态度。只是千万不要忽略了时间的问题，虽然家底厚实，但再高明的策略也不能拖拉太久，动作太慢的话就意味着给其他对手更多的机会。
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