联盟控制模式对企业突变与创新影响的实证研究_过程控制论文

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       随着市场竞争的日益加剧，如何通过研发联盟开展产品创新，尤其是突变创新，已经受到企业界和学者们的广泛关注。但由于联盟各方往往追求自身利益最大化的动机，这导致了联盟中的机会主义行为和不确定性的发生，并最终导致研发联盟的高失败率[1]。因此，对于联盟中企业而言，能否有效控制潜在的机会主义与各种不确定性风险，并激励联盟伙伴完成其创新任务是确保企业创新目标顺利实现的重要保障。近年来，学者们已经对于企业通过联盟提升创新绩效开展了大量研究，并且联盟控制受到了特别的关注。例如，研发外包和研发联盟的相关研究就明确指出，需要建立和实施联盟控制机制以确保企业创新目标的实现[2]。

       尽管学者们对研发联盟控制问题很感兴趣，但通过文献综述，我们发现现有研究还存在以下不足：第一，现有关于企业如何通过联盟控制机制来促进突变创新的实证研究相对较少，而且也很少区分联盟中的过程控制与结果控制对企业创新绩效的不同影响，以及两种控制机制的交互作用[2]。第二，现有研究普遍认为联盟控制有利于企业突变创新的开展，很少研究联盟控制有利于突变创新的边界条件[3]。由社会交易理论可知，企业与联盟伙伴之间通过长期合作和重复交易会产生相互信任，而这种信任有助于在联盟中建立大家共同认可的价值观与合作目标，因此在一定程度上可以弥补正式控制的缺陷与刚性。所以联盟控制对于企业突变创新的影响可能会随着相互信任程度的不同而发生变化，而揭示信任对上述关系的加强或削弱作用则有助于完善和丰富权变视角的联盟控制理论。

       因此针对上述研究不足，本文的目的在于以企业间合作研发为背景，通过实证研究，分析研发联盟中的过程控制、结果控制对企业突变创新的影响，并研究信任对于上述关系的调节作用。总而言之，本文旨在说明企业如何通过有效控制联盟伙伴从而确保突变创新的实现，该研究一方面有助于丰富现有研发联盟管理理论，同时对我国企业的研发联盟实践也具有一定的借鉴意义。

       1 理论基础

       1.1 联盟控制

       联盟控制是指联盟中一方对另一方决策制定的影响，一般分为结果控制和过程控制两种方式[4]。联盟结果控制通过密切监督绩效和切实目标的设立来实现，比如计划和预算[5]。联盟过程控制关注如何将合适的行为转化为期望的产出流程[6]，具体表现为企业对其合作伙伴定期或不定期的监督检查、要求合作伙伴定期汇报任务完成情况等形式[2]。因此，结果控制与过程控制分别适用于不同的联盟类型。当无法精确或客观测量联盟结果时，企业倾向于通过过程控制来管理联盟关系；这种控制方式要求企业必须对合作伙伴的行为具有充分的了解和认知。相比之下，结果控制适合于有明确的共同目标，合作结果可衡量，但对于联盟过程及合作伙伴的行为难以观察的情况[6]。

       企业对于联盟伙伴的控制权来源于两个方面，一是联盟双方之间签订的正式契约[7]，另一方面是联盟双方之间的议价能力[8]。一般而言，联盟双方通过事先签订正式的契约，可以明确界定各自的权利与义务。这里面就包含了联盟中的一方对另外一方的监督与控制权[2]。同时，由于联盟双方在合作中的地位不对等，因此处于强势的一方会利用这种依赖不对称性而获得对弱势一方的控制权[9]。

       1.2 突变创新

       按照创新强度的不同，技术创新可以分为突变创新和渐进创新[10]。突变创新是指在技术上发生根本性或显著性变化的创新，这种创新应用了更多的新知识、新技术[11]。突变创新无论从宏观角度还是微观角度都引起了市场和环境的不确定性，甚至影响企业现有的知识基础[12]。突变创新是具有较高领先性的成果，有利于企业在竞争中获取领先地位[13]。由于突变创新代表了巨大的改变，构成了新产品或服务的基础[3]，因此可能会改变整个行业[12]。

       突变创新的发展和利用需要与渐进创新完全不同的资源和条件[12]。与渐进创新相比，突变创新往往需要企业掌握新的技术或更多的资源，而且突变创新的风险也相对更高[14]。因此，开展突变创新不仅要求企业内部现存的资源，还需要积极获取并有效利用企业外部资源[3]。另一方面已有研究表明，企业现有的文化和认知惯性往往更支持低风险、回报迅速的渐进式创新[15]。因此，组织间合作往往是企业开展突变创新的重要选择[3]。

       由于潜在的机会主义行为、市场不确定性、目标异质性和契约不完备等问题的存在，企业需要对其联盟伙伴采取相应的控制[16]。同时，联盟中的知识转移与共享过程中往往存在着潜在的知识泄露风险，而且联盟中还存在着学习竞赛等问题，因此联盟成员可能为从突变创新成果中获取更多收益而产生冲突和机会主义行为[3]。正式的控制可以作为保护专用性资产和降低不确定性的一种方式[17]。由于不同的控制方式发挥着不同的关系协调和风险控制作用，因此设置不同的控制机制有助于企业突变创新的实现。基于上述分析，本研究的理论模型如图1所示。

      

       图1 理论模型

       2 理论假设

       2.1 联盟过程控制与突变创新

       我们认为，联盟中的过程控制与企业突变创新之间存在着较为复杂的倒U型关系。首先，由于突变创新往往周期较长而且需要大量投资，企业对联盟伙伴实施过程控制是依据合作伙伴的行为而不是结果进行评价，因此这在联盟成员之间建立了一种创新风险共担机制。评价联盟成员的行为而不是仅仅关注最终结果，会有效降低联盟伙伴开展突变创新的风险[18]，从而使联盟伙伴更倾向于开展突变创新。尤其是在中国集体主义的文化氛围下，重视组织和谐，采用一种基于行为的、更为平等的方式分配奖励，使联盟双方都认为合作有利于整个组织的产出[19]。第二，通过监督行为，减少了联盟双方之间的信息不对称性[4]。密切的行为监督不仅能够及时发现创新中出现的风险及冲突，而且能及时获取有效的解决办法[20]。第三，过程控制强调规章制度的使用[21]，引导并系统化知识的应用。通过管理信息系统等的利用，企业可以提高信息沟通的效率[22]，进而加强知识在创新过程中的应用。因此有效的过程控制使信息共享更加容易，交流更迅速，这都有利于突变创新的产生。

       但是，对联盟伙伴过度的过程控制还可能会抑制其突变创新活动的开展。第一，众所周知，自由是创新产生的重要因素，而过度的过程控制可能会压抑合作伙伴的创新思维[23]，并约束联盟伙伴探索和应用新知识的自由[24]。因此，过多的过程控制可能会降低联盟成员进行创新的动机，阻碍创新思维的产生[22]。联盟中的学习也可能受到过程控制的限制，增加了获得合作伙伴的隐性知识的难度[25]。其次，过程的监督需要消耗资源，随着过程控制的不断加强，可能引发过程控制与创新行为的资源冲突[26]，对突变创新产生不利的影响。Anderson与Oliver也认为当企业资源不足的时候，过度使用过程控制是没有意义的，因为成本超过了它所带来的收益[24]。同时，严格的过程监督与控制可能会引起联盟伙伴的反感与抵制，因为过度的监督与控制往往意味着对合作伙伴的不信任[27]。因此，本文认为，随着过程控制的加强，其积极效用可能会被负面影响抵消。因此，本文认为：

       假设1：过程控制与企业突变创新之间存在倒U型关系。

       2.2 结果控制与突变创新

       突变创新本身就是一种高风险的行为，追求风险或者创新的行为会加大突变创新失败的可能性。如果缺乏结果控制，合作伙伴为避免承担突变创新失败的责任，倾向于遵从行为规范，避免追求创新或者高风险行为。

       第一，结果监督可以降低联盟伙伴的机会主义行为[4]。在结果控制下，控制方可以保证联盟的产出尽可能对自身是透明的，如果联盟产出没有达到预期的目标，控制方可以采用法律程序来处理[6]。第二，结果控制减少了联盟中的冲突。结果控制赋予合作伙伴一定得自主权，在实现既定的目标的前提下，联盟成员可以自主选择实现目标的方式，会减少联盟中的冲突，促使联盟成员为突变创新做出努力[28]。第三，结果控制明确了被控制方创新行为的结果与奖惩之间的联系，对合作伙伴具有激励的作用。结果控制关注的是联盟突变创新中最重要的目标，出于对自身利益的考虑，成员会选择与组织目标保持一致，有效地将合作伙伴引入了同一阵营。同时由于联盟成员都关注特定的创新结果，结果控制激励合作伙伴努力取得预先设定的评价标准，也减少了利益的纠纷[29]。因此，我们认为：

       假设2：结果控制与企业突变创新之间存在正向关系。

       2.3 过程控制与结果控制的交互影响

       在创新联盟中，企业需要依据任务的具体特性来灵活使用过程与结果控制，通过不同的组合来弥补两种控制方式各自的不足与缺陷，更好地实现突变创新成果。

       第一，过程控制可以补充企业结果控制在关系风险管理方面的不足。关系风险是指不满意的合作结果或者其可能性，产生于合作伙伴的机会主义行为[6]。关系风险具有低结果可测量性的特征，但导致关系风险的行为较易观察[6]。因此当关系风险发生的时候，由于后果不能精确地测量，采用结果控制是困难的。过程控制通过指导伙伴行为能够避免这些风险。第二，结果控制可以补充过程控制在绩效风险管理上的不足。由于绩效风险的信息是有限的，尽管我们知道绩效风险产生于竞争等因素，但是难以精确地衡量这些因素是如何产生影响的[6]。因此过程控制难以保证产生更好绩效的行为。结果控制将研发联盟关注点导向关键绩效指标，因此当绩效风险发展到危险水平时可以做出及时的回应。第三，由于这种交互作用，过程控制与结果控制的共同使用可以更好地促进突变创新。联盟创新过程中首先设定最终目标，然后形成与评价程序相关的阶段性任务，运营中创新团队有大量的自主权对产品创新做出决策。整个项目执行期间，团队领导和高层管理者对工作进行常规检查，以确保工作是向着实现最终目标的方向发展[22]。因此，本文认为：

       假设3：过程控制与结果控制之间在影响企业突变创新时存在互补关系。

       2.4 信任的调节作用分析

       当过程控制较低水平或适度水平时，企业与联盟伙伴之间的相互信任会加强过程控制与突变创新之间的关系。第一，信任会促使合作伙伴之间产生互惠的氛围。适度的相互信任会降低控制方和被控制方关系中的对抗，并且带来和谐的氛围。相反，当合作中的信任不足时，则会使得被控制方怀疑过程控制是为了提高控制方的利益或者是其机会主义行为，而不是为了实现联盟的共同利益[6]。第二，信任是一种影响联盟中知识转移有效性的情境因素[30]，信任提供了高质量、及时的信息流动的通道，促进过程控制中获取隐形知识的数量和质量[20]。

       然而，联盟成员之间的相互信任与联盟中高度过程控制这种组合结果可能阻碍企业突变创新的开展。第一，企业信任程度的提升可能导致稀缺资源的不合理分配或者承担不必要的风险[20]。高水平的信任可能导致合作方无意识的将对责任的承诺提高到超出交易需求的程度[31]。企业投入太多的时间和精力维持信任的关系，会加剧联盟内创新资源的冲突，加剧了过程控制因消耗太多资源而对突变创新造成的不利影响。尤其是长期的信任关系，合作伙伴提供的信息和知识有限，过程控制为企业带来的收益减少，维持信任关系所消耗的资源，加强了过程控制对突变创新的消极作用。第二，信任产生一种“锁定效应”，合作方都不愿承担关系破裂的风险，使得合作关系逐渐与外部环境脱离[32]，外部信息被过滤或屏蔽，阻碍了合作方对关系问题的感知[33]。高水平信任延缓企业对合作伙伴行为的判断[18]，当过程控制发现联盟中伙伴存在机会主义行为的风险时，可能会因为高信任而不能做出正确的判断，以致联盟创新承担不必要的风险。第三，高水平的信任代表对合作伙伴的行为和绩效正向的预期，因而可能会降低对联盟伙伴的过程监督。合作伙伴可能会采取机会主义行为[24]，而且过程控制的降低也会阻碍企业采取及时的补救措施[33]，进而损害联盟突变创新的产生。因此，我们认为：

       假设4：信任会正向调节过程控制与企业突变创新之间存在的倒U型关系。

       企业间的相互信任会加强结果控制与突变创新之间的关系。第一，相互信任的联盟成员之间更愿意致力于合作行为[34]。来自不同企业联盟成员可能对评价何种结果及其评价方式的选择有不同的认识，但相互之间的信任则会减少各种偏见与冲突[33]。善意信任促使企业相信对特定结果的评价是为了实现联盟目标，而不是为了实现控制方的目标；能力信任则促使企业认为控制方设定的结果测量方式是合理的。高信任水平下，结果控制激励联盟双方共同努力，增加了联盟成员帮助合作伙伴实现共同目标的可能性[35]。第二，信任影响企业以适合方式来获取、解释和利用信息的能力[36]。隐性知识在联盟创新中必须通过合作伙伴的使用才能创造价值。在过程控制中，显性知识可以通过详细的编码获取，但是隐性知识在创新中的应用难以做出明确的规定[36]，需要联盟成员更多的接触。与过程控制不同，结果控制可以给予联盟伙伴更大的自主权，联盟成员可以自主选择实现联盟目标的方式，增强了联盟成员之间的接触，为隐性知识的转移与利用创造了条件。在高信任的合作环境中，联盟中的企业可以选择合适的方式来获取和利用合作伙伴的隐性知识，增加了结果控制获取和利用隐性知识效率。因此，我们认为：

       假设5：信任会正向调节结果控制与企业突变创新之间存在的正向关系。

       3 研究方法

       3.1 样本和数据收集

       本文主要研究研发联盟背景下，控制机制和信任如何影响突变创新，因而选择创新行为较多的制造商为研究对象。我们参考以往相关文献设计问卷，将相关英文题项翻译成中文，并在陕西省选取了20家企业进行了预调研，根据被访问者反馈的问题和建议，进行了修改，形成了最终问卷。

       为了提高问卷的可靠性，我们采用了与高管面对面的问卷调查方式。为了避免误解等因素带来的不确定性，我们事先联系了800家企业的相关管理人员，以确认这些企业目前正在开展研发联盟活动，并询问是否愿意参加本次调研。在得到允许后，课题组成员亲自到企业，向企业高管解释调研目的，承诺保密和报告反馈。我们共联系了800家企业，最终符合标准并愿意接受调研的企业为189家企业，但其中的34家企业，即使我们承诺保密和反馈报告，还由于各种原因仍未能完成问卷调查。在剔除之后，最终的有效样本为155家企业，因为一些企业同时开展多个研发联盟活动，因此我们从这155家企业中共收回196份有效问卷；其中涵盖了国有、民营和三资企业，涉及机械、材料、化工、电子电气、医药等行业。

       在具体调研时，根据研究需要，我们在每个企业选择一个高层管理者(总经理或副总经理)负责填写A卷，由其负责填写公司基本情况信息，如企业基本信息、市场环境、产品创新等；同时选择一位或多位中层管理者(研发部经理或产品研发经理)填写B卷，由其负责填写与该公司合作研发产品或项目的具体信息，如合作对象、合作时间、控制方式等信息，从而有效地消除了共同方法偏差。另外，我们采用两种方法来评估未返回偏差，包括比较返回样本和未返回样本，以及早期样本和后期样本在企业规模、地域分布以及企业属性等特征上的差异。两个独立样本t检验结果都表明，两类样本在上述问题上没有显著差异(所有的p值都大于0.1)。因此本次调研不存在显著的未返回偏差问题[37]。

       3.2 变量测量

       本研究中各因素的测量都基于现有文献，除合作时间、企业年龄、企业规模外，其他变量采用Likert-5级量表进行测量，问卷回答者要在“1-5”之间选择数字来衡量企业参与创新联盟过程中的实际情况与特定问题的吻合程度，其中1表示非常不符合，5表示非常符合。本文采用合作时间、企业年龄、企业规模、共同愿景作为控制变量。表2给出了均值、标准差以及因素间的相关系数。

       3.3 信度和效度检验

       本文首先对信度和效度进行分析，如表1所示，变量的Cronbach α系数均大于0.7，表明构件有良好的信度。此外，构件的因子载荷均大于0.7，并且AVE(Average Variance Extracted，平均提取方差值)均大于0.6，说明该测量具有良好的收敛效度。如表2所示，对角线上的数值是AVE的开方根，都大于所在行和列的所有相关系数值，说明指标都具有良好的判别效度。

      

      

       4 分析与结果

       由于模型存在调节效应，我们按照Baron和Kenny的建议，采用多元回归分析来验证理论模型，检验结果如表3所示[38]。首先，在模型1中报告只包含控制变量的回归模型分析结果；其次，在模型2中报告含有控制变量和自变量的回归模型分析结果；最后，在模型5中报告含有控制变量、自变量和平方项的回归模型分析结果。同时，为了避免方程中潜在的多重共线性问题，我们对涉及平方项的所有因素都进行了中心化处理，具体的分析结果如表3所示。

      

       在模型2中，回归结果显示过程控制对突变创新倒U型影响(β=-0.163，P＜0.01)，假设1成立。对于假设2，我们认为结果控制促进突变创新，回归结果显示结果控制系数为β=0.353(P＜0.001)，假设2得到支持。对于假设3，模型5回归结果显示过程控制与结果控制交互项系数β=0.577(P＜0.001)，即假设3成立。在假设4中，我们认为信任会正向调节过程控制与企业突变创新之间的倒U型关系，模型3回归结果显示交互项的系数为β=-0.309(P＜0.001)，因此假设4得到支持。我们原先在假设5中假定信任正向调节结果控制与突变创新的关系，然而模型4结果控制与信任的交互项β=-0.083，但P＞0.05，因此假设5不成立。

       同时，为了充分验证调节作用的效果，本研究根据回归系数绘制了高信任和低信任水平下，过程控制与企业突变创新的关系图。如图2所示，当联盟成员之间的相互信任提高时，企业突变创新随联盟过程控制程度增加的曲线两侧斜率均显著增大，说明信任加强了过程控制对企业突变创新的影响。

      

       图2 信任对过程控制的调节效应

       5 讨论与启示

       5.1 理论贡献

       本文主要探讨了在研发联盟背景下，不同控制机制(过程控制和结果控制)对研发联盟中突变创新的影响，以及信任如何调节它们之间的关系。运用196个研发联盟的样本数据对假设关系进行了验证，本文的研究结果对理论和实践都有一定的贡献。

       第一，本文提出并实证检验了不同联盟控制方式对企业突变创新的影响。本文强调了过程控制对联盟中突变创新的双重影响。我们发现过程控制与突变创新存在显著倒U型关系，这表明适度的过程控制是最优的，过强的过程控制对联盟中突变创新是不利的。与以往单纯认为过程控制有利于企业创新的观点不同，我们的研究提供了新的观点来解释创新联盟中过程控制的优势和不足方面的理论分歧[39]。同时，我们发现结果控制与突变创新之间存在显著地正向关系，这意味着在研发联盟中结果控制越强，突变创新越多。这也验证了Carson等学者的观点，即清晰阐述的目标有助于提高创新任务的绩效[2]。此外，不同于Ouchi的研究认为过程控制与结果控制相互独立[40]，我们发现，过程控制与结果控制在共同影响企业的突变创新时存在显著的互补关系。因此，我们的研究更加准确地揭示了联盟控制方式与企业突变创新之间的关系，完善了联盟管理与企业创新领域的研究。

       第二，本文丰富了联盟管理中关于信任和控制关系的研究。目前关于联盟中的信任究竟会加强还是减弱控制的作用一直存在争议[11]。我们发现：信任加强过程控制与突变创新之间的倒U型关系。当联盟中的过程控制相对较弱时，相互信任有助于弥补过程控制不足的缺陷，自动促使联盟各方履行其职责；但当联盟中的过程控制较强时，联盟伙伴之间的高度信任实际上会阻碍过程控制的实施，并削弱其控制作用。因此，当联盟成员之间存在高度的相互信任时，中等程度的过程控制最有利于企业突变创新；而过低或者过高的过程控制都不利于企业突变创新。但我们未能发现信任对结果控制与突变创新之间关系的显著影响。这种情况出现的原因可能是因为，相互信任激励了合作行为，减少了结果的不确定性。更进一步，背景因素可能更好的解释信任和控制之间的关系[43]。在创新联盟背景下，突变创新具有很高的风险性，创新结果具有较高的不可预见性，因此高信任条件下，联盟成员对合作伙伴的行为有正向的期望，需要的结果控制更低。

       5.2 实践启示

       本文的研究结论对于企业如何有效设计和使用联盟控制机制具有重要的参考意义。第一，本研究发现联盟中的结果控制会提升企业的突变创新绩效。因此，企业可以通过正式的契约或者协议事先将联盟各方的职责和任务界定清楚，有效的确保合作各方在联盟过程中不会偷懒或者做出其他的机会主义行为，从而有利于企业创新目标的实现。第二，我们发现，联盟中的过程控制与企业突变创新之间存在倒U型关系。因此，企业在联盟过程中应该根据联盟关系的实际情况采取适度的过程控制手段，过多或过少的过程控制可能都会导致不利结果的出现；如抑制创新思想的产生、激发冲突与矛盾等问题。第三，本研究发现，企业在联盟过程中同时使用过程控制与结果控制，会有助于提升其突变创新绩效。这说明，两种联盟控制方式在影响企业突变创新时存在一定的互补关系，企业可以利用这种互补来提升其突变创新绩效。第四，本研究发现信任对过程控制与突变创新之间的关系存在正向调节作用，这说明企业在研发联盟过程中，需要与联盟伙伴维持一定的信任关系，从而可以提升过程控制的效力。

       5.3 未来的研究与不足

       本研究还存在一些不足有待进一步完善。第一，需要进一步对信任的维度划分进行研究，多数学者将信任分为善意信任和能力信任两种类型，且各自发挥的作用或功能是有差异的，因此未来的研究可以进一步分析不同类型信任的调节作用，从而更加准确地揭示信任在联盟控制——企业突变创新之间的影响作用。第二，未能具体研究联盟控制影响企业突变创新的潜在路径，例如知识转移、机会主义行为等等，未来的研究可以进一步打开联盟控制机制与企业突变创新的黑箱。第三，本研究仅对联盟一方进行了问卷调研，这种单方数据可能存在一定的片面性，未来研究可以对联盟双方的企业进行调研，从而更加准确地揭示这些因素之间的关系。

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