李刚
奎屯东湖房地产开发有限公司 新疆 833200
摘要：分析如何控制成本费用，并运用全程成本控制的战略和动态监控的方法，对费用产生的关键环节进行控制，以探求从成本费用产生的源头上找到成本控制的有效方法，并结合实践，根据微观项目和细节的实际情况和变化，改良现行的成本控制体系，达到改善和降低企业成本的战略目的。
关键词：房地产开发；企业成本；成本控制
当前的金融危机愈演愈烈，房地产行业是受影响最大的行业，房地产企业经营更是步履维艰，房地产企业要想在这场考验中生存下来，并取得更大发展，就必须审时度势，及时调整自己的发展战略。在市场日益规范，竞争越来越激烈的房地产市场环境中，企业间的间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪，很多房地产企业已经意识到，只有不断地扎实企业管理内功，控制企业成本，持续提高利润空间，才能保持企业的竞争力。
1房地产企业加强成本控制的必要性
1.1房地产开发与别的行业不一样的地方是，不是所有的成本都发生了才能进行销售并制定售价，而是预估成本并控制住成本，在大部分成本还未确定的情况下就要销售，因此只有将成本控制住，才能确保利润的实现。
1.2市场的利润空间已经越来越小，消费者越来越理性，成本一旦失控，则达不到原定的利润要求。
1.3成本控制是企业实现利润最大化的保证，企业所有的经营管理活动所面临的压力实际上都包含成本的压力，成本管理水平会成为企业的竞争力之一。
2中国房地产开发企业成本控制现状
2.1成本控制意识淡薄。当前我国房地产企业多采用的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式，受传统观念以及房产开发企业高回报的利润率的影响，房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识，企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。
2.2成本管理与目标脱节。在市场竞争日益激烈条件下，房地产开发企业面临着的风险越来越高，而收益却在下降，一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略指导，导致企业缺少明确的成本控制目标，容易造成事中成本控制和事后成本控制的盲目性，由于企业成本控制缺乏战略指导，使得成本控制对策与战略目标相脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设。
2.3成本控制还处于粗放的状态。中国房地产企业的成管理与控制跟很多工业企业的管理的系统化、程序化、精细化相差很远，当前许多地产公司在开展成本管理工作之前，多数没有专职的部门负责成本工作，多数公司是由财务部门“兼顾”成本管理，这些房地产公司从组织架构上很难支撑“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解全过程、全成本的管理思想。
2.4关键环节成本控制乏力。在项目工程施工过程中，对成本的跟踪控制力度不够，预控效果差，直接丧失许多节省投资的机会。同时由于市场竞争激烈，资金回收压力大，需要加快项目进度，但往往是：设计未完善就招标、施工阶段边设计边施工。施工图设计未能在招标、施工之前完成，造成在项目前期无法对目标成本进行准确测算；项目施工中也无法精确控制施工成本，同时由于设计不完善，造成设计变更多，返工多，直接增加施工成本。由于各种原因，监控不力等，造成工期拖延，间接增加资金成本、管理成本、减少经营效益等。
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3房产开发全程成本控制方法
3.1确立目标成本控制法。目标成本法的基本思想是，制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落到部门与行动上，把目标变成可行性的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施，使成本控制在预算范围之内。
3.2采用动态控制的思想。在投资预测的基础上制定目标成本，作为项目成本控制的基线，随着项目的深入，当计划/实际成本超出目标时，对目标成本进行调整。随着项目的推进，成本动态发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，必须分析产生的原因，并修订目标成本，防止成本失控。
3.3采用集约管理实现成本精确控制。集约管理控制是对投资决策、规划设计管理、招投标、工程建设、房屋销售等环节，综合集中起来进行系统控制，在各个环节尤其是关键环节，以成本价值为轴线，同时进行系统规划与控制，以克服原来顾此失彼、前后不衔接等弊端。
4房地产企业成本控制策略
4.1以利润为基准。房地产企业控制成本的最根本目的也是为了实现利润。就成本管理而言，利润可以成为通用的管理基准。既然很难用经验成本参照值去直接控制成本支出，以可实现利润为基准进行成本控制就成为必然选择。利润可分当期利润和后续利润，与利润有关的过程包括利润形成过程、利润变现过程和后续利润的储备过程，对利润的分类控制和过程管理是房地产开发企业成本控制的有效途径。
4.2以品牌为目标。对于房地产企业而言，必要成本的足量投入本身就是维护其产品品质和企业品牌的过程，偷工减料、以次充好的短期行为必会伤及产品品质和企业品牌，最终危及企业的生存发展。如果说利润主要体现了开发企业的单方利益，品牌则通过代言产品品质而成为联结开发企业与消费者长期利益的桥梁。由于成本支出和企业品牌之间存在作用与反作用的影响关系，品牌与企业利润也是不可分割的联结体，故以利润为基准而以品牌为目标就构成了房地产成本控制标准的双重理念。
4.3 提高开发规模。大规模开发有利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在材料、设备的采购时，应尽量采用大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发企业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。
4.4全局成本策略。成本也是战略的组成部分，有低成本、低价格、低利润、较大的市场份额的战略定位，也有高成本、高价格、高利润、面向高端局部客户群的市场选择。一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。尽管这些内容不一定都是成本控制的内容，但以上复杂的关系使成本控制无法单独着眼于成本本身，所在在执行成本控制战略的过程中，必须着眼建立全局的成本控制理念。
4.5重视开发环节。施工环节最易忽视的成本问题是选材档次不匹配，一般开发企业都会关注采购环节的直接成本，如通过招标竞价、规模化采购等方式压低采购价格，但购买的设施建材是否符合产品定位却关注得不多，因此材料的质量必须要根据产品的品质定位来确定，不能单纯以价格来确定材料，否则一位以最低价来选择材料，往往会适得其反。
5结束语
成本控制是一个系统工程，也是控制房地产开发企业成本的关键环节，要实施全成本控制战略，房地产开发企业的各部门必须从项目的投资决策、规划设计、招投标、采购管理、工程管理、销售管理等环节对成本进行的控制与管理。
参考文献：
[1] 翁益郎. 浅谈房地产项目成本控制与管理[J]. 四川建材，2009（04）.
[2] 杨红军. 房地产企业的成本管理与控制[J]. 中国乡镇企业会计，2011（07）.
[3] 黄露. 房地产开发造价控制成分分析及控制对策探讨[J]. 商业文化（学术版），2013（09）.
论文作者:李刚
论文发表刊物:《基层建设》2015年23期供稿
论文发表时间:2016/3/28
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