浅谈如何从施工总承包管理向工程总承包管理的转变论文_李建兵

浅谈如何从施工总承包管理向工程总承包管理的转变论文_李建兵

中国建筑第七工程局有限公司南方公司 福建厦门 361000

摘 要:建设单位应优先采取工程总承包模式,政府投资项目和装配式建筑应积极采用工程总承包模式。明确设计管理为龙头,在原设计理念的基础上,在做好深化设计和方案优化的前提下,将设计前置,引导设计单位配合总包方进行设计制定。项目计划管控可以通过前期策划、分部实施、多方协调、考核总结等手段,用计划管控引导施工周期的管理。从管理手段和制度建设上采取措施,制定管理制度、规范管理行为,对专业分包的计划、质量、成本、安全等进行履约管控,最终实现全专业、全方位、全过程的三全管理。

关键词:工程管理;施工;项目建设

中图分类号:F235.3 文献标识码:C

引言

随着当前经济的不断发展,顾客所提出的要求不断提升,各个建筑企业想要紧跟社会发展步伐,需要将自身专业水平不断提升。工程分包是现代社会资源合理化应用的一种常用手段,除了确保劳动力专业化发展之外,劳动效率也会进一步提升,从而帮助企业在竞争市场之中获得更大优势。

1 国内施工总承包管理模式发展现状

在我国施工总承包是传统的作业方式,也是运用比较多的项目管理模式。其主要是经过监理单位、设计单位和施工单位等一起来确认和执行项目任务。施工总承包管理模式中,承包单位根据项目委托工程实施项目设计,然后将施工图纸交付到业主。通过招投标确定具体的承包商,并且签订施工合同。在具体招标之前,业主单位要和监理部门进行及时的沟通和协调,配合编制和管理相关的文件,确保后期招标和评标工作的顺利开展,从而使业主方可以准确定标和签约。项目在具体实施过程中,监理工作人员要严格落实承包合同的具体标准。

在新型的管理模式中,业主单位可以更加科学的确定总承包商。同时可以通过总承包商将项目的各个部分工作进行转包。通过分包单位来确保工程建设性能和质量。业主单位主要负责整个工程项目的风险和责任,同时要通过监理部门工作人员进行监督和管理。分包单位主要负责各个部分工程,随时接受总承包商的监督和管理。通常和业主单位没有直接联系。项目在实施过程中,各方的关系如下:业主单位和设计单位、监理机构、施工总承包商、分包商是经济法律合同关系,监理机构和总承包商是监理和被监理的关系。总承包商管理模式有其独特的优势,被广泛运用到工程项目建设中。但是也存在着一定的问题,主要有以下几个方面:

首先,监理单位并不能充分的参与到项目工程中,我国目前的总承包管理模式中,很多监理人员是质量监管结构,并没有参与到项目建设的设计、决策等环节中,主要是由于业主单位缺少相关的经验,导致投资失控的风险明显增多。

其次,项目工程设计单位并不是广泛性的服务管理,设计人员并不能充分参加到施工过程中,导致设计和施工环节无法有效的连接。导致后期设计变更问题出现,直接增加了工程投资成本。

最后,我国国内设计费用的标准并不统一。针对设计单位来说,主要是为了追求经济利,通常会采用不正当的竞争手段。虽然行业内对设计单位监管力度不断增加,可以设计监理职责仍然处于空缺状态。

2施工总承包管理向工程总承包管理的转变

2.1加强设计管理,主导工程项目建设

首先要明确设计管理为龙头,要聚焦和优化设计能力,在原设计理念的基础上,在做好深化设计和方案优化的前提下,通过与业主沟通,了解业主需求,将设计前置,引导设计单位配合总包方进行设计制定。

组建设计团队,成立创新组、优化组、管理协调组等设计管理小组,充分运用现行业较为成熟的BIM技术,通过基于BIN软件及技术的运用,建立完善的设计管理体系,形成一套有效的BIM管理流程,将BIM技术的多维度发挥到极致,把BIM技术从技术工具向管理手段进行转变。

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2.2强化计划管控,平衡工程项目建设

计划管控在项目管理中如同人体的血液一般,血液流通顺畅了,人体的各项机能才能保持正常。在建设工程中也一样,如果一个单项工程由于某方面原因导致停工或延误,会影响到整个项目的全盘布置,所以,项目计划管控对项目建设周期中的运营是相当关键的。项目计划管控可以通过前期策划、分部实施、多方协调、考核总结等手段,用计划管控引导施工周期的管理,比如,在项目开工前,梳理项目施工全过程中所需要做哪些工作,从投标策划、设计对接、过程施工、材料采购、分包管理到维保营运,贯穿整个项目全生命周期的计划管理。项目可通过计划考核、开展立功竞赛活动等方式,加强计划管控手段,提高工程总承包项目的计划管控能力。

2.3发挥企业整体优势,整合项目资源

当前,社会信息化程度越来越高,充分利用各方有效资源是项目能否顺利进行的基础,企业作为项目建设引导者和服务者,能否为项目提供更多的资源信息体现了企业实力。但这些信息的来源都是由项目通过施工过程中的不断收集、积累而来,所以,项目整合各方资源,企业和项目建立全产业链品牌库,是项目管理转变的必经之路。在品牌库的选择上,不仅要了解企业规模、产品质量、价格信息等硬性指标外,同时也要关注市场知名度、专业服务能力和企业信誉度等软实力,采取对单位进行动态考核、综合评价、分级管理等措施,在定期考核的基础上,健全激励机制,重点对履约、保修服务等方面评估,对优质单位给予免资格审查、内部推荐等激励措施。

2.4多专业全面发展,提升专业管理水平

项目建造多元化,以及装配式、钢结构工程的逐渐普及、机电工程、装饰装修工程的要求愈来愈高,导致项目建设人员专业管理能力的提升迫在眉睫,专业分包从业人员的专业素养愈来愈高,这就要求着总承包管理人员的专业知识和管理水平也要逐步提升,所以,项目需要在组织架构和人员配备上满足项目建设的需求,不仅要提高管理人员的专业能力,还要从管理手段和制度建设上采取措施,制定管理制度、规范管理行为,对专业分包的计划、质量、成本、安全等进行履约管控,最终实现全专业、全方位、全过程的三全管理。(从专业分包招标、签约进场、深化设计、专项计划、材料设备订货、施工组织等管理流程;从平面布置、垂直运输、专业衔接、工序及工艺穿插、后勤配套等进行策划及管理,实现有效履约)。

2.5提升协调服务能力,实现工程完美履约

在项目全寿命周期中,总包方对各相关方的服务也是关键环节,工程建设就像一盘象棋,是各建设相关方的一场博弈,所以,能否做到做好对各参建方的服务,是对项目能否顺利施工,也是一个巨大的考验。对此,总包方不仅要做好业主的大管家,既服务好业主,协调好公共关系,又要协调服务好设计、专业分包、监理等参建相关方,通过两个延伸,即向上延伸,协调好业主进行项目建设相关程序手续办理;向下延伸,项目建成后向业主或运营单位的手续移交,只有这样,才实现工程顺利履约和既定的目标。

结束语

随着建筑市场的不断发展和完善,项目管理内容和形式越来越成熟,同时为工程总承包企业分包管理工作开展提出了更多要求。社会主义市场经济转型新时期,必须加强项目工程管理体系的完善,国内建设领域的生产力发展是生产关系变革的必然产物,对整个市场运作而言具有宏观影响。此外,生产技术、管理技术等是符合市场规律发展的微观要素。

参考文献:

[1]浅谈工程总承包模式的推行[J]. 刘辉. 工程与建设. 2017(04)

[2]以设计单位为主体的工程总承包模式探讨[J]. 李维芳. 价值工程. 2012(26)

[3]深化工程总承包模式 推动公司工程总承包持续健康发展[J]. 袁宗喜,张国民. 水运工程. 2018(08)

[4]让工程总承包模式落地生根[J]. 刘雪峰. 建筑. 2017(18)

[5]EPC模式的转型实践之道[J]. 任长文,傅晓辉. 施工企业管理. 2019(07)

[6]工程总承包模式下装配式建筑创新管理应用研究[J]. 王英春. 建筑与预算. 2018(06)

论文作者:李建兵

论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年第16期

论文发表时间:2019/10/17

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