构建基于集团化思路的内部审计体制——以A集团为例，本文主要内容关键词为：为例论文,内部审计论文,体制论文,思路论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内部审计是构建良好公司治理的四大基石之一。内部审计应当成为现代企业集团持续、健康、快速发展的“免疫系统”和提升组织目标实现可能性的积极因素。构建基于集团化思路的内部审计体制，有利于有效发挥审计的职能作用，强化审计的独立性和权威性，实现审计资源统筹调度、优化配置、集中管理。
一、企业集团内部审计体制的现状
长期以来，我国的企业集团建立的内部审计体制多是分级管理模式，即各级规模企业按需设置审计机构，对各自管辖的企业和部门实施审计工作。这种模式曾经起到了一定的作用，内部审计得到了一定的发展。但随着市场化的深入，企业集团规模的扩大，多元化层级的增加，这样的分级管理内部审计体制与集团化发展的要求越来越显得不匹配，主要体现在：
1.机构设置使审计工作难以做到以独立、全局的视角看待问题。一些下属企业审计与法务、监察等合署办公，审计多少会受到其他职能的影响，不能全身心地站在第三者的角度客观地看问题。
2.人员缺乏不符合内部审计质量控制的要求。有些下属企业本部人员就不多，审计人员也就两三个人，一个人在审计项目中要充当多个角色，难以实现三级复核的内部审计质量保证体系。
3.审计覆盖率低形成监管的空白。有的下属企业没有内部审计机构，即使有机构的审计人员配备也少，许多三级以下企业多年没有进行过内部审计。由此会造成企业问题越积越多，内部人控制越来越严重，可能将导致集团管控越来越弱。
4.审计成果利用的软性化导致审计价值的低估。审计报告和审计结论等审计成果的利用没有与企业考核、奖惩相联系，有的高管层并没有把审计成果的利用作为改善管理水平、防范风险和提升效益的必要手段。
5.审计职务的安排不利于内部审计工作的开展。在企业高管层系列职务没有审计高级职位，如总审计师、审计总监等。而有的职能部室设有总监或总经理助理级别，下级企业领导也往往由上级企业高管层担任。审计工作存在行政压力和心理障碍。
二、内部审计集中管理模式的发展趋势
分级管理走向集中管理是现代企业集团内部审计体制的趋势，世界500强中的西方企业内部审计力量多集中在总部，如GE总部100名审计人员，戴姆勒公司总部200名审计人员（170人在总部，30人在北美审计分部）。在我国集中管理的趋势也日渐明显，在实践中形成了三种集中管理模式：
1.派驻制。由上级单位委派审计人员到下属各企业代为执行内部审计工作。典型单位有中国联通、中国烟草等。一般来说下属单位都具有一定规模，一个单位派驻审计人员的规模应在5人以上，实行双重领导。
2.派审办。由上级单位按区域或业务设置审计办公室，对管辖内各下属企业代行内部审计工作。典型单位有上海浦东发展银行、中国农业银行等。按业务或区域划分统筹内部审计资源，下属单位规模大小不一，实行垂直领导。
3.审计中心。单独核算单位，主要负责企业集团总部及集团内各企业委托的内部审计工作。典型单位有中国石油、铁道部等。视同一个企业组织来管理，如同企业集团内的会计师事务所，业务受托计费。
三、基于集团化思路的内部审计体制模型
基于集团化思路的内部审计体制，秉承权威性、独立性、有效性、法定性以及成本效益原则，是以集中管理为主、分级管理为辅的内部审计管理体制。鉴于此，按内部审计管理模式将集团公司下属单位分为两类：一类为法律法规要求必须设立独立内部审计机构的单位（以下简称一类单位），如上市公司（含拟上市公司）、金融企业和合资企业等；另一类为除此之外的其他下属单位（以下简称二类单位），应结合企业集团布局成立各派审办。基于集团化思路的内部审计体制模型具有以下特点：
1.人员分类管理。二类单位按需设派审办，为集团公司审计部内设机构，派审办审计人员关系属企业集团审计部。一类单位审计部门负责人由集团提名派出，纳入集团派出人员管理，实施述职和考核制度。对于优秀的、素质条件具备的审计部门负责人可安排审计总监甚至总审计师职务。
2.业务全面监控。该体制解决了审计对象出现监督空白的问题，避免了一些三级以下企业长期未审计的问题，派审办的审计工作为集团公司审计部工作的一部分。而一类单位审计计划和重大审计项目审计报告应报企业集团审计部备案，企业集团审计部要加强对其进行业务指导。
3.分步稳健实施。二类单位的内部审计工作可随着集团的发展，依照工作需要逐步设立派审办。
4.规范运作有效。派审办的工作将遵照内部审计准则来开展，实施内部审计质量控制。
5.就近实施工作。派审办就近安排办公室，与企业集团审计部地理上分开办公。企业集团审计部月度会议应召集派审办负责人参加。
四、A集团内部审计体制的创新
A集团为国内知名企业集团，设置了独立的审计部，并切实发挥内部审计在治理、控制和风险管理过程中的作用。自2010年以来，为进一步树立审计工作的独立性和权威性，有利于审计资源的统筹调度、优化配置，更有效地发挥内部审计“免疫系统”功能，强化集团化管控力度，结合企业集团自身实际，企业集团董事会及审计部在充分调研的基础上，进行了审计领导体制和审计管理模式的探索，并制定了内部审计体制创新的具体方案。
（一）基于集团化思路的内部审计目标及组织构架
近年来，A集团在新一任董事长的带领下着力解决发展问题，取得了令人瞩目的成绩，并将内部审计工作定位为“四个成为”：一是要强化审计监督力度，使审计成为增强集团管控能力的重要手段；二是要树立审计服务意识，使审计成为促进企业又好又快发展的必要参谋；三是要完善审计预警机制，使审计成为倡导企业良好道德文化的积极因素；四是要造就一支高素质审计队伍，使审计成为输送集团高级人才的培养基地。为此，内部审计工作要以风险为导向抓住审计重点，帮助企业集团防范风险，实现审计工作目标。A集团审计部下分责任与管理审计、控制与效益审计和投资与经营审计三个业务板块，并设置了派审办，直接隶属于A集团董事会审计委员会领导，重大审计事项呈报董事长审批。审计部现有编制20人，审计人员全部为大学本科以上学历，中级以上职称，并都具有工作需要的相应资格（如CIA、CPA、国际注册内部控制师、注册造价师等），平均年龄32岁。
1.责任与管理审计的重点是经济责任审计。A集团审计部认真实行经济责任审计，对二级单位和企业集团本部主要业务部门领导人员的经济责任审计实施“有离必审，二年轮审一次”的制度，制定和实施了经济责任审计工作联席会议制度，为进一步深化经济责任审计和提高其成果利用率打下了基础。
2.控制与效益审计的重点是内部控制评价。A集团审计部对下属单位开展了内部控制评价，从组织层面和业务层面对内部控制缺陷进行了揭示，并提出切实可行的整改建议，受到被审计企业的认可。审计部还专门组织了公司治理审计调查工作，帮助企业完善公司治理结构，有利于集团化管控。
3.投资与经营审计的重点是重点建设项目的跟踪审计。近年来A集团发展迅速，有许多重大建设项目均实行工程建设项目全过程跟踪审计，并纳入A集团效能监察项目。
4.针对在京中小二级企业，A集团设置派审办，为其代理实施内部审计。
A集团审计部组织构架及职能分布如图1所示。
（二）A集团内部审计体制创新的主要内容
A集团审计部在以防范风险为主线全面推进各项审计工作，促进集团公司各单位增收节支、提升管理、保障健康持续发展，充分发挥审计的“免疫系统”功能的同时，在内部审计体制建设方面不断探索、总结，参考其他先进企业经验，结合企业集团实际情况，提出了构建基于集团化思路的内部审计体制。
1.设立董事会审计委员会，增强内部审计的权威性。保障信息真实无误、防范不良风险是董事会的重要工作内容之一，而审计委员会对确认信息的质量起着关键性的作用。目前国内大部分央企和上市公司董事会设立审计委员会，从实践来看，审计委员会在指导企业审计工作、建立健全审计制度，加强中介机构管理，强化财务监督和风险分析，对重大事项开展审计或调查等方面能够发挥较大的作用。并且审计委员会作为风险管理中一道防线，在公司开展经营活动、防范经营风险中也具有极其重要的作用。
因此，审计部先后起草了《A集团有限公司董事会审计委员会组建方案》、《审计委员会工作细则》，在征求了企业集团相关部门、主管领导意见后形成正式议案报集团公司经理办公会、董事会审议。2010年，经A集团董事会审议通过，成立了董事会审计委员会。审计委员会由三名董事组成，三名董事中至少有一名具备审计、财会方面的专长，至少一名为外部董事。
审计委员会通过审核评价集团公司财务信息质量、内部控制有效性及风险管理水平，向董事会提供有针对性的建议。为有利于审计委员会开展工作，A集团将审计委员会办公室设在审计部，由审计部负责人兼任审计委员会办公室主任，由审计部有关人员兼任办公室成员。
审计委员会成立两年来，审计委员会办公室共组织召开8次审计委员会会议，并负责有关资料的准备和有关借息的收集，落实会议决议和要求。组织A集团原总经理离任审计会计师事务所的招投标，协调各部门提供相关所需资料、A集团相关领导访谈等事项，确保审计委员会与会计师事务所信息沟通及时、顺畅，保证了A集团总经理离任审计工作的顺利完成，使审计报告中提出关于加强企业风险管理的建议得到了A集团董事会、管理层的重视和落实。
通过认真、细致、周到的工作，审计部较好地承担了审计委员会办公室职能，为审计委员会提供了专业支持，使审计委员会在公司开展经营活动、强化风险管理方面的作用得到更有效地发挥。
2.成立审计部派审办，实施集中管理，适应现代化企业内部审计发展需要。审计集中化趋势在国内外大型企业越来越明显，A集团董事会及其主要领导也曾多次提出“大审计”的概念，而在A集团董事会设立审计委员会后，对内部审计工作的要求又提升到了一个新的高度，使得原有的分级管理内部审计体制与集团化发展的要求越来越不匹配。审计部深入下属企业，与各企业审计主管领导、部门负责人与审计业务骨干积极探讨、研究，对上述问题进行了认真而深入的剖析，初步形成了实施内部审计集中管理的思路。非法律法规要求本单位设立独立内部审计机构的各下属单位，基本上为全资中小企业。这类单位不再单独设置内部审计机构，而是由A集团审计部派审办统一负责这些单位的内部审计工作，实施审计工作的集中管理。经过审计部对上述单位资产总额、主要业务部门、人员数量的统计与审计工作量的测算，派审办至少需配备5名审计人员。派审办为A集团审计部内设机构，主要职责包括：制定派审办年度审计计划，并进行分析、组织落实；实施经济责任审计，负责在京直属中小企业主要业务部门负责人及其下属企业（含代管企业，下同）主要领导干部的经济责任审计（包括任中审计和离任审计）；实施内部控制审计，负责在京直属中小企业主要业务部门及其下属企业内部控制设计和执行的有效性评价；对在京直属中小企业主要业务部门及其下属企业生产经营及财务出现异常情况或企业需要时，实施有关事项的专项审计工作；负责对在京直属中小企业主要业务部门及其下属企业审计发现问题整改情况进行后续审计；A集团审计部安排的其他审计项目。
派审办在制定年度审计计划时应征求这些在京单位的意见，这些单位临时有审计需求时，派审办应酌情考虑以适当方式进行安排。派审办出具正式审计报告除送达集团公司有关领导和被审计单位外，还应送达至所属二级单位。不设内部审计机构的单位都应配备一名兼职审计员，负责本单位审计工作的协调与信息沟通，以及在审计资源临时性缺乏时充当内部审计助理人员，参与非本单位的审计项目。
3.加强业务指导，实施下属单位审计负责人派出管理，提高内部审计在企业中的地位。对设置独立审计机构的下属二级企业审计负责人纳入A集团派出人员管理。法律法规要求实施内部审计的单位，这类单位包括上市公司（含拟上市公司）、财务公司、合资企业与事业单位。A集团对这些单位内部审计机构负责人按照派出人员的有关规定实施有效监管，并根据其业绩和胜任能力安排有利于工作开展的职级，同时加强对这些单位内部审计工作的指导和评估，并以适当方式推荐和考核这些单位内部审计机构负责人。
（三）实施内部审计新体制带来的成效
实施内部审计新体制后A集团内部审计体系如图2所示。
2011年A集团实现营业收入2010亿元，利润158亿元，营业收入、利润总额分别实现同比增长27.4%和46.1%。2011年A集团审计部共完成审计项目116项，比年度审计计划80项增加了36项，计划完成率为145%。其中：常规项目26项（责任与管理审计11项、控制与效益审计8项、投资与经营审计7项），简易项目63项，咨询项目27项。合计查出违规金额1.13亿元，直接促进增收节支计1，76亿元。2011年审计成果及其被利用情况都为历年最好。
A集团通过实施基于集团化思路的新体制，达到了进一步强化内部审计独立性和权威性，规范审计运作，保证审计质量，实现A集团审计覆盖率三年100%，审计成果利用率达到80%的目标，解决了A集团下属企业审计对象出现监督空白的问题，避免了一些三级以下企业长期未审计的问题，从而更好地发挥内部审计的“免疫系统”功能，同时也为更好地实现集团公司内部审计工作“四个成为”的目标夯实基础。
近年来，A集团的审计工作经验受到了同行的广泛关注与好评。2011年，A集团被审计署评为2008～2010年度全国内部审计先进集体。
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