企业并购对员工心理契约的影响及重建，本文主要内容关键词为：契约论文,员工论文,企业并购论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：B848.4 文献标识码：A 文章编号：1004-1605(2008)08/09-0054-05
受全球企业并购浪潮的影响，以及中国经济高速发展的要求，中国企业开始重视本身的快速成长，并购亦成为中国企业发展的战略选择。并购战略的发展必然会引起组织结构的变化，组织结构的变化必然会引起人员结构调整，[1]组织人力资源心理状态也都处于一个不断的变化过程中。“现代管理之父”彼得·德鲁克指出：“公司高层管理人员的任免是否得当是并购成功的关键，如果主管人员选择不合适，会造成目标企业的人才流失、经营混乱、客户减少等问题，影响企业并购战略目标的实现。”[2]企业并购后的管理是个复杂的过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。据普里切特和鲁滨逊调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。
研究者们在实践中发现一种现象：正在进行裁员的组织中，许多员工，特别是新员工，往往会感到他们的心理契约并未得到充分兑现或履行。Morrison等人的研究表明，雇员对心理契约违背行为的认知与不良的雇员行为存在高度正相关；而与积极的雇员行为和态度（如工作满意度、组织忠诚度）存在高度负相关。Turnley对800多名经理人的研究中发现，81%的经理人反映，在构成心理契约诸要素中，至少有一项关于工作的因素被提及事先许诺与实际不吻合。然而，当让他们评价组织信守诺言的总体程度时，只有24%的经理人报告心理契约遭到违背。这种现象的存在说明：心理契约的破裂(breach)与违背(violation)在组织中是十分普遍的，二者之间可能不仅存在程度差别，而且还存在性质差别。相对而言，被并购企业员工的心理契约更容易被违背，并产生消极的情感反应，如怠工、离职或暴力行为等。企业并购引起的企业震荡容易引起员工心理契约失衡，产生心理契约违背和破裂，从而引起并购整合的失败。因此，有必要关注被并购企业员工心理契约的变化规律，并针对员工心理契约违背形成及其作用机理，提出相应的心理契约重构措施，从而促进人力资源整合。
一、心理契约概念界定回顾
心理契约概念于1960年引入管理领域。研究者使用这一概念是为了强调，在员工与组织的相互关系中，除了正式的经济关系契约（体现在雇佣合同中）规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，他们构成心理契约的内容。[3]两种契约均存在于组织之中，不过两者核心内容并不相同，波特·马金等人概括出两种契约内容基本差异（见表1）。
表1 经济契约与心理契约内容上的差异
员工关注的内容
组织关注的内容
经济契约金钱 工作
心理契约体谅 品德
组织心理学家Argysis首先在其《理解组织行为》一书中，用“心理的工作契约”来说明工人与工头之间的关系。他通过对一家制造工厂的研究，指出：“工人和工头之间有可能形成一种关系，我们称之为‘心理的工作契约’，如果工头保证并尊重工人非正式化中的规范，则工人会保持很高的生产率，并且抱怨很少。因为这些正是工人所需要的东西。”Levinson等人在《工人，管理和心理健康》一书中明确提出心理契约是“在雇佣关系中组织与员工之间内隐的未公开说明的、各自对双方所怀有的各种期望”。并且，“这些期望都有内隐的特性，其中一些期望相对清晰；另一些期望相对模糊。”Schein在其《组织心理学》一书中将心理契约定义为，“时刻存在于组织与其雇员之间的一系列未成文的非书面化的期望，包括两个层次：个体的和组织的。”Kotter进一步考察了Schein的观点，并进行了心理契约方面最早的定量研究。他发现，雇主与雇员之间的期望越是匹配，则员工越可能报告说对工作满意，而且生产效率更高，离职率更低。由此可见，早期心理契约是指双方对相互之间的责任和义务的期望，它包括两个水平：个体水平——员工个体对于相互之间责任和个体的期望；组织水平——组织对于相互责任的期望。但是，如何确定组织水平上的心理契约一直没有给出明确的解答。
在心理契约概念的发展阶段，Rousseau提出了开创性的见解。Rousseau认为，心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解和信念。Robinson、Kraatz、Rousseau进一步指出，这种信念指的是雇员对外显和内在的雇员贡献（努力、能力和忠诚等）与组织诱因（报酬晋升和工作保障等）之间的交换关系的承诺的理解和感知。这一阶段的研究仅仅将心理契约界定在个体水平上，因此，被称为心理契约的狭义定义。
随着研究的不断深入，Herriot等人认为，心理契约是组织和个人在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉，这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。Guest也指出，在心理契约的研究中缺乏雇主方面的视角会导致对其核心问题产生误导——毕竟心理契约是双方互惠互利的责任。国内学者陈加洲将心理契约定义为：雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么，同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。从中可以看出，此时的心理契约领域存在着广义和狭义两类界定。
从上述心理契约发展历程不难看出，在这些定义中，学者们对构成心理契约概念的基本内核的认识是一致的（尽管在描述心理活动的用词上有细微区别），即心理契约是基于雇佣关系一方或双方对权利（期望获得）或义务（责任）的一种未成文的、内隐的主观理解期望、感知或信念。员工与企业之间表面上是一种正式的等级式和约，然而，要实现企业与员工长期紧密的合作关系，其间还存在着非正式的关系式和约，一般表现为心理隐性合约。即指“个人将所有贡献与组织期望有所获取之间，以及组织针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
二、企业并购对员工心理契约的影响
从上述心理契约概念界定过程可以看出，员工心理契约主要包括两个方面的内容：一是员工认为组织的责任，即企业能了解每个员工的发展期望，并满足之；二是员工认为他们自己的责任，即每位员工为企业作出了全力的贡献，因为他们相信组织能实现他们的期望。[4]如尽心的工作、忠诚、加班，等等。心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实发挥着一种有形契约的作用，一旦心理契约违背，会使员工产生较低的忠诚度、信任感和工作满意度，甚至离开企业。并购对员工心理契约的影响主要体现以下三个方面：
1.心理契约基础的改变
从企业契约理论分析，企业并购是“两组市场契约的整合”过程，这个过程必然会导致一定契约的破坏、修改和重建。对于并购双方的员工都会产生巨大的心理反应，特别是被兼并方的员工，这种冲击感更强。由此，并购带来很多不确定因素，增强了心理契约朝着不稳定方向发展。一方面，企业文化、制度的不同使员工未来预期不稳定，角色模糊，加上信息不对称使员工的心理期望与现实向背离，员工信任水平下降，自我保护意识增强；另一方面，面对不同的组织会面对不同的承诺，这些承诺是否有效很不确定，心理契约面临“中断”。长江商学院滕斌圣教授指出：“并购常常带来人员上的动荡，自我价值方面的考虑往往造成第一批人的离开，第二批员工的离职则发生在企业磨合的震荡期。由于企业文化、岗位、制度甚至考核的不同，一些人无法接受也不愿意接受种种的改变，不得不离开。并购尘埃落定后，仍会有第三批人离开，这些人往往是半被迫的。因为他们离开的理由是无法胜任。”
2.心理契约失衡
所有上述的变化和不确定性都与员工原有的心理契约相违背。面对并购，被并购企业员工的工作稳定感不复存在，未来的不确定性会产生放大效应；出于自我保护的心理因素作用，员工信任水平下降；同时，在不得不承受的心理压力下，员工可能产生与组织不一致的理解，直接导致了员工产生“承诺不能兑现或变化”的认定，促使心理契约再次走向失衡。员工之间以及组织之间沟通恶化，内部派系权力争夺频繁，跨职能协作消失，出现“并购休克”。[5]在联想、IBM并购案中，原IBM员工在IBM这样一个国际知名企业中，感觉自己处于优势地位，所以他们的成就需要一般都很高。而联想虽然近些年在国内和国际上的知名度有了很大的提高，但相对IBM来说就显得较为逊色了。一个成就需要较高的人，若是进入一个他认为不能很好满足他成就需要的新环境中，心理上自然会产生较大的落差。他们对未来的预期难以确定，他们不信任联想的实力，担心待遇不变的承诺能否兑现；双方的企业文化也有着强弱差别。这些都导致了心理契约的失衡，引发了心理落差。
3.心理契约违背和破裂
“心理契约的破坏是一个主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管实际中心理契约的违背是否真正发生。”[6]Guzzo，R.A等人的研究表明，心理契约破坏会导致组织承诺的降低，雇员与组织之间的关系会变得更具交易性。而Herriot等人也指出，交易型关系的进一步破坏则会导致公开谈判、减少工作投入或辞职。Rousseau,D.M.等人进一步指出，“心理契约更严重的破坏会导致工厂暴力的发生”。根据组织是否有能力以及是否愿意兑现其在心理契约中承诺的责任，契约违背和来源可以归纳为三种情况；一是无力兑现；二是有意违约；三是理解歧义。在并购中，经常会发生上述几种情况。这不仅影响员工的身心健康，而且使企业效率下降，经营绩效降低，甚至导致企业并购战略的失败。
三、企业战略并购中员工心理契约违背和破裂作用机理及对策
基于并购对员工心理契约影响的分析，笔者作出企业战略并购中员工心理契约违背和破裂的形成及其作用机理模型（见图1）。
图1 企业战略并购中员工心理契约违背和破裂的形成及其作用机理
并购所带来的企业文化、政策、制度等方面的差异性，加上组织承诺的变化，意味着心理契约基础的改变。此时，在被并购企业内部，被并购企业员工与并购方之间都缺乏信任；员工个人对于在并购中双方的义务，与企业组织有着不一致的理解。员工的心理契约开始失去平衡，如果遇到企业故意不履行承诺的情况，这种失衡会更加严重。如果能获得企业的有效沟通和得到组织的补偿，员工经过衡量、对比，心理上得到平衡，就会走出原来的心理契约过渡到一个新的心理契约。[7]如果沟通失败，员工在心理上是不平衡的，由于感受到强烈的不公平对待，从而在主观上认定自己心理契约的破裂和违背，因此，产生消极的情绪反应（如图2）。如果这种反应非常强烈，就会使企业效率下降，经营绩效降低，甚至导致企业并购战略的失败。如果反应较弱，通过沟通不能挽回，员工只好辞职。如果是重要员工，那么直接影响到企业并购后的智力资本，进而影响企业的竞争优势。[8]
图2 员工对比契约双方履行责任的程度
基于企业战略并购中员工心理契约违背和破裂的形成及作用机理，企业必须采取相应的办法和措施，缓解并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，建立良好的沟通渠道，增加员工的满意度，提高员工的忠诚度，有效实现企业文化的整合，重构心理契约。
1.明确企业的发展目标与员工的角色定位，缓解员工的心理压力
心理压力是心理契约失衡的首要原因。企业并购作为企业变革的一种形式，会给被并购方员工造成巨大的压力，导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。S.泰森和T.杰克逊研究表明：心理契约在员工愿望与绩效之间起着调节作用。Marks和Mirvis，以及Hunsaker和Coobms等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(merger emotional syndrome)”[9]。他们认为，在并购过程中，员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实的过程。因此，研究如何减轻被并购方心理压力，尽量减少心理契约失衡带来的负面影响至关重要。
2.及时加强沟通引导，建立组织中的信任关系
企业应该做的是尽早建立正式的“官方”传播渠道，建立良好的沟通渠道，同目标公司的战略员工和核心员工会见，安排主管部门与被并购方员工充分沟通，做到自上而下、自下而上、横纵交叉的全方位动态沟通。定期向全体人员发布与并购有关的各种信息，如文化融合、组织与人员、纪律与运作规范、业绩与进展等，保证大家有知情权。促进员工缓解压力，也更能赢得他们的理解、信任和支持。设立专门的沟通机构，回答员工忧虑的问题。管理层也应该加强沟通引导，多了解员工的心态，有效地处理员工的戒备心理和悲观情绪。当员工理解并购的最新进展状况并找准自己在新企业的定位时，就可最大限度地减少心理契约失衡。管理层通过与员工的沟通，可以减少并购中改革的阻力，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，[10]重建组织中的信任关系，促进并购整合工作的顺利进行。
3.实施有效激励，充分调动员工的积极性、主动性和创造性
从心理学的角度看，激励是连续反应：从需要出发产生需求或要追求的目标，使需要得到满足。在实施激励措施时要因人、因地、因事制宜，选择合适的机会和环境，要遵循公平和全面的原则，具体问题具体分析，只有这样，才能发挥各类人力资本的作用。薪酬激励因“事”制宜，把握要害。[11]在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。
3.树立共同的价值观念，实现并购双方的文化整合
如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的排他性，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法、习惯风气和员工情绪。企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突。有研究认为，并购完成后企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从某种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。处理不好文化冲突，企业内常常充满矛盾和帮派，造成内耗，员工会重新考虑与组织之间的交换关系。所以，在购并过程中，必须正确评估公司间的文化特质，找出其差异性，并决定并购后采取何种文化模式，达到融合效果，重建员工的向心力和内聚力，构建新的心理契约平衡基础。