集团财务管理的成功模式——兼论外派监事会工作，本文主要内容关键词为：监事会论文,财务管理论文,模式论文,集团论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
正大制药集团近十年来，在国内投资控股10家原国有制药企业，通过施行正大的管理模式，这些企业都取得了快速发展。2004年其销售总额在国内制药业排名第十八位，利润总额排名为第三位。正大制药集团所取得的成就与其产业的选择、市场机会的把握有关，但更为重要的是其独到的控制和管理模式。
一、正大制药集团对控股企业的财务管理模式
(一)董事会的经营控制。
公司在每年的年初和年末召开董事会。年末董事会讨论公司来年的经营思路、项目计划、财务预算及新产品研发等；年初董事会确定分红方案，讨论和修正公司的经营思路等。董事会对企业的控制主要有两个方面。
1．授权管理制度。通过制定《核决权限表》，建立了分级授权，相互制衡的管理体制。《核决权限表》将公司所有部门的各项业务，按重要程度，影响范围和时间、涉及金额大小，对董事会、总经理、部门经理、一般工作人员等分别逐级授予一定权限。每项业务的办理都经过经办人提请、审查人审核、批准人批准三道程序，各自在其权限范围内行使职权，特别是对经理层的权力范围进行了约束，超越自己权限的业务无权审批，必须向更高一层的领导请求批准。《核决权限表》经由董事会批准后执行。
2．预算管理制度。公司每年10月开始下年度预算编制工作，董事会提出公司年度经营目标，财务部门根据经营目标编制总预算草案，下达各相关部门，各部门编制部门预算报财务部，由财务部汇总、调整、审核，约1个月完成，经总经理提请董事会批准后执行。公司预算一经批准，公司所有人员都必须严格执行，公司预算范围内的业务事项，按《核决权限表》的规定执行。如果超预算在20万元以内的，可由总经理决定，20万元以上的要报公司董事会，经董事会通过，或经董事长和董事签署方可变更执行，年度累计不得超过60万元。预算外事项，在总经理权限范围内的由总经理决定，超出总经理权限的由董事会决定。
(二)向控股企业委派财务总监。
财务总监由集团总部任免，薪酬由总部确定，在任职公司列支。定期向集团汇报工作，业务上接受集团财务主管的领导，行政上接受任职企业总经理领导。财务总监直接向董事会报告工作，对董事会负责，参加董事会和企业的各类经营会议。其主要职责是贯彻落实集团和公司董事会的财会政策；真实客观地反映公司的经营过程和结果；为公司各部门提供管理信息；全面参与并监控公司的各项经营管理活动；领导监督财务经理的工作，终极签批公司的各项资金和费用的支出。
集团对财务总监的考核实行结果考核与过程考核相结合，60％部分与所任职企业的经营业绩挂钩，董事会将企业业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级，C为及格点。40％考核财务总监的工作过程，主要有四项内容：财务管理工作尽责情况占50分；其他业务部门对财务的满意度占15分；内部控制制度建立健全及执行情况占20分；职业道德评价占20分。其年薪由基薪加奖励两部分组成，奖励又分两块：一是享受企业副总经理按业绩领取的奖金，二是为集团总部的年终红包。
(三)执行董事的辅导制度。
执行董事一般由投资控股之前作为合作项目的项目负责人出任，其对公司的情况非常了解。执行董事每1～2个月来公司一次，对公司的经营管理进行辅导(监督)，参加公司的重要会议，讨论公司的重大事项，听取财务总监的汇报，和各部门人员沟通，了解掌握公司运行第一手情况和风险点。
(四)内部审计制度。
集团审计部对集团各控股企业的审计，分三个层面进行：一是核数审计。每年初对企业经审计年报财务数据进行核实，各公司的财务总监要将有关需要说明的财务事项如实向审计组汇报。审计结果作为董事会制定分红方案和对经营层进行考核的依据。对上市公司的审计，由世界四大会计师事务所之一的安永执行，此时内审一般和安永同时进场，联合进行，充分利用安永的审计结果。对非上市公司，当中介机构年度审计与内审数据上出现差异时，董事会以内审数据为准。二是对各控股企业管理审计。这既是对公司所有部门内控制度执行情况审计，不定期进行，同时也是检查经营层和财务总监行为的审计。对公司存在的问题以管理建议书的形式在征求执行董事意见的基础上，经公司副总经理以上人员会议讨论后，报集团董事长和总裁。公司对照确定后的建议书，逐条加以整改，财务总监负责监督落实。三是新投资项目的尽职调查。主要从法律和财务两层面进行。
二、对正大制药集团管理模式的探讨
1．规范的治理机构。公司董事会由股东各方代表组成，董事会不干预经理人员的日常工作，董事长不兼任总经理。董事会真正起到决策和监督的作用。总经理和财务总监都处于董事会的监控之下，这是总经理和财务总监能够相互制衡的前提条件。
2．按市场经济运行规律设计出真正分权、制衡、有效率的制度，实现科学治理。正大制药集团实行的“核决权限制度”体现了分权和制衡的特点，实现了遇事有人管、责任有人担和对岗不对人即用制度管人的管理精髓。董事会的主要精力放在政策制定和协调、检查、监督方面。
3．财务总监的双重领导和报告制度，为董事会直接全面和不受干扰地了解公司运作状况提供了有效的制度渠道。财务总监是仅次于总经理的公司管理人员，具有广泛的核决权限，直接向董事会和总部汇报。财务总监的双向负责制有效地避免了“内部人控制”现象的发生和信息不对称问题。特别是其终极签批权，基本上杜绝了各种违规支出的发生。总经理和财务总监成为公司主要管理人员，各有侧重，互为依存，共同服从、服务于公司的经营目标。
4．集团内部审计的监督不可或缺。内部审计的监督强化了董事会对公司的控制。内部审计直接对董事会负责，完全独立于公司。董事会研究分红方案，对公司经理和财务总监的奖惩都依赖于内部审计的审计和考核结果。通过每年的财务审计、不定期的管理审计及新投资项目尽职调查，揭示公司存在的问题，检验经理和财务总监所反映情况的真实性及其道德水准，促使公司管理人员不断改进管理，如实反映情况，保证公司遵循董事会的决策，为股东利益最大化而努力。
三、对外派监事会工作的启示
1．监督工作一定要遵循客观规律，不能过分强调国有特色。江苏省外派监事会运作几年来的探索和正大医药集团的管理模式有许多相似的地方，异曲同工。如，专职监事被派驻企业，解决日常有人监督的问题；监事会主席定期和企业各部门人员沟通，起到了一定的辅导作用；把外部审计与内部审计有机结合，互相借力等等，都说明对企业的监管有其共性的地方，是有规律可循的。在成熟和规范的市场条件下，外派监事会的一套方法也是可行的，也能有所作为。但，外派监事会做了同样的事，投入的人力、精力和财力并不少，监督效果却不尽如人意。原因在于外派监事会定位没有遵循客观规律，没有成为企业法人治理结构真正组成部分，由此带来职责不到位。激励和约束机制公务员化，监事会没有充分的知情权、话语权，企业的配合程度不够及专职监事不能够像财务总监那样融入企业等一系列问题，外派监事会的作用难如初衷。
2．相同的价值认同和道德水准是监督制度能得以落实的关键。在正大制药集团不存在信息不对称、经营者“忽悠”所有者、企业不配合、制度不落实及外部监督权威性不够等问题。董事会、经理层和财务总监都是站在企业发展、追求利润的价值目标上共同努力。集团董事会对财务总监的本质要求是为企业服务，寓监管于服务之中，这与我们倡导的监督理念完全一致，看不到任何对立的不和谐关系。究其原因是经营团队中有较为共同的价值观和相近的道德水准。
3．落实外派监事会的话语权是实现有效监督的制度保障。正大制药集团监督制度之所以有效，是因为各监督主体说话有用。因为都是股东，如将国资委比着正大制药集团，许多制度是可以借鉴的，外派监事会就类似于正大制药集团的内审部门，两者都是在维护股东利益，都具有较强的独立性。正大制药集团非常看重内审的工作成果，董事会的召开必须等到内审的结果出来后再举行。国资委对监管企业的业绩考核、重大决策、领导人员任用等都要从制度层面落实外派监事会的话语权，尊重和参考监事会的检查结果和意见。
4．国资委和企业应同时形成一种制度共识，从各方面保障和落实监事会充分行使《公司法》所赋予的职权。监事会对所有者和经营者都是很重要的。如果企业不履行应尽职责，国资委要追究责任，监事会不履行职责，也同样要追究责任。在新《公司法》施行后，要进一步从操作层面落实外派监事会的监督职能，使外派监事会真正成为公司法人治理结构的组成部分，对董事会和经理起到有效制衡作用。公司的治理应当在公司章程的框架内运行，要尽快对监管企业的公司章程进行修订，在公司章程中对外派监事会的工作职责、权限、程序、费用以及企业对外派监事会的配合事项等加以明确规定。使外派监事会依照公司章程开展工作。
5．建立对外派监事会的市场化考核体系。国资委对监管企业的董事会实行了市场化考核，对外派监事会也应实行市场化考核。这需对现行的监管工作思路做出重大调整。只有思路变，才能路子新、效果好。
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