250岁永旺的家训——从“货郎”到日本零售巨头，本文主要内容关键词为：货郎论文,家训论文,日本论文,巨头论文,岁永旺论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
与在中国市场的蓬勃发展不同，在日本，家乐福、沃尔玛这些外来零售巨头命运坎坷。
3月9日，法国“家乐福”的招牌从日本市场上彻底消失了，其在日本开出的6家分店全部改名“永旺”。事实上，早在5年前，家乐福就已将自己的日本公司股份全部卖给了永旺集团，撤离日本市场，只是因为商标问题，家乐福的名字才沿用至今。
永旺集团是日本最大的综合零售及服务集团，麾下拥有180多家企业，包括综合百货超市、食品超市、药品零售店、金融服务机构、生活方式专卖店等。该集团在2009年《财富》全球500强排名中位列第140。
有意思的是，依靠精细消费习惯在外来者面前筑起了一道藩篱的日本零售巨头，似乎对外界的环境也不能适应。2月25日，永旺集团在美国的子公司、女装零售企业Talbots的所有股份被出售，永旺宣布退出美国市场。集团CFO表示：“北美地区已不再是永旺最为看重的战略要地。今后企业将加大对日本、中国等亚洲地区的经营投入。”
战略转移建立在大趋势下。因为即使在日本市场，永旺也已连续两年亏损，唯有在中国市场还保持着10%的年收入增长率。
危机中的家训
这次经历给冈田屋留下了“涨价不赚钱、跌价要赚钱”的家训。
永旺的历史可以追溯到250年前。1758年，冈田惣右卫门在日本三重县四日市创建了“冈田屋”，贩卖棉花、布料、化妆品等日用百货，其销售方式类似于“货郎”——用扁担挑着货品沿街叫卖。
家族事业传到第五代，即从1900年起，冈田屋开始采用“定价销售”，改变了之前流行的讨价还价的方式，这对当时日本的零售百货行业，是一个具有里程碑意义的转变。
第六代冈田惣右卫门被誉为冈田屋的“中兴之祖”，是当时日本有名的企业家。在他的带领下，冈田屋顺利渡过了一战后的危机。
一战后，日本经济陷入一片萧条，各家商店在战争中囤积的物资价格暴跌，冈田屋也不例外。眼看库存大量积压、资金无法回笼，第六代冈田惣右卫门决定：“把现有的库存商品看成一文不值的东西，即使亏本也要卖出去”——这正是现代经济学中“忽略沉没成本”的理念。
于是，冈田屋将所有的库存商品迅速低价抛售，用收回的资金采购廉价商品、再销售出去，如此反复、利润可观。这次经历给冈田屋留下了“涨价不赚钱、跌价要赚钱”的家训。
1925年，冈田家族第七代唯一的男丁——冈田卓也出生。第二年，第六代冈田惣右卫门将冈田屋改组为冈田屋吴服店株式会社（股份公司），为永旺集团成为现代零售巨擘奠定了基础。
遗憾的是，冈田卓也刚刚2岁，父亲就去世了，10岁时，母亲也因病离世。好在冈田卓也有5个姐姐可以暂时兼管家族生意。即便如此，1946年，在早稻田大学商学部还没毕业的冈田卓也还是接替了姐姐冈田千鹤子，成为冈田屋吴服店的代表董事（法人代表）。
这一年，刚刚从二战阴影走出的日本出现了严重的通货膨胀，情况与一战后刚好相反：货币急剧贬值，物价飞涨。这一次，冈田屋的家训被反着派上了用场。赶在日本政府发布金融紧急措施令、废止原有纸币之前，冈田屋吴服店果断地把所有的现金都换成了存货。这些存货让冈田屋吴服店在战后迅速恢复元气，并很快在同行中脱颖而出。
在200多年的历史中，冈田屋一次又一次化“危”为“机”。被誉为当今“亚洲超市之王”的冈田卓也的体会，或许对刚刚经历2008金融风暴的现代企业是一个启示：“变化中蕴藏机遇，关键是怎么去看待、发掘这个机会……经济环境不好的时候，投资成本较低，比较节省。所以经济不是特别良好的情况下反而可以加大投资。”
美国取经
所谓经营，就是“集中”和“分散”的协调。
1959年，冈田卓也参加《商业界》杂志主办的考察活动，第一次来到美国。在一个月的时间里，他参观了当时美国最大的零售企业西尔斯·罗巴克、拥有8000个店铺的食品超市A&P、大型廉价超市科尔贝特、连锁超市沃尔沃斯等。
当时，西尔斯公司一年的销售额相当于日本的国家预算总额。冈田卓也从那里带回了一本厚达3厘米的商品目录，目录上的商品种类之丰富让他大开眼界。
A&P超市中顾客自选货物、推着购物车走到收银台前结账的场景也给冈田卓也留下了深刻的印象。与A&P的规模相比，当时的冈田屋吴服店只有两家店铺，但冈田卓也下定决心，要把冈田屋打造成一家现代化的零售企业——大批量进货、减少售货员、采用自选服务，从而降低成本、降低价格。
从美国回来后的第二年，冈田卓也在冈田屋吴服店的招牌上加了“SSDDS（自选、服务、廉价、百货店、商店的英文首字母）”，并在卖场里放置了购物筐。虽然当时的顾客大多不理解招牌上多出来的几个字母的含义，也不习惯使用购物筐，但冈田卓也坚信，美国百货零售业的现状，一定会成为日本同行未来发展的必然趋势。
减少售货员、自选服务，可以通过逐渐改变顾客的消费习惯来实现；但要做到“大批量进货”，必须具备一定的企业规模。“为了扩大规模和实现流通业的现代化，除了兼并外，别无他法。”冈田卓也在其自传中这样说道。
于是，冈田卓也开始在日本全国各地拜访同行、寻找志同道合者。1968年5月，冈田屋与总部位于兵库县姬路市的二木公司合并。在发表合并消息的媒体会上，冈田卓也和二木表示欢迎其他同行加入。随后，位于大阪的连锁超市西罗也决定加入。1969年2月，三家公司组成的新公司——佳世客（JUSCO，“日本联合商店公司”的英文缩写）诞生了。
1970年，世界博览会在大阪举行。此后4年，佳世客迅速发展，开出了53家新店。这个时期的一大创举是，佳世客开始与一些地方零售企业合作，将他们视作类似“加盟商”的合作伙伴——冈田卓也称之为“联邦制经营”。
冈田卓也相信：所谓经营，就是“集中”和“分散”的协调。在社会、经济环境变化剧烈时，推进分权；在变化缓慢时，加强集中管理。
“联邦制经营”让佳世客的店面数、知名度得到了快速提升。1974年9月，佳世客在东京证券交易所、大阪证券交易所和名古屋证券交易所同时上市。
在60多年的职业生涯中，除了佳世客，冈田卓也成功培育了包括永旺信用服务公司、MINISTOP便利店在内的20多家上市公司。
只做零售业
“在泡沫经济时期，零售业以外的投资建议很多，都说‘能赚钱’，但我一概不理会。”
1988年，佳世客花费400亿日元收购了美国女装零售商Talbots，5年后，Talbots在纽交所成功上市。从1990年开始，哈佛大学商学院把Talbots的企业经营战略作为教学案例——这是哈佛大学首次采用日本企业出资100%的子公司作为案例。
收购Talbots时，冈田卓也下了很大决心——400亿日元相当于当时佳世客两年的利润。但在面对日本经济泡沫时期来自地产、金融方面的巨大诱惑，冈田卓也表现得非常谨慎：“在泡沫经济时期，零售业以外的投资建议很多，都说‘能赚钱’，但我一概不理会。我们的本业是零售业。”
这种谨慎，加上冈田屋历史上一贯重视收支平衡的传统，让佳世客顺利渡过了经济泡沫破灭后的艰难时期。
1997年9月，由于亚洲金融风暴等因素的影响，日本知名零售企业八佰伴申请破产，其负债高达1610亿日元，是当年日本最大的零售业破产案。
尽管债务数额如此之大，佳世客还是决定接手重组八佰伴。对于这次收购，冈田卓也给出了一个相当感性的理由：“数年前，我随日本商工会议所代表团访问中国。一位中国朋友问我是做什么的，我回答说是做超市的，对方马上说，原来是和八佰伴做同样的工作。”
对于当时刚进入中国不久的佳世客来说，1992年就进驻上海的八佰伴，在中国及东南亚地区的知名度的确要高得多。收购八佰伴，为佳世客此后在中国的发展奠定了良好的基础。
2003年，更名后的永旺集团又收购了麦凯乐——一家销售额1万亿日元的大型连锁超市；2005年，接手经营不善的日本家乐福；2006年，永旺与丸红联手，买下了昔日竞争对手——大荣百货的股份……在永旺的收购名单中，的确鲜少见到零售业以外的企业。
不做“杂鱼”
20世纪中期，“零售业是杂鱼”的说法曾让青年冈田卓也深感不忿。
2001年，冈田卓也做出了一个让人吃惊的决定：将沿用了30年、已具有颇高知名度的集团名称“佳世客”改为“永旺”。
冈田卓也认为，一家企业的寿命一般只有30年，30年之后，企业变大了，要进行创新和改革就会非常困难，而对一家新企业来说，改变要容易得多：“所以我从改名字入手，在佳世客成立30周年的时候，果断地更改集团名字，希望它有一个脱胎换骨的机会。”
事实上，改名只是冈田卓也变革思维的一个体现。20世纪60年代，冈田屋做出过很多新鲜创举。
1961年，为了解决硬币不足带来的找零问题，冈田卓也命人在冈田屋门口设立了一个抽奖处，顾客花1日元就能买一张抽奖券，奖金高达1万日元。很快，抽奖处就吸引来了大量顾客，不仅解决了零钱问题，更让冈田屋的知名度大大提高。
此外，冈田屋还经常在卖场内辟出一块“特价场”，专门出售价格低廉的仓库存货或断码产品。虽然进入“特价场”需要花10日元购买一张入场券，但希望拣便宜的心理仍然让顾客趋之若鹜。这样一来，冈田屋不但可以增加收入，还顺利解决了滞销商品。
更著名的是“向太太们买创意”的活动。有一段时期，冈田屋每年都会请周围的主妇给自己提新奇构想，一旦被采纳，便能获得500-1000日元不等的购物券。这项活动吸引了数万名主妇，为冈田屋带来了一些千奇百怪的创意，比如带抽屉的切菜板、底部可以开孔泄水的盒子等等。根据这些构想生产出来的自有商品，极受消费者欢迎。虽然这项活动每年要花掉约10万日元，但它带来的效益的确非常可观。
虽然现在看起来，这些方法并不算多特别，但在当时的日本零售业，冈田屋的做法的确开了业界先河。
改换店址是冈田卓也热衷的另一项变革。在担任佳世客株式会社社长的14年中，冈田卓也关闭了184家店，也新开了几乎同等数量但规模更大的新店。
关闭店铺总是会引起人们不好的联想，但冈田卓也不在乎：“美国的零售业指南年度报告中，总是先介绍一年中关闭了多少店铺，然后才介绍新开了多少店铺。关店是零售行业的一项重要战略。”
对于变革，冈田家族的家训里有一个形象的比喻：给顶梁柱装上车轮。意即，在坚持主业的同时，灵活适应顾客的变化，及时做出变革和创新。
所谓经营，就是“集中”和“分散”的协调。在社会、经济环境变化剧烈时，推进分权；在变化缓慢时，加强集中管理。
20世纪中期，“零售业是杂鱼”的说法曾让青年冈田卓也深感不忿。多年之后，零售业的社会地位有了很大提高，现在大多数人会认为零售业是一个不错的产业，但冈田卓也认为这还不够，他在自传中写道：“我的人生就是致力于提高零售业社会地位的一生。”
冈田卓也有三个儿子：冈田元也、冈田克也、冈田昌也。老大元也继承了家族事业，现任永旺集团全球CEO，老三昌也是一名记者，而老二克也是目前整个冈田家族中知名度最高的，他是现任日本外务大臣。