企业兼并整合管理的实证研究及启示——评GE Capital成功的兼并整合管理，本文主要内容关键词为：启示论文,实证研究论文,企业兼并论文,Capital论文,GE论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入90年代，以美国为代表的西方诸国掀起了第五次兼并浪潮，且此次浪潮涉及金额之巨、影响面之广远非以往各次可比。就连一向反对兼并的日本、韩国也卷入其中，放宽了对兼并的各种限制。
一、整合管理是兼并成败的关键
企业兼并的效果究竟如何呢？麦肯锡公司研究了1990— 1995 年的150起兼并交易，个案金额均超过5亿美元，以发生交易三年后的股票价值与行业指数对比作为评价标准，结果表明，30%的交易严重损害了股东的收益；20%损害了部分收益；33%只创造了少量回报；17%创造了大量回报。
麦肯锡公司对大量失败案例的进一步分析发现，合并中的管理不善如交流沟通不够、无力留住有价值的人员、组织结构调整失效、忽略文化差异等是兼并失败的重要原因。Mercer管理咨询公司则从收购价格、战略意图和兼并整合管理三个方面研究其与兼并效果的关系后，得出结论，兼并整合管理对于兼并最终效果有直接的影响。
整合管理是企业兼并成败的一个重要因素，涉及了相关当事人的动机、思想状态、个体和群体行为以及合并所带来的一系列动态发展变化，这些因素不易衡量且隐蔽性较强，易被管理者疏忽，处理不当影响面很大，直接关系到合并的最终绩效，而这些正是整合管理所要面对和解决的。在此，我们可以给出整合管理的定义，整合管理是指由兼并方或兼并双方共同采取的一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的管理措施、手段和方法，涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次兼并活动必须面对和完成的各项工作。
整合管理不仅包括有形资产的整合，如生产制造能力的合并、销售渠道和客户资源的共享等，而更重要也是最难的却是处理大量无形的问题，如文化冲突、敌对态度、双方的能力差异等，这些问题处理的好坏将直接关系到有形资产整合后的运行状况。怎样进行有效而成功的整合管理？这对任何一个要采取兼并战略的企业来说都是十分重要和必需的。
整合管理有很强的实务性，在研究整合管理问题时要结合企业兼并的具体实践，通过电器资本服务公司（GE Capital）在过去进行的一系列成功整合管理经验有助于我们对整合管理有一个全面而深刻的认识。
二、成功整合管理的原则
GE Capital前身为通用电器公司的一个部门，主要为持有信用卡的顾客购买GE产品服务，至今已成为一家拥有27种不同业务，1996年净收入达到28亿美元的大型金融服务集团。业务范围从个人信用卡服务到商业性不动产贷款，以及铁路机车和飞机的租赁业务，而其中一半以上的业务是通过兼并而来的。
在GE Capital的兼并中，最成功的是其整合管理，公司总裁盖瑞·温特（Gary Wendt）说“GE Capital正努力使其兼并整合成为公司的一种核心能力，并将其作为一种竞争优势来确保公司未来的持续增长。”从GE Capital的兼并整合中，我们可以看到以下几个基本原则：
1.整合管理贯穿于整个新企业的管理运作中 兼并方的经理往往认为，兼并的全过程由一连串完全想象得到的阶段组成：选择兼并对象，确立第一候选人，发出要约，完成财务评估，公开宣布签署合同，结束交易。自然地将整合放在交易结束后开始。
GE Capital通过经验认识到整合不是交易后才开始的。在80年代中期，GE Capital兼并了Dart & Kraft租赁公司和Kerr租赁公司，并想将后者整合进前者。在这期间，GE Capital又兼并了Gelco公司， 一个大得多的租赁公司，并准备将D&K和Kerr公司整合进Gelco租赁事业部，将Gelco其它部门剥离进其它事业部，出售非战略性的部门。
对于这个较为复杂的兼并，GE Capital的一位人力资源经理建议交流专家利用Gelco兼并交易结束前的时间， 为整合建立一套交流计划和战略框架。这一战略框架包括兼并交易结束后的48小时快速交流，在新组织中为前Gelco、D&K、Kerr公司的高级经理们准备的制度阐述，总部职员处理一些必要合并问题的方法，以及一项安置计划等。
兼并Gelco获得的巨大成功使GE Capital认识到， 在交易结束前对整合进行精心安排将使这一复杂的转换过程顺利完成。通过不同职能部门负责人会议，安排各部门必须掌握的情况，发展初步计划用于交易结束后的管理。
2.整合管理需要被看作和经营、市场或财务一样的独立职能GECapital在整合管理中引入了专职整合经理角色。 在整合管理的准备期，GE Capital有一个包含不同领域人员组成的兼并特别工作小组。被兼并企业也有类似小组。两个小组共同作出整合计划，整合经理一般是兼并方准备小组的负责人。
整合经理首次出现在对Gelco的兼并，图勒（Toole）作为兼并特别工作小组的负责人被要求留下来主持被兼并的Gelco公司， 在确保整合中的双向交流和福利安排顺利进行后，指导Gelco 的高级经理们朝公司预定目标迈进。
1980年底，各项指标显示Gelco公司的整合相当成功， 但整合经理的角色直到几起因没有整合经理而无法完成整合过程时才得到重视。例如，1991年GE Capital的信用卡部购买Burton集团信用卡公司时，没有设立整合经理，两年后，该公司仍未达到预期效果，只好进行重新整合，这次任命了一名全日制的整合经理，并扭转了局势。
在GE Capital，整合经理的重要性不亚于经营、财务、市场等部门。他们负责构建和推行有序的整合计划。并在GE Capital和新组织之间建立联系，帮助双方相互了解，使得信息和资源能在兼并双方自由往来，并随着时间成为一种自然生成的纽带。
3.影响整合的各事项在签署协议后尽早宣布并执行 GE Capital认识到，被兼并方员工需要事前安排好的安全和信心机制，尤其是对未来工作和报酬的安排计划。当安全体系没有确立时，生产水平、客户服务和创新能力都会迅速下降。工作热情也会消失，代之以逐渐上升的对抗情绪。为加快合并后公司各项生产经营活动走上正轨，必须尽早实施所必须的各项变化。
1991年，在对一家欧洲的财务公司实施兼并时，GE Capital认识到公司12个管理层造成了高成本和高控制，组织创新和改变能力相当有限。但因害怕士气受损，保留了管理层的所有成员，一年下来，被兼并公司业绩仍然很差。最后不得不强制性地实行彻底合并，令GE Capital管理层吃惊的是，大多数员工不仅没有反对，反而奇怪GE Capital为何这么迟才推进这一过程。
4.成功的整合不但融合了不同的业务领域，还融合了不同的文化 整合管理最基本的任务是使所有的员工更快开始工作，但兼并双方的价值观和思维方式各不相同，特别两个公司基于不同的国家文化时，这种不协调就更明显了。GE Capital通过四个方面的工作，来促进双方文化的融合。
（1）短期会晤和100天整合计划 交易一结束，GE Capital立刻为新公司的管理成员和相应的GE Capital成员安排会晤。由被兼并公司的经理们分析原公司的优势，以及对新公司发展机遇的看法。 然后， GECapital 的领导、 整合经理和其他高级经理将给出被兼并公司作为GECapital一个事业单元的标准，包括25项政策和行动清单。
最后，双方共同制定100天的整合计划，包括职能部门整合、 需要那些步骤来完成财务和流程的一致，需要哪些福利和补偿的改变等。
（2）列出面临的文化问题为了直接了解双方文化的差异， GECapital利用对焦点团体和雇员、顾客的调查，从4个维度：成本、技术、商标和客户作出双方企业文化的散点图和分析报告，将双方顾客和员工对公司的看法进行对比。
根据调查结果，GE Capital和被兼并方的经理进行为期3 天的“解决文化问题”会议，一般在100天计划实施的最后举行， 与会者通过数据结果的讨论集中分析双方文化的差异性和相似性，如成本控制、市场进入模式、权威概念等的差别。
根据讨论结果和100天整合计划的实施情况， 由新公司制订一份弥合文化差异的具体计划，这一计划将持续6个月甚至更多时间。
（3）层层铺开整合过程
文化融合的关键是使更多一般雇员能纳入文化的整合与重建，GE Capital发现，最有效的方式是行动，即通过两个公司人员越快地在重要事情上一起工作，整合效果会越好。
1995年，在GE Capital全球财务公司兼并了日本Minebea 财务公司后，公司领导人指定由合资的GCF-Minebea的一些经理小组在头100天完成了一项关键的公司业务，来自两个公司的人员在一起共同工作，很快取得了成果，使双方员工都感受到了兼并的好处，对未来的继续合作充满信心。
三、GE Capital成功整合管理对我国企业兼并的启示
进入90年代，随着证券市场的兴起和“十五”大提出“抓大放小”政策的实施，以及我国国有企业进一步深化改革和建立现代企业制度的需要，我国的企业兼并呈现逐年上升的趋势。但在实际的兼并案例中，兼并方企业对于兼并整合管理还没有给予足够的重视，许多兼并的整合管理实际上是强制进行的，由于受到来自被兼并方高层管理人员或雇员的抵抗，产生了高额兼并成本。如杭州“金松洗衣机”对“东宝空调”的兼并，就由于被兼并方高层管理人员带走企业技术图纸和营销骨干造成了不小的损失。
GE Capital在过去五年进行了100多次兼并，使产量提高了30 %，促进了其全球事业的发展，净收入翻了一番，其成功的整合管理经验对于我国的企业兼并有很好的启示。
（1）重视整合管理的准备阶段
准备阶段是指在兼并交易完成前兼并方所作的各项准备工作。我国企业兼并的实践显示，这一阶段工作还显得太单薄甚至根本没有。不少由行政主管单位牵线的兼并，是在主管官员一手捏合下完成，兼并双方不仅没有选择权，而且几乎没有兼并前的整合准备就进入实质性的合并后运营阶段；在股票市场这样的案例也很多，如“大港爱使”风波，“君安、申华和华晨”的控制权之争，以及大量通过大股东股权转让实现的控股兼并都没有实质性的整合管理准备阶段。
没有整合管理准备阶段的兼并在合并过程中容易碰到问题。在这个时期，通过兼并双方各部门人员的大量接触和不断交流，可以对双方的工作流程及部门间协作模式有个全面的认识，分析各方优势和不足，为增进共识、弥合差异和下一步制订部门整合具体计划作准备。
（2）专人负责整合管理的全过程
整合管理贯穿了兼并的全过程，整合管理的效果好坏也不是由一个公司所能决定的。在整合管理的准备期，需要建立由双方各部门人员组成的两个特别工作小组，各工作小组设立一名负责人，由负责人领导各自小组的工作，进行整合计划制订前的双向沟通。
特别工作小组负责人对整合管理具体计划的制订意义重大，他们不仅需要有丰富的知识背景，还必须对所代表企业的发展历史、经营现状、内部控制和决策系统以及企业文化有深刻的认识，可以从战略管理部门和人力资源部门选择。
在准备期工作结束和相应的整合计划完成后，这些特别工作小组的绝大部分人员将回到自己原有工作岗位或进入新的工作岗位。整合管理进入计划实施期，为了保证整合管理工作的连续性，可以由兼并方特别工作小组的负责人设立专门的过渡部门或直接由其领导被兼并公司。在杭州金松家用电器对杭州兴业塑料的兼并、“娃哈哈”对“杭罐”的兼并中，就是采用后一种方法将兼并方的战略意图不断地贯彻下去。
（3）企业文化的融合不容忽视
企业文化是企业在长期生产经营和管理活动中所形成的以共享价值观为核心的行为准则和价值评判标准，企业文化中包括了企业的精神、形象、素质、作风、目标、制度、产品，还有企业家自身的精神面貌。
企业文化的实质是人的文化，是企业的无形资产，企业文化一经形成，就具有导向、激励、约束和凝聚作用，决定了企业所有员工在工作中的行为模式和取向。在正常的经营活动中，人们往往无法感受到它的存在，而一旦兼并发生并对被兼并方的企业文化产生威胁时，就会引起被兼并方强烈的反应，特别是在他们对自身企业文化有极强的认同感时。被兼并方经常会保护自己的文化在兼并中不受侵犯，抵抗兼并方采取的各种变化措施，直接导致了双方整合中的文化冲突。
文化冲突在兼并中是不可避免的，处理不好会产生大量不必要的内耗，要有效地融合双方的文化，建立起新的文化，要通过认识双方文化→确定文化差异→寻求协调办法→确定文化整合方案→实施这样一个程序来完成最终的文化整合。在这一过程中，兼并方给予被兼并方充分的尊重和信赖，以获取被兼并方广大员工的支持是成功文化整合的关键。
（4）整合计划需要不断地调整
为了促进合并后的企业快速走上正轨，整合计划需要尽快实施，这样作还有助于对整合计划的实施效果作出评价并进行必要的调整。最初的整合计划往往由于兼并方的过于主观、被兼并方的自我保护和各种信息的不对称，隐藏了很多问题，随着计划的实施，这些问题逐渐反应出来，其中有计划中没有涉及的，也可能有已经考虑但对其影响层度认识不够的。同时，内外环境的变化也可能使在兼并前兼并方的战略意图需要作相应的改变，这些都要求对具体的整合计划进行不断的调整。
整合计划是通过实施→调整→再实施→再调整这样一个过程不断趋于完善的，实施与调整的中间桥梁是畅通的信息收集和反馈渠道。由于兼并方和被兼并方特别工作组的负责人熟悉整合计划的制订过程，因而，可以由他们来监督整合计划的实施情况，并对整合计划进行相应调整。这也从另一个角度说明了专人负责整合管理的重要性。